Анализ эффективности антикризисного управления в некоммерческих организациях

Такие организации, как министерства, мэрии, районные управы, больницы, общеобразовательные школы, отделения политических партий, религиозные общины, университеты, музеи, союзы деятелей искусств, не ставят перед собой цели получения прибыли. Но они также уязвимы для кризиса. Кризисы в таких некоммерческих организациях (НКО) труднее идентифицировать, они носят более скрытый, латентный характер, дольше развиваются, легко переходят в хроническую стадию, а руководители и стейкхолдеры таких организаций обычно неохотно признают наличие кризиса и часто делают все возможное, чтобы скрыть его от общественности.

Наиболее заметным следствием кризиса в НКО является смена руководства. Естественно, большинство руководителей НКО опасаются такой перспективы и готовы прислушиваться к советам консультантов по кризисному управлению. Анализ кризиса и рекомендации, сделанные на его основе, будут полезны не только действующему руководителю НКО, но и лицу, пришедшему ему на смену.

Антикризисный менеджмент в НКО имеет много общих черт с АКУ в коммерческих организациях, однако имеется и ряд важных отличий. Как правило, новые методы и подходы антикризисного планирования и управления формируются в корпорациях, на фирмах, получают апробацию на рынке, обобщаются в теоретических исследованиях, лишь после этого возникают идеи использования результатов исследований в широком спектре организаций самого разного профиля.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что АКУ в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем антикризисное управление фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, сопоставимые с активами крупных корпораций, которые предназначены для решения социальных и гуманитарных задач. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, жестко регламентировано. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации их поведения; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством или общественными организациями. Регламентирует процесс принятия решений менеджерами значительно большая открытость НКО для общественного и государственного контроля, большая зависимость от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

В современных развитых обществах, как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений. Также многократно возросли сложность и масштабы деятельности организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все больше проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Все более интенсивными становятся процессы обмена управленцами высшего звена, когда руководители корпораций назначаются на ответственные государственные и муниципальные должности, а должностные лица возглавляют фонды, движения и другие некоммерческие организации. Отсюда вытекает возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий антикризисного управления в НКО.

Для понимания особенностей посткризисного контроля в НКО необходимо учитывать два типа отличий НКО от коммерческих организаций:

• 1) отличия с точки зрения целей;
• 2) отличия с точки зрения эффективности их функционирования.

Отличия с точки зрения целей

Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей и задач и определяются миссией организации. Это положение общее как для корпораций и фирм, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. В отличие от корпоративной миссии, миссии НКО часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительского совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают свои налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы Правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

Различия между целями организаций двух типов существенные и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Сравнение фирм и некоммерческих организаций с точки зрения целей

Если для корпоративных целей вполне оправданным и осуществимым практически требованием является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и вовсе невозможно. Хотя неверно утверждать, что цель максимизации прибыли — определяющая для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития. Тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и все остальные цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Поэтому при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т. е. нет некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели как фирмы, так и бесприбыльной организации могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые в конечном счете определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Даже если цели НКО ясны, они не конфликтуют и неизменны, оценка производительности организации является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений (департаментов) организации.

Конечно, данная проблема не уникальна для НКО. В малых фирмах дифференциация и департаментализация представляет проблему измерения производительности (как оценить производительность, например, отдела кадров?). Проблема обостряется во многих НКО за счет того, что не существует «фундаментальной», базисной единицы оценки производительности (например, такой, как прибыль на акцию, рентабельность активов и т. п. — в случае коммерческой организации), которая должна быть использована для оценки деятельности организации в целом.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности, которая должна быть измерена, в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т. е. не могут быть непосредственно измерены, то могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности Н КО в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой. Однако даже это «объективное» измерение должно использоваться с осторожностью: состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и пр. не одинаковы, следовательно, вряд ли справедливо использовать этот критерий изолированно. Во время кризиса такая задача еще более усложнится. Представим себе следующую ситуацию. Правоохранительными органами задержана группа школьников, принимавших и распространявших наркотики. Налицо кризис. Однако школа лучшая в районе по успеваемости учеников, школьная футбольная команда побеждает на городских соревнованиях, школа является лидером в районной художественной самодеятельности, имеются и другие неоспоримые успехи. Можно ли говорить, что организация находится в кризисе?

Одно из нежелательных следствий использования таких «вторичных индикаторов» — то, что построенная на них система измерений может неадекватно представлять усилия людей в НКО по сравнению с измеряемыми целями. Так, например, школа может выпускать невротических, социально плохо адаптированных людей, не знающих, чем занять свое свободное время, но в то же время успешно сдающих выпускные экзамены.

Школы и другие профессиональные бюрократии часто неохотно представляют па всеобщее обозрение свои методы измерения производительности, считая, что они будут поняты упрощенно и неблагоприятно. Так, больницы избегают широкого представления статистики смертности, полиция редко публикует цифры раскрываемости преступлений. Когда же на них оказывается давление, они охотнее предоставляют информацию относительно входов, чем выходов организации, например, информацию относительно количества зачисленных учащихся, предоставленных новых квартир очередникам или числа созданных новых рабочих мест. Однако эти же организации менее охотно предоставляют информацию относительно соотношения количества зачисленных учеников к окончившим, числа предоставленных квартир к числу людей, поставленных в очередь, зарегистрированных преступлений к раскрытым, предоставленных рабочих мест к числу вновь зарегистрированных безработных и т. д.