Диагностика организационных конфликтов

Поскольку конфликты случаются постоянно и в большом количестве, а компетентное управление ими напрямую зависит от понимания их структуры, первый навык, который необходимо освоить конфликт-менеджеру, это искусство диагностики. В любой профессиональной среде, от медицины до менеджмента, ни для кого не является секретом, что эффективное внешнее воздействие должно основываться на точном диагнозе. Рисунок 10.2 показывает нам категоризирующий инструмент (диагностическую карту) для определения вида конфликта, основываясь на двух критических характеристиках: направленности и источнике. Оценивая направленность конфликта, мы получаем информацию о сущностной составляющей предмета противоречия (того, что подпитывает конфликт), а узнавая больше об источнике конфликта, мы лучше понимаем, как он начался (о том, что послужило искрой к его возгоранию).

Рис. 10.2. Диагностическая карта конфликта.

Обычно конфликты в организациях категоризируют по тому, направлены ли они изначально на людей либо же разворачиваются вокруг проблем. Под данным разделением мы понимаем следующее: является ли этот конфликт некого рода переговорами по поводу конкурирующих между собой идей, предложений, интересов, ресурсов или же конфликт скорее похож на спор, происходящий из желания двух сторон выяснить какие-то личные вопросы.

Одной из положительных черт разделения между собой конфликтов вокруг людей и конфликтов вокруг проблем является то, что это помогает понять, почему одни менеджеры считают конфликты кровеносной системой организации, в то время как другие верят в то, что абсолютно каждый конфликт ведет к потерям крови. Конфликты, направленные на людей, представляют угрозу для отношений между ними. А конфликты, направленные на проблемы, эти отношения укрепляют при условии, если людям комфортно находиться в этой ситуации, и они чувствуют, что этой конфликтной ситуацией могут эффективно управлять. Поэтому обычно, когда мы слышим о преимуществах продуктивного конфликта, авторы чаще всего рассматривают направленный на проблемы конфликт.

Конфликты вокруг людей, относятся к противостояниям «лицом к лицу», в которых высок уровень аффекта и сильное эмоциональное напряжение зачастую подкрепляется моральным негодованием. Обвинения в причинении вреда, требования справедливости и чувства недовольства — вот обычные индикаторы личных противоречий. Из этого следует, что личные противоречия чрезвычайно трудно разрешить, а долгосрочный эффект подобных противоречий, основанных на личных отношениях, может быть разрушителен. Чем дольше подобные противоречия продолжаются, тем больше ширится пропасть между его участниками, а также начинают появляться группы поддержки обеих сторон, готовые встать с ними плечом к плечу.

Итак, мы охарактеризовали конфликты, направленные на людей, как эмоциональные противостояния. А конфликты, направленные на проблемы, больше похожи на рациональные переговоры, которые можно рассматривать как межличностный процесс принятия решений, в ходе которого два человека или более договариваются о том, как распределить недостаточные ресурсы. В направленных на проблемы конфликтах, менеджеры-переговорщики обычно выступают в роли агентов, представляя интересы своего департамента, функционального отдела или проекта. Хотя у переговорщиков конфликтующие приоритеты сосредоточены всего лишь на том, как скудные ресурсы должны быть использованы. В большинстве ежедневных переговоров внутри организации, переговорщики понимают необходимость прихода к мирному соглашению, которое будет честным для обеих сторон. Это происходит потому, что результат переговоров, а бывает, что и сам процесс, обычно становится известным общественности. Стремиться к миру необходимо всегда. Так, один опытный менеджер отмечал, что он использует простой принцип для управления своими отношения с другими людьми: «Мир мал, а жизнь длинна» .

Важность направленности конфликта была продемонстрирована лонгитюдным исследованием рабочих коллективов. В наиболее успешных коллективах было мало конфликтов, основанных на межличностных отношениях (направленность — люди), но много конфликтов по поводу процесса работы (направленность — проблемы).

Теперь обратимся к источникам конфликта, или его происхождению (т.е. как это началось). Менеджеры, особенно те из них, кто чувствует себя некомфортно в условиях конфликта, часто ведут себя так, будто конфликт является следствием отрицательных личностных качеств. Они называют людей, которые постоянно оказываются вовлеченными в конфликт, проблемными, конфликтными, неуживчивыми, а также пытаются перевести их из своего подразделения или уволить, чтобы таким образом разрешить противоречия. В то время как отдельные индивиды действительно обладают склонностью к созданию проблем, ни с чем не соглашаются, даже в наиболее благоприятных для них условиях, «дрянной нрав» является причиной лишь малого процента конфликтов в организации.

