Посткризисные стратегии организации

На заключительном этапе развития кризиса, а иногда и раньше, необходимо принять важные решения стратегического характера. Чаще всего они связаны с долговременной перспективой развития организации, с пересмотром ее миссии, целей, структуры, основных направлений деятельности, взаимоотношений со стейкхолдерами, внутриорганизационной политики, методов управления человеческими ресурсами и со многими другими аспектами, определяющими сущность стратегического планирования и менеджмента организации1. В самом общем виде выбор посткризисного развития сводится к задаче ликвидации последствий кризиса и (в случае коммерческой организации) возврату к докризисному уровню производства, продаж, прибыли. Такая задача стояла перед многими компаниями в России, выжившими после финансового кризиса 2008 г. Подобные посткризисные стратегии называются стратегиями восстановления.

Кризис может выявить слабые места организации, ее стратегии, основных направлений деятельности. Например, анализ может показать, что кризис сбыта был вызван изменившимися предпочтениями потребителей, выходом на рынок конкурентов с улучшенными показателями качества товаров или услуг, устаревшей технологией производства, наличием подразделений или направлений деятельности («бизнес-единиц»), являющихся устойчиво убыточными, и прочими причинами. В этом случае руководству организации придется пересмотреть ассортимент продукции или услуг, реорганизовать или ликвидировать убыточные бизнес-единицы и направления деятельности, возможно, провести технологическую модернизацию и сократить персонал. Такие изменения могут очень сильно повлиять на организацию, вплоть до перехода ее в другую отрасль хозяйства. Соответствующие таким резким изменениям стратегии называются стратегиями поворота.

Наконец, кризис может привести к ситуации, когда восстановление или поворот по каким-либо причинам (чаще всего экономическим) невозможны или нежелательны. Ставится вопрос о прекращении деятельности компании, и в дело вступают стратегии выхода. Рассмотрим основные характеристики этих стратегий.

Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.

Факторы внешнего окружения

Данные факторы можно классифицировать как связанные с характеристиками спроса и предложения. В свою очередь, основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

Характер спада. Основным фактором спроса является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли. Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут оказать значительное давление на отрасль.

Стабильность цен. Может ли поддерживаться на рынке стабильность цен? Падающие или нестабильные цены выступают неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления, так как индивидуализация продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты спроса. Сколько сегментов спроса существует в данной отрасли? Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль.

Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства вертикально интегрированы, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика непривлекательна в контексте борьбы со спадом в отрасли.

Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка, вероятнее всего, сможет более системно бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

Принадлежность компании. Если фирма или бизнес-единица принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Обычно это выливается в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с самостоятельной небольшой компанией доминирующим может стать желание выжить любой ценой.

Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, не пожелают выйти из отрасли. Таким же образом будут обстоять дела в случае, если активы могут иметь мало альтернативных вариантов использования.

Внутренние факторы

Существует несколько факторов под этой рубрикой. Мы рассмотрим четыре ключевых.

• 1. Позиция менеджеров. Степень осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности будет иметь большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.
• 2. Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как при снижении цен прибыль производителя с высокими затратами падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

З.Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

4. Патенты и лицензии. Если товары находятся в стадии спада своего жизненного цикла, то вероятно, что сроки патентов и лицензий истекают. Это важный фактор, который необходимо учитывать при планировании стратегии.

Что позволяет сделать вывод, что компания сможет оправиться от спада? Для ответа па этот вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т. п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин; если кризис мягкий, а не острый; и т. д.

Условия и факторы выхода из кризиса представлены на рис 7.1, где иллюстрируются неустойчивость, нестабильность промежуточных состояний на континууме «банкротство — оздоровление». Здесь представлены две группы факторов — способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих.

Рис. 7.1. Факторы, определяющие возможность выхода из кризиса (но С. Слаттеру).

выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания к банкротству в течение короткого промежутка времени.