Конкурентная среда предприятия и факторы производственного воздействия на нее

Содержание Введение

1. Конкурентная среда предприятия

1.1 Понятия конкуренции. Типы конкурентной среды

1.2 Конкурентная структура сетевого маркетинга.

2 Анализ внутренней конкурентной среды ООО «Фаберлик-Сибирь»

2.1 Общая характеристика ООО «Фаберлик-Сибирь»

2.2 Основные производственные финансовые показатели деятельности ООО «Фаберлик-Сибирь» за 2006 г.-2008г

3 Стратегический анализ конкурентной среды ООО «Фаберлик-Сибирь»

3.1 Обзор парфюмерно-косметического рынка

3.2 SWOT Анализ ООО «Фаберлик-Сибирь»

Заключение

Список использованных источников Приложение, А Анкета «Восприятие мероприятий стимулирования сбыта»

Приложение Б Удовлетворённость акциями стимулирования сбыта и предпочтения по стимулированию сбыта Введение Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары-конкуренты близкие по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию инноваций, целью которых является расширение ассортимента и повышение качества продукции, совершенствования технологии и организации производства. Это особенно актуально для парфюмерно-косметического рынка, т.к. здесь сконцентрированы самые последние достижения НТР (биохимия, фармацевтика, компьютеризация и т. д.), как в продукции, так и в инструментарии продвижения товаров. Совершенствование конкурентной среды призвано стать фактором улучшения структуры отечественной экономики, роста эффективности её отраслей и отдельных предприятий.

Степень разработанности проблемы. Научных трудов и теоретических разработок, посвященных вопросам конкуренции, опубликовано достаточное количество как у нас в стране, так и зарубежом. Их многообразие только свидетельствует о сложности предмета научного исследования.

Наиболее известными авторами, затрагивающими в своих работах указанную проблему, являются видные зарубежные экономисты А. Смит [13], М. Портер [12], Д. Траут, Э. Райс [16], А. Пигу [10], а также российские исследователи И. А. Аренков [1], И. П. Фаминский [18], В. В. Томилов и др.

Это далеко не полный список ученых, труды которых посвящены проблемам конкуренции. Несмотря на многообразие существующих исследований, наблюдается крайний дефицит анализа конкурентной среды на российском парфюмерно-косметическом рынке прямых продаж, который является одним из крупнейших потребительских рынков в Европе. Важность аспекта конкуренции на парфюмерно-косметическом рынке прямых продаж делает необходимым всестороннее изучение указанной проблематики.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Фаберлик-Сибирь», являющееся официальным представителем косметической марки Faberlic, осуществляющее торгово-посредническую деятельность.

Предметом исследования явились особенности конкурентной борьбы на российском парфюмерно-косметическом рынке прямых продаж ООО «Фаберлик-Сибирь» в современных условиях. Спектр вопросов, связанных с парфюмерно-косметическим сектором, весьма широк и затрагивает самые разные сферы. Кроме того, указанная отрасль — одна из наиболее динамично развивающихся и, следовательно, вызывает значительный интерес.

Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ парфюмерно-косметического рынка прямых продаж ООО «Фаберлик-Сибирь», особенностей конкурентной борьбы в данной отрасли, осмысление основных инструментов ее реализации и разработка на основе проведенного анализа конкретных рекомендаций для улучшения конкурентных позиций объекта исследований на внутреннем рынке парфюмерно-косметических средств.

Такое определение цели предполагает постановку ряда конкретных задач, последовательное решение которых обуславливает структуру исследования:

— изучить теоретический материал по данной теме исследования;

— выбрать метод, с помощью которого провести анализ объекта исследования;

— дать общую характеристику объекта исследования;

— в рамках маркетингового мероприятия провести тестирование респондентов, с целью выявления наиболее предпочтительных мероприятий стимулирования сбыта;

— провести анализ производственных финансовых показателей деятельности объекта исследования;

— определить тенденции развития на российском парфюмерно-косметическом рынке прямых продаж;

— выявить основных конкурентов объекта исследования;

— провести анализ объекта исследования в конкурентной среде;

— установить сильные и слабые стороны объекта исследования, возможности развития и угрозы;

— дать рекомендации объекту исследования по укреплению его позиций на парфюмерно-косметическом рынке, а также предложить стратегию развития.

