«Адекватные» решения. 
Управление проектами

Другой психологический фактор, который необходимо рассмотреть, — это стремление людей к принятию «адекватных» решений. Вместо поиска и выбора лучших решений, многие руководители принимают решения, которые просто «достаточно хороши», «приемлемы» и оцениваются как «удовлетворительные» .

Например, бизнесмены часто принимают решения инвестировать в новые проекты, если ожидают «удовлетворительной» прибыли, не утруждая себя проведением сравнения всех открытых перед ними возможностей для инвестирования. Вопрос ими ставится так: принесет ли проект «достаточно хорошую отдачу» .

Работник, ищущий новую работу, скорее всего, остановится на первом попавшемся ему на глаза «приемлемом» предложении, удовлетворяющим минимальным требованиям по зарплате, возможностям роста, условиям труда, удаленности от дома и т. п. Исследователи выяснили, что люди в магазинах или супермаркетах в большинстве своем совершают покупки импульсивно, без предварительного плана или обдумывания. Человек замечает что-либо привлекательное, что ему хотелось бы иметь, и, если цена воспринимается им как приемлемая, немедленно принимает решение о покупке.

Такая стратегия поиска приемлемого или «адекватного» решения не ставит во главу угла оптимизацию самого процесса принятия решений: все, что требуется — это перебрать несколько вариантов возможных решений, пока не появится тот, который выглядит «приемлемым» .

Эти факты теоретически обобщил уже упоминавшийся нами теоретик менеджмента Г. Саймон в концепции удовлетворительного решения: люди принимают удовлетворительные решения вследствие ограниченной способности людей к обработке информации. По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по сложным вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности предвидения последствий принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют сто принимать за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим. Он писал: «Человек не склонен утруждать себя сбором информации обо всех факторах, которые могут повлиять на последствия сделанного выбора, оценкой рисков и установлением приоритетов для всех имеющихся альтернатив. Человек склонен полагаться на радикально упрощенную модель шумного разрастающегося беспорядка, из которого состоит реальный мир» .

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором, который кажется лучшим, что предпочитают забыть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего выбора, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности не исключает перебора большого числа вариантов, но они исследуются поочередно, и попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается. Рассматривая предложение по решению или альтернативу, менеджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?» .

В управлении проектами удовлетворительное (а не оптимальное, лучшее!) решение принимается по нескольким причинам. Ими являются:

• • сжатые временные сроки для принятия решения и опасность выбиться из графика выполнения работ проекта в случае затягивания времени на принятие решения;
• • желание быстрее разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам, не менее существенным для окончания проекта;
• • нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации, но вследствие уникальности работ проекта, результаты которого в дальнейшем могут не понадобиться;
• • промедление в принятии решения может дорого стоить, в то время как принятие удовлетворительного решения — уже шаг к достижению цели, пока продолжаются поиски лучшего решения;
• • если все альтернативы имеют негативные последствия, удовлетворительное решение даст возможность не выбирать лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтернативы.

Многие считают, что удовлетворительное решение, если и не всегда желательно, то, по крайней мере, часто необходимо. Зачастую руководители откладывают принятие решения в ожидании большего количества информации, чем они могут получить, что приводит к опозданию с принятием решения и усложнением ситуации, в которой находится организация. Иногда они бояться принять худшее, чем оптимальное решение.

Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность, которая означает, что их мышление ограниченно, так как человеческий разум не способен распределить и переработать слишком большой объем информации. Поэтому, тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в достаточно ограниченных пределах.

Ограниченные возможности познания, денежные ограничения, нехватка времени, недостаточная или избыточная информация, беспорядочная информация о конкурентах и неясные цели организации — все это приводит к ограниченно рациональным решениям. На рис. 7.3 показаны причины, которыми обусловлена ограниченная рациональность.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться. Иначе от избытка информации ваш мозг может быть перегружен. Так как невозможно логически и рационально.

Рис. 7.3. Механизм принятия удовлетворительного решения.

рассмотреть так много деталей, необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение.

Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы и можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению. Однако решение будет все-таки «адекватным» и при данных обстоятельствах.

Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретившуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными способами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие позиции на большее число ходов вперед, чем новички, но их главное преимущество перед новичками заключается не в глубине анализа, а в способности распознать тип позиции и отыскать в своей памяти правила действий, подходящих к позиции данного типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения проблем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны действиям опытных шахматистов. Другой пример эвристического подхода: большинство людей не умеют рассчитывать вероятность будущих событий аналитическими средствами. Тем не менее, они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, насколько часто то или иное событие происходило в прошлом. Люди используют собственную память в качестве заменителя теории вероятности.

Выводы

Процедуры принятия решений сопровождают проект от замысла до окончания. Различают обыденные (характерные для повседневной жизни) и административные решения (связанные непосредственно с управлением проектом). Административные решения, в свою очередь, подразделяются на экспертные (рекомендации специалистов) и управленческие (управляющие воздействия).

Управленческие решения, в зависимости от их новизны, креативности, инновационности подразделяются: 1) на рутинные, 2) селективные, 3) адаптационные и 4) инновационные.

Другая классификация управленческих проектных решений подразумевает разделение на запрограммированные решения, для принятия которых имеются определенные правила, алгоритмы, последовательности шагов, обеспечивающие заданный результат, и запрограммированные, которые не описываются стандартными методами или заданной последовательностью шагов; они характеризуются высоким уровнем неопределенности.

Высокое качество проектных решений обеспечивает рациональный подход — процесс, посредством которого менеджер проекта принимает решение беспристрастно, на основе логики и рассуждения, путем выработки критериев и анализа альтернатив. Он состоит из восьми шагов: 1) осознание наличия проблемы, требующей решения; 2) идентификация проблемы (определение ее типа, проблемной области); 3) выработка альтернатив (вариантов) решения, 4) разработка критериев оценки альтернатив; 5) оценка альтернатив; 6) переопределение критериев, если ни одна из альтернатив не соответствует принятым критериям; 7) выбор. лучшей альтернативы; 8) выполнение решения и контроль.

Решения в управлении проектами подвержены воздействию личностных факторов и субъективной рациональности. Первое означает, что принятие решений индивидом во многом определяется типом темперамента, педантичностью или склонностью к риску, особенностями восприятия окружающей действительности. Примерами личностных качеств, влияющих на принятие решений, являются стереотипы (предвзятость) и явления ореола (приписывание сотруднику только положительных или только отрицательных качеств). Второе означает ограничение рациональности рамками мышления одного человека. В этом случае разные люди, опираясь на рациональность (логику, аргументированность, здравый смысл), приходят к диаметрально различающимся выводам и вариантам решений. Субъективная рациональность особенно заметно проявляется при оценке альтернатив.

Трудоемкую задачу по поиску оптимальных или наилучших решений люди часто подменяют принятием «адекватных» решений, т. е. таких, которые, не являясь лучшими, оцениваются как «удовлетворительные». Принятие удовлетворительных решений существенно экономит время на процесс принятия решений в целом.