Внедрение систем управления знаниями

Интенсивная разработка в 1990;х гг. моделей и методов управления знаниями привела к первым результатам. Основной итог состоит в том, что в большинстве случаев, когда удалось успешно реализовать управление знаниями, реальный импульс развитию соответствующего проекта придавали именно сами специалисты, заявлявшие, что готовы поддержать этот процесс, поскольку компания будет работать лучше, если удастся объединить людей. В то же время в России пока наблюдаются лишь первые призывы к сосредоточению усилий на данном направлении инноваций.

Анализируя западные источники по проблемам управления знаниями, можно заметить качественное различие между начальным периодом экспериментов и последними, наметившимися усилиями в управлении знаниями.

На начальном этапе основные надежды возлагались на информационные технологии. Самым простым решением виделось назначить заместителя директора по ИТ ответственным за управление знаниями (SKO — Senior Knowledge Officer). Однако такое решение почти всегда ошибочно по ряду причин. Во-первых, поскольку сама идеология управления знаниями пока находится на стадии выработки, менеджеры по информационным технологиям часто не знают с чего начать.

Специалисты по информационным технологиям не всегда годятся на роль SKO. Их не обучают бизнес-моделям и рыночной стратегии. Кроме того, им не хватает понимания важности организационной культуры в процессах управления знаниями. ИТ-специалисты — это, прежде всего, специалисты по сбору и поиску явно выраженных знаний, a SKO должны быть более сосредоточены на аспектах знаний, которые реализуются как в технологической, так и гуманитарной составляющих организации. Вместе с тем вполне возможно и сотрудничество указанных специалистов. ИТ-специалисты могут специализироваться на хранении, «разметке» и извлечении данных, а менеджеры по управлению знаниями — на корпоративном обучении, групповой работе и передаче знаний.

Прежде всего руководство организации должно стремиться к расширению потока знаний, поступающих от одних сотрудников к другим и от отдельных людей ко всей организации. Взаимное распространение и использование персональных знаний (знаний, принадлежащих одному человеку) и общих для организации (знаний, собираемых организацией) способствует появлению нововведений и производству новых продуктов.

Успешно работающие SKO прекрасно понимают, что управление знаниями не самоцель. Они полагают, что данное направление должно развиваться в соответствии с бизнес-моделями и общей стратегией компании, и чтобы получить прибыль от управления знаниями, сначала в них надо инвестировать (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Динамика прибыли от управления знаниями в зависимости от фазы их жизненного цикла.

В последнее время наблюдается тенденция перехода от повсеместных попыток подменять управление знаниями внедрением информационных технологий компании к более глубоким представлениям о предмете и способах управления знаниями. Можно даже говорить о переходе ко второму этапу в развитии управления знаниями, когда все более учитывается их сложность и многоплановость, а также человек и группа как основные носители и пользователи знаний (табл. 8.5).

Таблица 8.5

Два поколения специалистов, занимающихся управлением знаниями

Задача современного менеджмента видится в том, чтобы, используя все многообразие ресурсов и компетенций, пробиться на новые рынки или опередить конкурентов на уже освоенных рынках путем обновления своих продукции или услуг. Для этого очень важно ответить на следующие вопросы: каким образом уже имеющиеся преимущества компании оцениваются на рынке? обладают ли конкуренты аналогичными преимуществами? какие комбинации знаний могут привести к улучшению сложившегося положения? Менеджмент остро нуждается в обратных связях от всех компонентов рыночной среды, поскольку они стимулируют обновление базы знаний компании и появление новых идей.

Следующая задача состоит в том, как не потерять творческие идеи и каким образом их можно развить, а затем воплотить в жизнь там, где они принесут наибольшую пользу (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Организация управления знаниями на основе интранета (Нонака и Такеши, 1993).

Данная задача требует лучшей работы со знаниями и инновациями, а также их коммерциализации, что и предполагает выделение управления знаниями в отдельную область активности руководства и персонала. Эта часть стратегии является самой трудной, но в то же время и самой перспективной в части повышения эффективности работы компании.

Первый этап формирования управления знаниями выявил целый список проблем, с которыми столкнулись исследователи и практики. Одной из основных теоретических проблем развития и применения знаний или добавления этого элемента к другим стратегиям является комплексная природа знаний.

Опыт возникновения искусственно-интеллектуальных идей в 1960;х гг. и их внедрения в 70-х и 80-х гг. прошлого века показал, что нельзя просто собирать знания в компьютере, поскольку само по себе это не обеспечивает рост эффективности их использования. Беспокоящая специалистов тенденция в управлении знаниями проявляется в том, что менеджеры ИТ, администраторы баз данных, а также поставщики программного обеспечения просто решают все вопросы, подменяя понятие «знание» на понятие «информация» .