Для исследования были использованы следующие методы:

— изучение и анализ научной литературы;

— изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

— тестирование;

— SWOTанализ.

Теоретическую базу исследования составили научные публикации российских и зарубежных авторов: И. А. Аренкова, И. А. Спиридонова, В. В. Томилова, О. С. Виханского, Р. А. Фатхутдинова, А. Т. Зуб, А. Смита, Э. Чемберлина, Й. Шумпетера, Ф. Хайека, М. Портера и др. Наряду с публикациями по выбранной теме, автором были использованы результаты исследований и прогнозы развития российского парфюмерно-косметического рынка, выполненные ЭкспоМедиаГруппой «Старая Крепость», материалы исследовательской компании «Euromonitor», МАСМИ, а также материалы компаний Ассоциации прямых продаж, российской парфюмерно-косметической ассоциации, и др.

Научная новизна работы заключается в том, что в ней исследованы характеристики конкурентной среды с учетом особенностей прямых продаж. Изучение литературных источников показало, что данные признаки конкурентной среды практически не рассматриваются в исследованиях разных авторов, посвященных анализу конкуренции.

Элементами научного вклада являются следующие результаты проведенного исследования:

— теоретические аспекты конкурентной среды дополнены исследованием особенностей сетевого маркетинга;

— предложена методика оценки конкурентоспособности объекта исследования;

— самостоятельно проведено анкетирование, являющееся одним из элементов исследования деятельности объекта;

— на основании анализа сильных и слабых сторон разработана стратегия дальнейшего развития объекта исследования, направленная на повышение его конкурентоспособности.

Практическая значимость проведенного исследования определяется актуальностью поставленных задач и достигнутым уровнем разработанности проблемы, применением аналитического подхода к выявлению отдельных элементов механизма формирования конкурентной среды на российском парфюмерно-косметическом рынке прямых продаж. Непосредственное практическое значение имеют предложения по совершенствованию конкурентоспособности предмета исследования, а также определению дальнейшего стратегического развития.

1. Конкурентная среда предприятия

1.1 Понятия конкуренции. Типы конкурентной среды В работах ряда зарубежных экономистов [13, 20, 21, 12] а также российских исследователей [1, 14, 15] можно встретить различные трактовки понятия «конкуренция». Мы выделим три подхода к определению конкуренции: конкуренция как состязательность на рынке, конкуренция как элемент рыночного механизма и функциональный подход. Первый подход основывается на повседневном понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов. Такой подход характерен для отечественных исследователей. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравнивать спрос и предложение. Этот подход характерен для классической экономической теории. В рамках этой теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночных отношений. Ключевая роль конкуренции для нормального функционирования рыночной экономики была обобщена еще в XVIII в. известным английским экономистом А. Смитом [13], который вывел принцип конкуренции, назвав его принципом «невидимой руки», которая направляет своекорыстную деятельность частных производителей в русло общественных интересов.

Третий подход к определению конкуренции можно назвать функциональным. Он отражает роль конкуренции в экономике. Й. Шумпетер считал, что главное в конкурентной борьбе — внедрение нововведений. Нововведения скептически принимаются рынком, но если новатору удается их осуществить, именно механизм конкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии. В отличие от Й. Шумпетера Ф. Хайек рассматривал конкуренцию совсем с другой стороны, называя ее «процедурой открытия» [23, с. 14]. По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным. Из-за нехватки информации одинаково привлекательным могут казаться несколько возможных линий поведения предприятия. И только конкуренция «открывает», какая из них на самом деле привлекательная, а какая ведет в тупик. Наиболее значимыми были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества [12], которая привела его к выводу о том, что конкурентное преимущество предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования предприятия. Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, различия в практике управления предприятиями и др., М. Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех предприятия в конкуренции. В данной работе мы будем определять конкуренцию как борьбу за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущуюся предприятиями на доступных им сегментах рынка. только благодяря конкуренции скрытое становится явным. роны, называя ее процедурой е технологии. арого с новым.од.

