Разработка управленческих решений в кризисной ситуации и разработка рекомендации по их реализации

Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь предприятие занимается реструктурированием (опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти все эти этапы (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 — Характеристики этапов перехода российских предприятий к сетевой организационной структуре в процессе разработки управленческого решения Показатель Этап 1Переосмысление Этап 2Реинжиниринг Этап 3Реструктурирование 1 2 3 4 Основной подход Стратегический Тактический Оперативный Природа похода Концептуальный Технический Организационный Доминирующие цели Стратегические преимущества Тактика достижения конкурентоспособности Оперативная гибкость Показатели Эффективность (по намеченным целям) Эффективность (по производственным нормам) Численность персонала Работа с сетевой организационной структурой Стратегический выбор: сохранитьотложитьполностью переделать виды деятельности Виды деятельности — внешние, внутренние, оперативные процедуры Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений Мы живем в эпоху предприятий-сетей и сетей из предприятий, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики.

В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, телекоммуникационная организация, поставщики, субподрядчики.

Жесткая связь существует между управляющим офисом и телекоммуникационной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета телекоммуникационной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком телекоммуникационной организации. В случае установки оборудования жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и рекламным агентством. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем рекламного агентства, а рекламное агентство является окном в рынок для сети. Остальные связи, как телекоммуникационной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций, для промышленного производства поиск заказчиков для установки оборудования.

Телекоммуникационная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены телекоммуникационные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Телекоммуникационная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на установку и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек — проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица телекоммуникационной организации единовременных контрактов на поставку оборудования, проведение ремонтных работ. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.

Для стимулирования роста производительности труда в телекоммуникационной организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.

Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.

В случае ООО «Квинта», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь компания может стать телекоммуникационной организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава компании и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В компании в составе УПТК существуют собственные производственные отделения, которые так же должна быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе компании только тормозит их развитие. Вокруг компании существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть подразделений самой компании ориентировано на выполнение установочных работ так ПУ-3 специализируется на установке сложного оборудования для промышленных объектов, они также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками оборудования. При возвращении на местный рынок телекоммуникационных сетей, а это должно быть понято, как одна из стратегических целей предприятия, необходимо включать в сеть рекламное агентство, будет ли это агентство вновь создано или поглощено сетью будет зависеть от ситуации, которая сложится к тому времени. В перспективе возможно выделение из состава организации проектного блока и самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.

При организации работы линейного персонала ООО «Квинта» рекомендуется внедрить элементы проектного управления (см. рис. 3.4).

Рисунок 3.4 — Организационная структура ООО «Квинта» после реструктуризации

То есть производственные управления, входящие в компанию будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление компании, функциональные управления производственных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора телекоммуникационной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости производственных работ, срокам возведения объектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены основные понятия системы управления и формирования структуры организации как объекта управления.

Анализ текущей организационной структуры ООО «Квинта» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия дивизиональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же, ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры.

Кроме того, расчет диапазона контроля выявил, что организационная структура ООО «Квинта» характеризуется общим низким диапазоном контроля, а, соответственно, высокими накладными расходами. При этом он не является сбалансированным, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно, целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это, в — основном, функции экономического блока управления: маркетинг, кадровая работа и так далее.

В связи с выявленными недостатками предложена концепция преобразования дивизиональной структуры компании ООО «Квинта» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Виханский, О. С. Менеджмент: учебное пособие / О. С. Виханский. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. — 459 с.

Галькович, Р. С. Основы менеджмента: учебник / Галькович Р. С., Набоков В. И. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001. — 386 с.

Дафт, Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов / Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 736 с.

Дункан, Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов / Д. У. Дункан. — М.: Изд-во Дело, 2002 — 348 с.

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Изд-во Экомпресс, 2004. — 398 с.

Козлов, В. Д. Управление организационной культурой: учебник / В. Д. Козлов. — М.: Изд-во МГУ, 2001. — 297 с.

Ладанов, И. Ю. Практический менеджмент: учебник / И. Ю. Ладанов. — М.: Изд-во" Ника", 2002. — 348 с.

Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебное пособие / Г. Р. Латфуллин. — СПб.: Изд-во Лань, 2002. — 392 с.

Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — М.: Изд-во Высшая школа, 2003. — 281 с.

Мазур, И. И. Управление проектами: учебник для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдероне. — М.: Изд-во Омега-Л, 2006. — 579 с.

Райс, М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райс // проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5. С. 23−24.

Типовой сборник должностных инструкций. CD диск, 2004.

Юганов, Ф. Ф. Пути повышения рентабельности телекоммуникационных предприятий / Ф. Ф. Юганов // Журнал Промышленность. — 2004. — № 5. — С. 28−35.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Организационная структура ООО «Квинта»

Приложение 2

Managerial decisions in the Carnegie model-based

T he decision-making Model, known as the Carnegie model was developed in the work of Richard Kajerta (Richard Cyert), James March (James March) and Herbert Simon (Herbert Simon), and got this name because all these authors in one way or another, have been associated with the Carnegie-Mellon University. T hey conveyed the essence of the limited sound approach in decision-making and make something new in the decision-making process within the organization. U ntil this work is based on the study of economics that companies make decisions as if all the relevant information in the funnel leaks to the manager responsible for decisions to be made their choice.

T he study, conducted by the Carnegie Foundation, found that the decision at the level of the organization tends to connect many managers, and that the final choice of managers can make only in the coalition. T he Coalition is an alliance between several managers, each of the objectives and priorities. This Alliance could, for example, consist of conveyor line managers, professionals and even a group of people outside of your organization: important customers, bankers and representatives of trade unions.