Очевидно, что в работе организации важное место занимает деловая информация. Качественное управление информацией включает:

• — эффективные информационные решения;
• — информационную проходку;
• — средства поддержки принятия решения;
• — инструменты управления документопотоками;
• — программное обеспечение коллективного пользования.

Однако управление знаниями выходит далеко за указанные границы. Основные трудности появляются не в работе с точными, фактическими данными, а при анализе скрытых и подразумеваемых знаний, которые труднее выразить и закодировать. Очень часто самое ценное знание, которым обладает предприятие, содержится в головах сотрудников, в точках зрения заинтересованных сторон и особенно клиентов.

Серьезная проблема управления знаниями состоит в том, что до сих пор не создано стандартное представление знаний. Наличие отдельных разрозненных систем представления знаний (в математике, химии и некоторых других пауках) не дает возможности построения логически полных систем представления знаний, охватывающих многие области.

Несмотря на наметившуюся тенденцию перехода ко второму этапу управления знаниями, и постепенному переносу акцента на социальные и гуманитарные составляющие данной проблемы, материалы на эту тему чаще пишут в компьютерных публикациях, ставя это понятие в один ряд с системами документооборота, электронными коммуникациями и искусственным интеллектом. Вне всякого сомнения, все эти новейшие технологии способны помочь компании в решении задач накопления и распространения полезной информации, но не знаний.

Необходимо понимать, что, несмотря на успехи в развитии нейронных компьютеров и экспертных систем, единственным носителем знаний и инструментом их обработки по-прежнему остается человек. Поэтому на самом деле управление знаниями — это управление персоналом в контексте наращивания интеллектуального капитала компании.

Еще одна большая проблема управления знаниями заключается в трудности их передачи. Знания невозможно просто вложить в голову или записать на магнитный носитель. Знания передаются посредством информации и, по мере усвоения этой информации человек переходит на следующий уровень овладения ею. Это трудный и долгий процесс, занимающий иногда годы. Не случайно организации стараются брать на работу подготовленных специалистов, обладающих требуемым уровнем и охватом знаний.

Следующей проблемой, тесно связанной с управлением знаниями, является потеря знаний при сокращении персонала. Поскольку основными носителями знаний в организации являются люди, а на передачу знаний требуется время, наиболее ценными с этой точки зрения носителями информации являются сотрудники, проработавшие в компании много лет. Достаточно часто сокращения в организации начинаются с людей предпенсионного возраста, при этом организация, по сути, сокращает свой интеллектуальный капитал. Западные компании в таких случаях достаточно часто прибегают к переводу руководителей и специалистов на высокооплачиваемые должности консультантов компании, что позволяет сохранить их знания для компании еще не на один год.

Очень серьезная проблема, возникающая после того, как уже внедрена та или иная информационная система, поддерживающая управление знаниями, связана с выбором (фильтрацией) наиболее важных сведений. Часто знания разделяют на ключевые и периферийные. При этом ключевые отличаются инвариантностью в течение длительного времени.

Большое внимание в исследованиях проблем управления знаниями уделяется ключевым компетенциям, их влиянию на развитие фирменной стратегии в целом. Важно определить, какая часть знаний, задач или компетенций является ключевой, насколько они совпадают с ключевыми компетенциями компании и имеются ли ключевые задачи, решение которых под силу только данной организации.

В западных странах периодически проводятся более или менее широкомасштабные опросы менеджеров, внедряющих управление знаниями. По результатам опросов определяется, с какими трудностями встречались западные компании, которые в течение нескольких лет имеют опыт внедрения управления знаниями. Ниже приведены результаты исследований, проведенных в 1998 г. рядом западных консалтинговых фирм.

Респонденты — как правило, сотрудники, ответственные за внедрение системы управления знаниями, — формулировали и оценивали проблемы, с которыми они сталкивались в своей деятельности. В результате выявились следующие проблемы.

• 1. Отсутствие владельца процесса — 64% ответов респондентов.
• 2. Отсутствие времени — 60%.
• 3. Несовершенство организационной структуры — 54%.
• 4. Недостаточная убежденность высшего руководства — 46%.
• 5. Отсутствие вознаграждения и признания — 46%.
• 6. Придание большего значения индивидуальной работе по сравнению с командной работой — 45%.

Другие опросы, проведенные в США в 1998—2002 гг., показали, что от 53 до 80% респондентов считают наибольшим препятствием при внедрении управления знаниями неадекватную организационную культуру, отсутствие четкой постановки цели и слабое использование уже имеющихся ресурсов.

Проблема не в отсутствии талантливых менеджеров, а в отсутствии эффективной системы управления и корпоративной культуры, которые позволили бы максимально реализовать интеллектуальный потенциал сотрудников. Именно по этой причине управление знаниями часто противопоставляют так называемой «стратегии войны за таланты» .