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным для предприятия последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы ему поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для достижения его целей, и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде предприятия, его потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях его развития и месте, занимаемом в ней предприятием. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны предприятия, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые предприятия должно учитывать при определении своих целей и при их достижении [4, с. 20].

По мнению О. С. Виханского стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения непосредственного окружения и внутренней среды предприятия, перейдем к более подробному рассмотрению того, как анализируется каждая из сред.

Анализ макроокружения. Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятому предприятию. Хотя степень влияния состояния макроокружения на разные предприятия отличается, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом предприятия [11, с. 8].

Экономическая компонента. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в предприятие. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Правовая компонента. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все предприятия или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к предприятию в случае нарушения им правовых норм.

Политическая компонента. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у предприятий на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования предприятия.

Социальная компонента. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т. п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Поэтому предприятие должно серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход предприятия, так и на его выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие предприятия не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что предприятие должно предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта [4, с. 22].

Подход к изучению компонент. Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные предприятия различна. В частности, степень влияния зависит от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Считается, что крупные предприятия испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, предприятие должно определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на его деятельность. Кроме того, предприятие должно составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для предприятия. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для предприятия [11, с. 9].

Анализ непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз его дальнейшему существованию [4, с. 24].

Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

— географическое местоположение;

— демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т. п.);

— социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.);

— отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.) [11, с. 10].

Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к нему в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

— соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

— объем закупок, осуществляемых покупателем;

— уровень информированности покупателя;

— наличие замещающих продуктов;

— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

— чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо [4, с. 25].

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого предприятием продукта [11, с. 11].

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить предприятие в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

— уровень специализированности поставщика;

— величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

— степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

— концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

— важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

— стоимость поставляемого товара;

— гарантия качества поставляемого товара;

— временной график поставки товаров;

— пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара [4, с. 25].

Конкуренты. Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те предприятия, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду предприятия оказывают заметное влияние покупатели его продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию предприятия.

Многие предприятия не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т. п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, предприятие должно иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа [4, с. 26].

Анализ внутренней среды. Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильных сторон в его деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность [11, с. 12]. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Срезы внутренней среды. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— наем, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает:

— коммуникационные процессы;

— организационные структуры;

— нормы, правила, процедуры;

— распределение прав и ответственности;

— иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

— изготовление продукта;

— снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды предприятия охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

— стратегия продукта, стратегия ценообразования;

— стратегия продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии:

— поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

— создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению [4, с. 27]

Анализ организационной культуры. Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды предприятия очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одного предприятия, которое бы не имело организационной культуры. Она пронизывает любое предприятие насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники предприятия, как они относятся друг к другу и к предприятию в целом. Организационная культура может способствовать тому, что предприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет предприятие, не давая ему успешно развиваться даже в том случае, если оно имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми на предприятии, но также оказывает сильное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры на предприятии, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если на предприятии работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая предприятие имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т. п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники предприятия, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории предприятия, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что предприятие обладает сильной организационной культурой [4, с. 30].

1.2 Конкурентная структура сетевого маркетинга.

Название сетевой маркетинг (млм, mlm), произошло от английского словосочетания multi level marketing (MLM), что означает многоуровневый маркетинг. Сущность системы сетевого маркетинга отличается от традиционных подходов к бизнесу. Существует два основных способа продажи товаров:

1) Розничная торговля — товар доходит от производителя до оптовой торговли, где возможны многочисленные посредники, затем до розничной торговли — это универмаги, овощные магазины, аптеки и так далее.

2) Прямые продажи — продажа товара конечному потребителю у него дома или по месту его работы.

Так же выделяют:

3) Заказ по почте, интернет-магазины, телемагазины.

4) Скрытые финансовые пирамиды — их часто путают с MLM, но сделки пирамиды нелегальны.