Это утверждение подтверждается результатами исследования производительности труда. Было установлено, что менеджеры обычно видят причину низкой производительности труда в личностных недостатках сотрудников, таких как лень, недостаток навыков или недостаток мотивации. Однако, когда у сотрудников спрашивают о причинах их низкой производительности, они обычно объясняют ее проблемами в их рабочей среде, такими как недостаточное количество ресурсов или тем, что коллеги отказываются эффективно сотрудничать с ними. Безусловно, частично здесь прослеживается очевидное желание спасти свое лицо, но также эти исследования говорят о том, что менеджерам следует бороться с последствиями идеи о том, что плохая работа характеризует плохих людей. На самом деле, агрессивное или озлобленное поведение, которое можно наблюдать в межличностных противостояниях, часто отражает трудности, возникающие у людей с добрыми намерениями, но с отсутствием навыков поведения в эмоционально напряженных ситуациях.

Понятно, что в целом источников конфликтов великое множество, но наиболее частыми из них на практике оказываются четыре: личные разногласия, недостаток информации, несовместимость ролей и стресс, вызванный воздействием среды. Рассмотрим каждый из этих источников.

Личные разногласия являются широко распространенным источником конфликта, потому как люди приносят разный опыт и ценности к своим ролям в организации. Их ценности и потребности были сформированы разными процессами социализации, зависящими от их культурных или семейных традиций, уровня образования, опыта работы и т. д. Б результате их интерпретации событий и ожидания по поводу отношений с другими людьми в организации значительно отличаются. Конфликты, которые происходят от несопоставимых личных ценностей и потребностей, являются одними из наиболее трудных для разрешения. Зачастую, они становятся чрезвычайно эмоциональными и приобретают моральный подтекст. В этих условиях, спор по поводу того, что действительно является правильным, легко переходит в неприятное выяснение того, кто прав, с точки зрения морали.

Различие между конфликтом, направленным на людей, и личными разногласиями как источником конфликта, может быть не совсем четким. Личные разногласия можно сравнить с набором линз, которые каждый член организации использует для разглядывания событий и для того, чтобы выносить ценностные суждения о том, что является правильным, а что нет, что уместно, а что пет. Поскольку эти выводы, скорее всего, станут твердыми убеждениями и вступят в конфликт со столь же твердыми убеждениями коллег, легко понять, что это может спровоцировать межличностные конфликты. Однако у сторон этого конфликта все еще есть возможность выбрать его направленность: на проблемы (например, конфликтующие точки зрения, отражающие разницу в ценностях и потребностях) или же на людей (например, ставить под вопрос компетентность, намерения, понимание и др.). К сожалению, конфликты, происходящие из-за личных разногласий, часто становятся направленными на людей, поэтому, эффективные конфликт-менеджеры должны усвоить следующие правила: во-первых, нужно вовремя отвести конфликт от людей, создающих трудности; во-вторых, помочь противостоящим сторонам направить конфликт в направлении волнующих их проблем.

Конфликты, основанные на личных разногласиях, весьма характерны для организационной среды, которая характеризуется широким демографическим разнообразием. С одной стороны, разнообразная рабочая сила может быть стратегическим преимуществом организации, а с другой — различные люди имеют склонности к вступлению в очень напряженные конфликты, которые могут стать причиной уязвимости организации. У многообразия работников есть свои положительные стороны: чем более разнообразным является демографический профиль организации, тем более разнообразны ее опыт и перспективы. Хотя разнообразные группы менее уверенны в своей производительности, чем гомогенные группы, они показывают себя лучше. Лишь немногие из этих полезных изменений происходят без сопутствующих им трудностей. Старая поговорка гласит: «Чтобы создать искру, ударьте две разных сущности друг о друга», и это подкрепляет утверждение о том, что разнообразная рабочая сила повысит креативность и инновационность. Однако эта поговорка также напоминает нам, что искра может и обжечь. Вот почему особенно важно смотреть не на личностные разногласия, находящиеся на поверхности, а глубже. Это позволяет лучше понять, почему люди с совершенно разными потребностями и ценностями часто оказываются втянутыми в истощающие их межличностные конфликты.

