Принципы преодоления сопротивления изменениям

Наиболее важные причины сопротивления персонала организационным изменениям, называемым еще иногда «инновационным барьером», можно свести к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать собственные перспективы скорее пессимистично, чем оптимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, положительные моменты любых организационных изменений работниками, как правило, не замечаются, а отрицательные воспринимаются ими в гипертрофированной форме и т. п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради приобретения еще неизвестных и новых приемов труда.

Существует ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления изменениями, позволяющих снизить уровень инновационного барьера у работников организации и:

• — изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
• — изменения не должны быть неожиданными для персонала;
• — первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
• — изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные или, наоборот, полностью незаинтересованные в них;
• — персонал должен знать все выгоды от изменений (как правило, положительное отношение к инновациям возникает, если рост индивидуальных доходов работников при их практической реализации составит не менее 45—50% их текущей величины);
• — следует максимально привлекать к управлению организационными изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
• — необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
• — следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
• — менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т. п.);
• — в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т. е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
• — в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц для их убеждения в целесообразности изменений путем дискуссий и обсуждений проблемы, ибо, как остроумно заметил афинский философ Антисфен (455—360 до н.э.): «Не пренебрегай врагами: они первыми замечают твои погрешности» .
• — следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на отсутствие перспективы каких-либо альтернативных вариантов;
• — в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям;
• — достаточно эффективно снижает степень сопротивления изменениям со стороны персонала организации политика ее руководства, направленная па поддержание постоянного процесса ротации кадров.

Понятие о концепции организационного развития

Под организационным развитием в менеджменте понимают долговременную работу, но обновлению системы управления персоналом на основе акцентированного внимания к культуре рабочих групп, т. е. к преобладающим у их членов чувствам, нормам поведения, ценностям и отношению к профессиональной деятельности.

Формирование необходимой организации культуры рабочих групп осуществляется постадийно, в пять базовых этапов.

Па первом этапе с помощью стандартных методов психодиагностики производится изучение структуры личности каждого работника. Данной операцией должны заниматься менеджеры, занимающие ключевые посты в организации. В противном случае может происходить незапланированная утечка информации, компрометирующей отдельных работников.

На втором этапе менеджер по персоналу должен провести переформирование состава рабочих групп с целью увеличения уровня психологической совместимости работников. Здесь же можно повысить качество кооперации труда за счет использования взаимодополняющих качеств отдельных членов групп.

Третий этап формирования культуры рабочих групп связан с повышением квалификации их членов. Основное внимание при этом необходимо уделить развитию у персонала творческого мышления и формированию положительных психологических установок к изменениям.

При практической реализации четвертого этапа необходимо провести анализ технологии работ с целью минимизации объема рутинных операций. Данная процедура, как правило, способствует росту вовлеченности персонала в трудовой процесс и усилению его инновационной активности.

И, наконец, на пятом этапе следует постоянно консультировать персонал по вопросам управления организацией, ориентируя их при этом на формирование убеждений в необходимости постоянных перемен в содержании и структуре их трудовой деятельности.

Управление организационным развитием строится индивидуально для каждого конкретного случая и осуществляется под руководством главы организации или специально обученного специалиста. Как правило, к этой работе необходимо привлекать профессиональных психологов, а руководители более высокого ранга, чем тот, где реализуется нововведение, должны постоянно высказываться в их пользу.

Наиболее общими методами управления организационным развитием являются «управленческая решетка», описанная Р. Блейком и Дж. Мутоном, и «тренировка чувствительности», ведущей разновидностью которой считается обучение в Т-группе.

Согласно метолу, основанному на использовании «управленческой решетки», необходимо на базе индивидуально составленного плана добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стандартная 6-этапная программа организационного развития на данной основе, разработанная Р. Блейком еще в 1962 г.

Т-группа — группа, создаваемая для воздействия в системе межличностных отношений на ее членов с целью развития у них социально-психологической компетентности, навыков общения и взаимодействия.

В настоящее время она признается одной из наиболее распространенных моделей исследования межличностных отношений, стадий развития группы и др. Для Т-группы характерны кратковременность ее существования (от нескольких дней до нескольких недель), отсутствие предварительной структурированности, нормированности и регламентации.

Основной метод функционирования Т-групп — свободная дискуссия без предварительно принятого плана, сочетающаяся с ролевыми играми и иными приемами. Обсуждения строятся по принципу «здесь» и «теперь», т. е. анализируются события, происходящие непосредственно в группе по возможности без обращения к прошлому опыту участников.

Условие успешной работы Т-группы — климат взаимного доверия, стимулирующий участников на установление межличностных отношений, на которые они, как правило, не решаются в обыденной жизни, и помогающий пониманию протекающих в Т-группе процессов.

Создание климата доверия обеспечивается особой формой ведения группы «тренером» Обучение (развитие чувствительности к групповым процессам) происходит главным образом через переживание участниками многогранного группового опыта.

Использование на практике «тренировки чувствительности», и в особенности обучения в Т-группе, описать словами исключительно трудно.

Обучение в Т-группе начинается с занятий, позволяющих персоналу:

• — понять природу своих оценок и своего влияния на других;
• — определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать их новые варианты;
• — развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию ими самостоятельных решений.

Итоги обучения в Т-группах дают возможность персоналу развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведение.

Менеджер, в свою очередь, получает возможность:

• — осуществить диагностику личных качеств и профессиональной пригодности каждого работника;
• — использовать результаты диагностики для переформирования неформальных групп;
• — повысить квалификацию работников и привить им более широкий взгляд на организационные изменения;
• — усовершенствовать технологию работы персонала, максимально сократить число рутинных операций и т. п.