Сетевой маркетинг представляет собой абсолютно легальную и законную предпринимательскую деятельность. Прямые продажи — это бизнес-концепция продвижения продукции от производителя к потребителю, при которой независимые агенты-дистрибьюторы компании-производителя устанавливают непосредственные контакты с потенциальными покупателями в местах их проживания или работы, а не в специализированных магазинах. Дистрибьютор, находясь в договорных отношениях с работодателем и являясь при этом свободным частным лицом, распространяет фирменную продукцию. Помимо доходов с самих продаж, он имеет возможность получать дополнительную прибыль путем привлечения новых распространителей и создания собственной сети сбыта [5, с. 264].

Идея простая — сделать потребителя продукции одновременно и распространителем информации о продукции или услугах фирмы. Товарооборот в сетевом маркетинге возникает и поддерживается из-за того, что люди информируют о продукции или услугах фирмы своих друзей и знакомых и выявляют из них тех, кому это необходимо. Те, в свою очередь, делают то же самое.

Как известно, фирмы, которые продают свои товары или услуги обычным способом, тратят большое количество денег на рекламу. Компании, которые пошли по пути сетевого маркетинга, не затрачивают средства на рекламу [3, с. 94].

Реклама происходит при непосредственном общении потребителей продукции, а продукцию у фирмы могут приобретать только те люди, которые участвуют в бизнесе. Огромный финансовый потенциал, который обычно уходит на рекламу и посредников, в сетевых компаниях направляется на улучшение качества продукции, сервиса и оплату труда тех, кто участвует в его продвижении. При этом человек получает доход не только с того, что он распространяет, но и от того, что распространяют люди, которых он привлек в этот бизнес и обучил [7, с. 11].

Чем отличается традиционный бизнес от сетевого бизнеса? Любой традиционный бизнес имеет несколько обязательных критериев:

1. Наличие оборотных средств — продукции, либо наличия оборудования для оказания услуг.

2. Персонал. Кто-то должен этот товар или услугу производить, продавать, продвигать, презентовать.

3. Определенное местонахождение — офис. Собственно говоря, клиенты должны куда-то приходить, продавцы где-то должны сидеть, товар где-то должен лежать и т. п.

4. Бухгалтерский учет. Чтобы правильно подсчитать итоговую прибыль, чаще всего необходим хороший специалист, который грамотно произведет все необходимые расчеты по налогообложению, зарплате, больничным, отпускам и т. д.

5. Текущие затраты. Электроэнергия, аренда, зарплата, связь, Интернет и многое другое.

Это основные критерии. Помимо этого могут возникать и другие дополнительные критерии.

Особенности сетевого бизнеса:

1. Наличие стартового комплекта. Чаще всего для получения статуса дистрибьютора, максимум что необходимо — это купить стартовый комплект у компании производителя. В стартовый комплект чаще всего входит продукция компании и материалы для работы.

2. Штат сотрудников не требуется. Самостоятельная работа, без применения наемного труда.

3. Бухгалтерский учет ведется по упрощенной схеме.

4. Текущие затраты. Ежемесячно закупать минимальное количество продукции компании для собственных нужд.

Уникальным преимуществом является наличие готовой бизнес идеи, которая заранее сформулирована в схеме ведения бизнеса [8, с. 3].

Конкурентные преимущества прямых продаж:

1. Невысокая себестоимость выпускаемого продукта, поскольку система прямых продаж отсекает посредников.

2. Качество выпускаемого товара. Становится практически невозможным появление подделок, так как товар продвигается напрямую от производителя, минуя множество промежуточных этапов, и он не залеживается на прилавках среди большого количества аналогичных изделий.

3. Налаженный канал сбыта. Нет необходимости создавать и обслуживать сеть точек розничной торговли. Каждый дистрибьютор привлекает к процессу других дистрибьюторов. Таким образом, сеть сбыта разрастается.

4. Удобство покупки продукта. Не нужно искать продукцию в магазине (экономия времени и физических затрат).

5. Индивидуальные консультации (по ассортименту и его использованию).