Еще более серьезной проблемой являются бреши между тем, что компании и их сотрудники знают, и тем, что они делают. Анализ, проведенный Porter и Bond (1999), позволил установить ряд причин такого положения дел:

• — управление знаниями в нынешнем его виде сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;
• — со знаниями склонны обходиться как с осязаемой вещью, отделяя знания как некоторую вещь от использования этой вещи;
• — в формализованных системах нельзя легко накапливать и передавать скрытые и подразумеваемые знания;
• — люди, ответственные за передачу знаний и внедрение управления знаниями, часто не понимают, какая действительно осуществленная работа должна быть задокументирована;
• — при управлении знаниями имеется тенденция фокусировать внимание на частной конкретной практике и игнорировать важность методологических вопросов.

Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание — практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер этой проблемы. Группа исследователей из Стэнфорда во главе с известным ученым Дж. Пфайфером изложила девять важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.

• 1. " Почему" важнее «как». Важность культуры. Почему трудно, например, воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты канбан, кружки качества), а не то, что составляет дух, идею менеджмента этих компаний. Поэтому менеджеры многих компаний не стараются действовать в терминах философии и социологии (почему?), а сводят все к рутинной деловой практике (как?).
• 2. Знания, полученные в ходе практики, — наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания, полученные через практику, развиваются в глубину и дают возможность исключить разрыв между информацией и конкретной практикой.
• 3. Конкретные действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции. Даже небольшие частичные изменения требуют развернутых последующих процедур: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, их критики и пересмотра. Этот процесс должен носить постоянный характер. То, что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает, и им должно быть ясно, чего не следует делать и почему. Сам пересмотр планов должен основываться на практических примерах.
• 4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на ошибки? При выработке культуры действий в фирме одним из важнейших элементов является характер реакции руководства на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, содержат в себе риск ошибки. Все модели и концепции содержат определенную недосказанность, кое-что, что требует практической проверки. Ошибки по этой причине не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий рол управленческой культуры.
• 5. Страх ошибок способствует появлению брешей «знания — практика» , а последние развивают новый страх. Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если его будут считать носителем ошибок и несчастий. Идея взять готовое со стороны, посмотреть, как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно к условиям организации требует такой культуры, в которой ошибки не преследуются поскольку обеспечивают возможность обучения. Одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в практику, прежде всего благодаря отсутствию страха ошибки. Руководители таких фирм не тратят время на поиски виновных, а пытаются построить культуру, в которой ошибки являются основанием для плодотворных выводов.
• 6. Ошибочна идея, что создание конкуренции внутри организации есть лучший способ управления, поскольку конкуренция вообще свойственна современной экономической системе. Это некорректная аналогия, и отношения людей в нормальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче осуществляется в подвижных организациях, чья внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс от внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, гасит позитивную мотивацию сотрудников.
• 7. Необходима система критериев оценки перехода от знаний к действиям. Система контроля и анализа должна не просто измерять уже достигнутые результаты, а помогать определить, почему такие результаты получены и что будет в будущем. Руководители часто склонны оценивать результаты, а не процессы. Немногие организации оценивают внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показатели уровня знаний (число патентов и ноу-хау; степень связности новых знаний; объем знаний, полученных извне). Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания — практика» и действовать в направлении их сокращения.
• 8. Разница между фирмами, которые успешно внедряют знания, и многими организациями, у которых с этим трудности, вовсе не в том, что одни фирмы населены лучшими людьми, чем другие. Разница состоит в ежедневной практике управления, которая олицетворяет культуру создания и передачи знаний и, что еще более важно, действий на основе этих знаний.
• 9. Задача руководителей состоит в построении системы действий, трансформирующих знания в практику. Только знаний об имеющихся брешах «знания — практика» недостаточно. Понимание полезно, только если оно ведет к конкретным действиям.

Проекты по управлению знаниями зачастую влекут за собой пересмотр основных внутрифирменных критериев и способов оценки производительности труда. Менеджеры по управлению знаниями часто выступают за разрушение сложившихся схем материального поощрения, ориентированных на отдельных работников, полагая, что стимулирование достоинств этих сотрудников не способствует коллективной работе.

Одни SKO рекомендуют поощрять командную работу путем продвижения по службе или премирования целых команд, другие — финансово стимулировать сотрудников, предоставивших для коллективной базы знаний лучшие описания методов и подходов, истории из практики или другие полезные для бизнеса сведения.

Специалисты по управлению знаниями обоснованно считают, что отсутствие системы вознаграждения персонала компании за предоставленные знания порождает мнение, что управление знаниями не играет никакой роли.