Build coalitions managers in management decisions necessary for two reasons. First, it is often such that the objectives of the organization is not defined and the operational objectives of units, contradictory. When goals are unclear and inconsistent, managers cannot agree on priority issues. Therefore, they must come together and solve problems should be tackled first.

T he second reason for the creation of the Coalition is that each course is striving to be good, but it does not avoid the limitations associated with the factors described above. M anagers do not have enough time or intellectual ability to identify all indicators and digest all the information related to the problem at hand. T hese restrictions and convince managers to build coalitions.

M anagers talk with each other and share their points of view to gather information and reduce uncertainty. T hey consult with those who possess appropriate knowledge and interest in the results of the solution. Building coalitions promotes the development of management solutions supported by all stakeholders.

F orming coalitions has several implications for the decision-making process in the organization. F irstly, it should be understood that decisions are taken primarily not for finding the optimal solution for customer satisfaction. C

ustomer satisfaction, in turn, means that some organizations are more satisfied than the maximum level of performance that enable them to achieve several objectives at the same time. I n addressing the Coalition will take what is accepted as satisfactory by all coalition members. S

econdly, the managers concerned about pressing issues and quick solution. T hey deal with that and March called Kajert problem-oriented search … P roblem-oriented search means that managers are seeking in the immediately surrounding environment solution quickly neutralize problem. M anagers do not expect that they will be able to take decisions «when things soveršennejšee is difficult to define and rich in conflicts.

T his crucial difference from the Carnegie model theory of management, which is that every valid alternative solution can be parsed. T he Carnegie model also argues that it is enough to find a satisfactory solution and that the managers usually take first a satisfactory solution, the pop up to the surface.

T hirdly, discussion and debate is particularly important at the stage of identifying problems in the decision-making process. Y es as long as members of the coalition are imbued with problems, no action is taken. M anagerial decision-making Process described in the Carnegie model, schematic image in Figure 2. 1.

Figure. 1. the process of deciding on the Carnegie model

T he Carnegie Model indicates that the agreement through the creation of the Coalition Manager is a key part of making managerial decisions in your organization. T his is particularly true with regard to top level management. D iscussion and debate time-consuming, so solutions usually simplified procedures, and the selected alternative is more satisfactory than the most optimal solution. W hen problems are programmed, the Organization would rely on previous procedures and programme of action.

R ules and procedures in order to exclude the need for updating the coalition and disputes about the policy of the organization. On the contrary neprogrammirovann solutions require discussion and resolution of conflicts.

One of the best and most notable creators of coalitions in recent years, as its President, George Bush, who early in the process of making important decisions sought to build a broad coalition. When the process of deciding on the Persian Gulf war, President Bush guards the way personal calls and visits by leaders of world powers. So he tried to obtain their consent to his intent to oust Saddam Hussein out of Kuwait and a «new world order» .

Принятие управленческих решений в организациях на основе Модели Карнеги Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги — Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. .Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений—противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь.

Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением.

Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированны поиском. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение" когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.

В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1.

Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался добиться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать «новый мировой порядок».

Галькович, Р. С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р. С., Набоков В. И. — М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. — С.

67.

Ладанов, И. Ю. Практический менеджмент: учебник / И. Ю. Ладанов. — М.: Изд-во" Ника", 2002. — с.167

Галькович, Р. С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р. С., Набоков В. И. — М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. — С.

78.

Дафт, Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.

78.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебное пособие / О. С. Виханский. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. — с.67

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Изд-во Экомпресс, 2004. — с.112

Дафт, Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.90

Мазур, И. И. Управление проектами: учебник для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдероне. — М.: Изд-во Омега-Л, 2006. — с.211

Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д. У. Дункан. — М.: Изд-во Дело, 2002 — 348 с.

Козлов, В. Д. Управление организационной культурой: учебник / В. Д. Козлов. — М.: Изд-во МГУ, 2001. — с.89

Козлов, В. Д. Управление организационной культурой: учебник / В. Д. Козлов. — М.: Изд-во МГУ, 2001. — с.112

Дункан, Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д. У. Дункан. — М.: Изд-во Дело, 2002 — 348 с.

Ладанов, И. Ю. Практический менеджмент: учебник / И. Ю. Ладанов. — М.: Изд-во" Ника", 2002. — с.

145.

Ладанов, И. Ю. Практический менеджмент: учебник / И. Ю. Ладанов. — М.: Изд-во" Ника", 2002. — с.

147.

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Изд-во Экомпресс, 2004. — с.79

Ладанов, И. Ю. Практический менеджмент: учебник / И. Ю. Ладанов. — М.: Изд-во" Ника", 2002. — с.109

Типовой сборник должностных инструкций. CD диск, 2004.

Райс, М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райс // проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5. С. 23

Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебное пособие / Г. Р. Латфуллин. — СПб.: Изд-во Лань, 2002. — с.109

Райс, М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райс // проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5. С. 24

Райс, М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райс // проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5. С. 24

Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебное пособие / Г. Р. Латфуллин. — СПб.: Изд-во Лань, 2002. — С.189

Райс, М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райс // проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5. С. 23−24.

Производственно-технологические факторы

Цели организации

Сложность управленческих задач

Распределение функций управления

Сложившиеся методы и принципы управления

Организационная структура управления Планиро-вание Организо-вывание Координа-ция Контроль Мотивация