6. Минимальные затраты на рекламу. Лучшим источником информации о конкретном продукте является человек, который представляет компанию, производящую этот продукт.

7. Возможность построения бизнеса. В компании прямых продаж дистрибьютор получает процент от личной продажи, а также процент от продаж других продавцов, которых ему удалось привлечь к распространению продукции компании. Данный процент начисляется ежемесячно. Доход не ограничен и зависит от личной работы каждого конкретного дистрибьютора и работы его группы. Доход определяется согласно маркетинг-плану — правилами начисления вознаграждения.

Индустрия прямых продаж из года в год неуклонно растет по всему миру. Сегодня в мире более 15 тысяч компаний работают в системе MLM, их общий товарооборот уже достиг больше, чем 140 млрд $, и ежегодно он увеличивается на 20 — 30%. В США 50% всей продукции и услуг проходят через сетевой маркетинг. В Японии эта цифра достигла уже 90%. По данным ассоциации прямых продаж (АПП), в настоящее время в Российской Федерации ведут свою деятельность около 110 компаний прямых продаж. На конец 2007 года компании-члены АПП объединили более 3 300 000 независимых распространителей, которые являются представителями малого бизнеса, а объем, совершенных ими продаж составил почти 3,4 млрд $ (в розничных ценах с учетом НДС). Популярности прямых продаж способствуют два обстоятельства. Первое: в условиях конкуренции компании-производители ищут нестандартные пути продвижения товаров на рынок. Второе: на рынке труда происходит «революция», меняется взгляд людей на работу. Раньше основным типом занятости была постоянная работа на каком-то предприятии, государственном или частном, на котором у человека были рабочее место, рабочий день, начальник и т. д. Сейчас работа всё чаще приобретает характер самозанятости, то есть когда человек является служащим у самого себя. Эта тенденция существует во всех странах мира. Итак, прямые продажи сегодня — это не только возможность приобрести определенные товары, но и зарабатывать в современных непростых условиях жизни.

2. Анализ внутренней конкурентной среды ООО «Фаберлик-Сибирь»

2.1 Общая характеристика ООО «Фаберлик-Сибирь»

ООО «Фаберлик-Сибирь» является дочерним предприятием ОАО «Фаберлик», которое занимается производством косметики Faberlic.

Faberlic — лидирующая российская косметическая компания прямых продаж. Продажи потребителю осуществляются через сеть независимых дистрибьюторов — Консультантов Фаберлик — по ценам ежемесячного каталога с полным ассортиментом продукции.

Она была создана в 1997 году как совместное российско-французское предприятие. В марте 1997 года компанией был получен патент на Аквафтэм (№ 96−112.257/14 от 05.03.97) — эмульсию наружного применения на основе перфторуглеродов. После этого была запущена линия по производству кислородной косметики.

До 2001 года компания называлась «Русская линия», а с 2001 года появляется бренд Фаберлик, под которым начинают осуществляться продажи всей продукции компании на территории России и СНГ (Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, страны Балтии).

Основными видами деятельности компании являются:

— научно-технические разработки;

— производство;

— продажа товаров для красоты и здоровья, в основу которых заложены открытия современных российских учёных и использование новейших технологий производства.

За невероятно короткое время была создана огромная сеть представительств компании по всей России и в ряде соседних государств. Деятельность Faberlic осуществляется в 17 странах, в городах России открыты 180 сервисных центров, обслуживающих дистрибьюторскую сеть компании.

6 лет партнёром Faberlic является группа компаний INTERCOS (Интеркос), известная во всём мире как законодатель моды в макияже, создающая инновационные текстуры декоративной косметики для большинства известных международных брендов. Совместно с арт — директором из Франции Кьярой Фантиг в лабораториях Интеркос рождаются эксклюзивные формулы и цветовая гамма макияжа Faberlic.

По данным исследовательской компании «Комкон — Фарма» за 2006 год, декоративная косметика Faberlic в России занимала 3-е место по знанию марки и 4-е место по потреблению, оставив позади международных лидеров L’Oreal (Лореаль), Vichy (Виши), Bourjour (Буржуа), Max Factor (Макс Фактор) и другие. Среди российских марок декоративная косметика Faberlic занимает 1-е место.

