Применение аутсорсинга. 
Теория менеджмента

Аутсорсинг — передача (непрофильной) части бизнес-процессов (функций) компании на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области (англ. outsourcing: out — внешний, source — источник). Предтечей термина «аутсорсинг» было понятие «субконтрактация» .

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее одного года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Применение аутсорсинга предполагает распределение ответственности за исполнение процессов предприятия, компании между внутренними и внешними исполнителями (рис. 13.17).

При проработке аутсорсинга в итоге модели ответственности за исполнение процессов и в описании корпоративной архитектуры компании претерпевают следующие изменения:

• o выделяются зоны ответственности за исполнение процессов компании и аутсорсера;
• o разрабатываются регламенты взаимодействия компании и аутсорсера, обеспечивающие неразрывность процессов.

Аутсорсинг обычно осуществляется в целях снижения операционных издержек при условии сохранения высокого качества товаров и услуг. Объектами аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. Однако согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на «основные» и «поддерживающие», подрядчикам в основном передаются нестратегичсскис или.

Рис. 13.17. Изменение ответственности за исполнение процессов при аутсорсинге.

неосновные для компании процессы. Привлекательной стороной такой политики аутсорсинга является то, что он включает работу рыночных механизмов для обеспечения лучшего качества вспомогательных и неосновных функций и работ, необходимых для жизнедеятельности компании. По оценке специалистов, наиболее распространенными считаются такие формы аутсорсинга, как бухгалтерский, юридический, кадровый, 1 Т, уборка помещений (клининг), аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, логистический, или транспортный, аутсорсинг, техническое обслуживание и ремонт, аутсорсинг персонала.

Объявляемые потенциальные преимущества аутсорсинга:

• 1. Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С заработной платы собственных работников необходимо отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу. Внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и (или) более высокий уровень услуг за счет спецификации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба.
• 2. Экономия рабочих мест. Создание собственной структуры требует дополнительных офисных площадей, оргтехники, канцтоваров, справочно-правовых систем, лицензионного программного обеспечения.
• 3. Постоянная безотказная работа. Собственным работникам необходимо предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма-аутсорсер работает постоянно.
• 4. Экономия времени. Подбор кадров — непростая задача, требующая времени. Необходимые инфраструктуру, технологии и специалистов можно получить у аутсорсера.
• 5. Гарантированное качество. Фирма-аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым рыночным опытом выполнения аналогичных работ.

Еще одним, менее очевидным на первый взгляд, достоинством аутсорсинга является возможность учиться у своего поставщика услуг.

Первый вопрос аутсорсинга — выбор объектов. Вариантов может быть много, но в любом случае при проведении аутсорсинга предприятие стремится оставить за собой «свои» ключевые, конкурентоспособные компетенции.

Второй вопрос аутсорсинга — поддержание этих ключевых компетенций на уровне, достаточном для жизнестойкости и конкурентоспособности предприятия.

Третий вопрос аутсорсинга — определение и обоснование того, что, кому и как передавать на аутсорсинг. При всей видимой простоте само решение об аутсорсинге может иметь взаимоисключающие последствия. Все предприятия представляют собой совокупность бизнес-единиц, готовых к аутсорсингу. Вопрос состоит только в целесообразности таких операций и применяемых моделей. В похожих ситуациях могут приниматься разные решения.

Ситуация Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с пей отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Паука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных и региональных формированиях.

Ситуация 5−1 «Структурирование деятельности компании»

Детерминирование функций и других составляющих менеджмента создает условия организации деятельности корпорации. Необходимость организации четкой и слаженной работы подразделений требует от руководства корпорации применения современных инструментов структурирования и организации деятельности.

Приоритетом применяемых в корпорации решений становятся процессно-ориентированный подход, методы описания и проектирования бизнес-процессов, проектирование и улучшение корпоративной архитектуры организации деятельности, современные организационные схемы управления, проработанные модели ответственности организационных подразделений корпорации, выверенные и наглядные процедуры взаимодействия подразделений.

Руководство корпорации организует изучение и применение инструментов и приемов организации деятельности рабочими группами по организационному развитию

В фокусе внимания рабочих групп по организационному развитию выделяются:

• o описание и улучшение бизнес-процессов предприятия;
• o анализ и уточнение зон ответственности подразделении;
• o мониторинг порядков применения действующих регламентов;
• o модернизация, адаптация и совершенствование организационно-распорядительной и нормативно-методической документации.

Материалы обучения и результаты разработок групп организационного развития разметаются на корпоративном портале, что обеспечивает быстрый и удобный доступ к информации из любого подразделения, с любой территориальной площадки корпорации. В корпоративном интернет-издании проводятся презентация, освещение применения и обсуждение методик и практик эффективных решений.

Предложите свои варианты состава и конфигураций обеспечения и проведения организационных улучшений