В результате может измениться структура вознаграждения не только рядовых сотрудников, но привлеченных специалистов, таких как юристы, архитекторы, web-дизайнеры или консультанты. В этих группах стандартным мерилом успешности служат оплаченные часы работы — чем больше часов оплачивает компания, тем важнее и успешнее считается работа. Корректно внедренная система управления знаниями возводит на месте старой схемы новую, основанную на индивидуальных и групповых вкладах в эффективность.

Несколько общих выводов для успешного развития и применения управления знаниями в компании:

• — компании необходима четкая стратегия в области управления знаниями с определением целей и ценности конкретных знаний. Организационные и культурные составляющие имеют гораздо большее влияние на развитие успешного процесса управления знаниями, чем технологические;
• — компании необходимо иметь единое управление в области «электронных» и «живых» знаний, в котором ключевую роль играет связка гуманитарных и информационных специалистов как координирующее и связующее звено. Анализ сорока специалистов, участвовавших в процессе создания системы управления знаниями, выявил пять основных новшеств и направлений, в которых эта деятельность имеет высокую эффективность. Это, прежде всего, научная форма выработки знаний в рамках управления знаниями заменяется проектной: под конкретные проблемы оперативно проектируются и создаются междисциплинарные команды и системы работ, ведущие к появлению локального, но действенного знания;
• — мультимедийные информационные технологии отчасти позволяют обходить отсутствие единого стандарта храпения и передачи знаний. Они позволяют хранить, транслировать, обрабатывать любые следы бизнес-процессов: образы объектов, образы операций, способы действий, формы координации работы команд;
• — средства коммуникации позволяют создавать новые проектные, прежде всего, сетевые формы групповой работы и обеспечивают их координацию на расстоянии;
• — в условиях отсутствия единого стандарта возрастает роль объяснения как технологии, ведущей к развитию обмена знаниями и их лучшему освоению при совместной работе коллег из различных по технологии и субкультуре подразделений;
• — важным источником и инструментом для порождения и обмена знаниями внутри компании стали корпоративные порталы знаний (EKPs — Enterprise Knowledge Portals).

Исследование связи между инновацией и финансовыми показателями международных компаний в Японии показало, что инновационные фирмы более прибыльны и растут быстрее, чем менее инновационные. Изучение обмена знаниями между партнерами показало также, что эти инновационные компании не только получали, но и передавали знания.

Компании, которые использовали сотрудничество с целью получения знания, были более способны преуспеть в получении и поддержании конкурентного преимущества. Более того, в этих компаниях долгосрочные финансовые показатели деятельности улучшались. Объяснить это можно тем, что компании, которые превосходят других в области получения знаний от партнеров, имеют возможность лучше приспособиться к динамичным изменениям окружающей среды. Используя сотрудничество и обмен знаниями, эти компании более эффективно отвечают на нужды потребителей. Не случайно поэтому, что число компаний, деятельность которых основана на получении и использовании знаний, неуклонно возрастает.

Экономические системы развитых стран стали информационно обусловленными. Поэтому компании должны теперь конкурировать, создавая, получая и внедряя новые знания. Так как знания, опыт и навыки распространены между компаниями на рынке неравномерно, конкурентоспособность зависит от преемственности, способности компании осваивать новое.

В условиях все более нестабильной и неопределенной внешней среды инфраструктурным средством, помогающим компании в достижении ее стратегических целей, становятся стратегические альянсы. Наиболее вероятными партнерами для создания альянса с целью получения знаний чаще всего выбираются фирмы со стратегической ориентацией на новые товары или на имитацию продукции лидеров рынка.

В ситуации развития новых технологий совместные предприятия — самая подходящая структурная форма альянса по нескольким причинам. Во-первых, наблюдается относительно меньшая нежелательная утечка информации, если получение знаний происходит в обособленном от материнских компаний предприятии. Во-вторых, представляется, что в результате получения знаний от других организаций улучшаются финансовые показатели организаций-партнеров. В-третьих, снижаются риски отдельной компании в случае неудачи. Инновации включают в себя многое, начиная с новых стратегий и заканчивая новой продукцией и путями управления организацией.

Преимущества будут на стороне тех фирм и компаний, которые способны организовать общие исследования со сторонними лабораториями и университетами, а также создающие совместные предприятия. Вместо того, чтобы полагаться на собственную научно-исследовательскую и проектную базу, крупным и даже средним компаниям можно было бы инвестировать в мелкие организации, обладающие необходимым научным потенциалом.

Таким образом, управление знаниями в контексте их создания, накопления и сохранения — это один из видов страхования бизнеса, причем предметом такого страхования выступает существующий в организации порядок успешно реализуемых процессов.