Компания Faberlic единственная из российских компаний обладает собственной фармакопейной статьёй ВМС 42−2576−95 (документом, свидетельствующим о безопасности продукции). Абсолютно вся продукция сертифицирована и производится в условиях, приравненных к фармацевтическому стандарту. По результатам тестирования компания внесена в Государственный реестр предприятий — производителей экологически чистой и безопасной продукции.

Организационно-правовая форма. Общество с ограниченной ответственностью «Фаберлик-Сибирь» является юридическим лицом — коммерческим предприятием, Уставный капитал которого разделен на доли, определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли. Полное фирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Фаберлик-Сибирь». Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «Фаберлик-Сибирь». Место нахождения 630 049, Россия, г. Новосибирск, Галущака, 9 офис 10. почтовый адрес: 630 049, Россия, г. Новосибирск, Галущака, 9 офис 10. Срок деятельности ООО «Фаберлик-Сибирь» не ограничен во времени. ООО «Фаберлик-Сибирь» зарегистрировано 31.08.2006 г. Включает в себя девять обособленных структурных подразделений (ОСП) и четырех юридических, лиц, работающих по договору комиссии. Учредительный договор — договор между учредителями о создании юридического лица. В учредительном договоре учредители обязуются создать юридическое лицо, определяют порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи ему своего имущества и участия в его деятельности, а также условия и порядок распределения между участниками прибыли и убытков, управления деятельностью юридического лица, выхода учредителей из его состава. Участником ООО «Фаберлик-Сибирь» является: открытое акционерное общество «Фаберлик», являющееся юридическим лицом по законодательству Российской федерации, зарегистрированное Московской областной Регистрационной палатой 25 марта 1998 года под № 50:15:273. ИНН 5 001 026 970.

Миссия и основные цели предприятия. Миссия ООО «Фаберлик-Сибирь» — развитие и усиление позиций торговой марки Faberlic в Сибирском регионе.

Целью деятельности ООО «Фаберлик-Сибирь» является развитие сибирского региона, завоевание доминирующего положения на рынке по продаже парфюмерно-косметических товаров, а также расширение торговой сети. С этой целью открываются директорские центры — это пункты выдачи продукции торговой марки Faberlic. Также проводятся сезонные тренинги с бизнес-тренерами компании, с приглашенными тренерами, входящими в элиту российских бизнес тренеров, с топ менеджерами компании — руководителями продуктовых дивизионов, бренд-менеджерами. Так же проводятся форумы, где подробно рассказывается о развитии компании, способах ведения своего бизнеса, о новинках продукции, которые в самое ближайшее время появятся в каталоге. Подводятся итоги работы, обсуждаются принципы дальнейшего развития. Одним из базовых принципов является то, что Faberlic — компания отечественных ценностей, поэтому бизнес рассматривает как дело, которое восстанавливает, укрепляет и развивает страну.

Организационная структура подразделений. ООО «Фаберлик-Сибирь» состоит из девяти обособленных структурных подразделений (ОСП), четырех юридических, лиц, работающих по договору комиссии, кроме того, как показано на рисунке 2.1, к каждому городу прикреплены дополнительные пункты выдачи продукции — директорские центры (ДЦ), которые находятся в удаленных районах.

Режим работы всех сервисных центров ООО «Фаберлик-Сибирь» ежедневно с 10−00 до 20−00. График работы — посменный, 40-часовой норматив продолжительности установленный КзоТ соблюдается. На обед сервисные центры не закрываются, каждому сотруднику в течение всего рабочего дня предоставляется 30 минут на обед.

Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Фаберлик-Сибирь»

На сегодняшний день в сибирском регионе официально зарегистрировано 62 директорских центра. Объем продаж директорских центров в декабре 2008 года составил 35% от продаж региона, данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Анализ работы ДЦ и ОСП за Декабрь 2008 года

Для оптимизации работы ООО «Фаберлик-Сибирь», можно предложить некоторые изменения. Из таблицы 2.1 видно, что в трех регионах (Кемерово, Абакан, Иркутск) ДЦ выполняют более 50% объема продаж ОСП.

Именно в этих регионах нужно акцентировать внимание на развитии ДЦ. Поэтому можно предложить закрыть СЦ, тем самым высвободить денежные средства около 20% (аренда, з/п сотрудникам, хозяйственная деятельность и пр.). Заключить договор поставки, за счет ООО «Фаберлик-Сибирь» осуществлять доставку продукции на ДЦ и выплачивать % в зависимости от его объема продаж. Аренду офиса ДЦ оплачивают самостоятельно.

Кроме того, для сокращения издержек ООО «Фаберлик-Сибирь» следует предложить некоторые изменения в режиме работы сервисных центров:

— сократить количество рабочих дней;

— сократить продолжительность рабочего времени;

— создать график работы с пн.-пт. 10.00−18.00, сб., вс. — выходные дни.

Управление предприятием возложено на директора, который назначается решением учредителей ОАО «Фаберлик». Директор осуществляет реализацию стратегических программ и управление бизнес-процессами в регионах.

Заместитель директора занимается рекрутированием, рекламными акциями во всех структурных подразделениях. Подготовкой презентаций тренинговых модулей для продвижения в сети, разрабатывает и осуществляет проведение мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж. Контролирует работу со всеми структурными подразделениями, решает вопросы хозяйственного обеспечения, осуществляет ежедневную организацию распорядка работы и контролирует качество ее выполнения. Участвует в подготовке и проведении корпоративных событий по плану региона.

Отдел бухгалтерии ведет со всеми структурными подразделениями необходимую учетно-отчетную документацию. Составляет и проверяет график работы персонала, график отпусков, табель заработной платы.

Отдел логистики взаимодействует со всеми структурными подразделениями, осуществляет управление товарными запасами, в его компетенции складская логистика, транспортная логистика. Отдел должен своевременно и в полном объеме передавать информацию, необходимую для работы других регионов.

Характеристика трудового коллектива. В штате ООО «Фаберлик-Сибирь» числятся 96 человек, из них управленческий персонал — 17 человек, удельный вес которого составляет 17,7% в общей численности работающих. Распределение по образованию:

высшее образование — 43 человека;

среднее образование — 25 человек;

среднее специальное — 28 человек.

В том числе:

— высшее специальное экономическое образование имеют 18 человек;

— среднее специальное торговое образование — 15 человек;

— прочее высшее образование (юридическое, педагогическое, техническое) — 25 человек.

Распределение по стажу работы:

от 1 до 2 лет — 9 человек;

от 2 до 3 лет — 29 человек;

от 3 и более — 58 человек.

Таким образом, можно выделить очень низкую текучесть кадров, примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых на предприятии. Кроме того, 80% персонала соответствуют своей квалификации.

Мотивация работников, методы стимулирования. Эффективное использование потенциала работников включает:

— планирование и совершенствование работы с персоналом;

— поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

— проведение активной кадровой политики;

— обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

— разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов.

Анализ используемой системы мотивации исследуемого предприятия показал, что есть как плюсы, так и минусы в системе мотивации. Рассмотрим их последовательно. Итак, из плюсов можно выделить следующие:

— официальная заработная плата;

— полный социальный пакет;

— обучение и повышение квалификации;

— здоровая рабочая атмосфера в коллективе, рабочее место оснащено с учетом современных технических требований;

— исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности;

— возможность покупать продукцию со скидкой;

— помимо должностного оклада работнику выплачиваются премиальные, в зависимости от достижения конечного результата, в том числе по повышению объемов продаж.

Минусы:

— на совещаниях и планерках руководитель, оценивая работу различных подразделений, не всегда выражает благодарность при положительных результатах, как отдельным работникам, так и подразделениям. Ведь система поощрения работников предприятия включает в себя не только материальное, но и моральное вознаграждение;

— нет соревнований между сотрудниками подразделений, например за лучший сервис, где бы определялся победитель, который мог бы получить какой-то бонус;