Кроме того, когда каждодневная деятельность организации требует от разных людей частого взаимодействия, высока вероятность того, что их взаимодействие будет омрачено недоверием из-за недостаточного взаимопонимания и недооценки ценностей и потребностей друг друга. Еще больший потенциал для конфликта заключен в ситуациях, когда противостояние происходит между представителями большинства и меньшинства в организации. Это именно та ситуация, когда «чувствительные к разнообразию» менеджеры должны задуматься над следующими вопросами: «Являются ли оба участника конфликта представителями большинства в организации?»; «Если один из них является представителем меньшинства, то насколько ценят разнообразие внутри организации?»; «Насколько представители культур большинства и меньшинства понимают и ценят преимущества, которые нашей организации дает использование разнообразной рабочей силы?»; «Были ли у этой группы меньшинства или у этого конкретного ее представителя конфликты внутри организации?»; «Если да, то существуют ли более широкие проблемы, относящиеся к оценке личных различий, на которые стоит обратить внимание?» .

Нетрудно увидеть, как сущностные различия в личностях сотрудников могут стать основой для организационных конфликтов. Например, если компания из США получает очень заманчивое предложение со стороны китайского правительства по постройке у них в стране большого завода, есть очень большая вероятность того, что 35-летний менеджер-китаец, работающий в этой компании, вынужденный покинуть Китай после восстания 1989 г. на площади Тяньаньмэнь, будет выступать резко против этой инициативы. Это пример многоуровневого конфликта, с одной стороны, между большинством и представителем меньшинства в организации, а с другой — конфликт ценностей. Разница в личном опыте и ценностях приводит одну сторону к поддержке предложения, выгодного для бизнеса, а другую сторону — к отказу от него, так как является плохим, с точки зрения прошлого политического опыта одного из сотрудников.

Вторым источником, или причиной, конфликта между членами организации является недостаток информации. Важное сообщение может быть не получено, инструкции руководителя могут быть поняты неправильно или отвечающие за принятие решений работники могут прийти к разным заключениям, потому что они опирались на разные базы данных. Конфликты, основанные на неверной информации или на неверном ее понимании, чаще происходят по поводу каких-то фактов, следовательно, разъяснение предыдущих сообщений или приобретение дополнительной информации обычно разрешает спор. Это может быть повторное разъяснение инструкций, данных руководителем, сверка противоречащих друг другу источников данных или повторное распространение копий непонятых сообщений. Этот конфликт обычен для организаций, но также и легко разрешим. Из-за того, что системы ценностей не являются его частью, подобная информация имеет меньше эмоциональной окраски. Как только разрыв в информационной системе ликвидирован, конфликтующие стороны обычно способны разрешить свои противоречия с минимальными последствиями.

Конфликты, основанные на несовместимости ролей, могут пересекаться с конфликтами, произошедшими от личных разногласий или недостатка информации. Личные различия, которые люди приносят в организацию, в основном остаются скрытыми, пока они не оказываются задеты каким-либо катализатором, таким, например, как взаимозависимые служебные обязанности. Одной из причин, по которой сотрудники определяют назначенные им роли как несовместимые, является то, что они осуществляют свою деятельность, основываясь на различных информационных базах. Они общаются с разными людьми, привязаны к разным системам отчета и получают инструкции от разных руководителей.

Сложность структуры, присущая многим организациям, часто ведет к возникновению конфликтов между сотрудниками, чьи рабочие задания являются взаимозависимыми, но, при этом, чьи должности находятся в заведомо конфликтном положении относительно друг друга. Примером этого вида конфликта является классический конфликт целей между цехом и административным руководством, между отделом производства и отделом продаж, между отделом маркетинга и исследовательским отделом (рус. НИОКР, англ. R&D). У каждого из отделов есть различные обязанности внутри организации, и как результат различные организационные цели (например: удовлетворенность клиентов, качество продукции, эффективность производства, соответствие требованиям государства). Такие конфликты также типичны для фирм, в которых различные линии производства конкурируют по поводу недостаточных ресурсов.

Такого рода конфликты часто сознательно закладываются в организацию и носят название позиционные. Их символом является конфликт прокурора и адвоката в суде. Он спроектирован таким образом, чтобы детально рассмотреть все нюансы дела и вскрыть всю возможную информацию, способную сделать финальное решение судьи наиболее объективным. На традиционном предприятии к таким конфликтам относится прежде всего конфликт конструктора и технолога. Конструктор нацелен на внедрение в новое производство максимума изобретений. Он должен показать, что идет в ногу со временем. Технолог же снижает амбиции конструктора до приемлемого уровня, ссылаясь на ограничения наличной технологии. В результате может быть принято взвешенное решение относительно нового товара. Оно будет оправдано с точки зрения как инновационности, так и экономичности, ведь нельзя же под новый товар менять всю сложившуюся на заводе технологию.

Другим значимым источником конфликта является стресс, обусловленный воздействием окружающей среды. Конфликты, происходящие от личных разногласий или несовместимости ролей, еще больше усугубляются в среде со значительным стрессом. Когда организация вынуждена работать на небольшом бюджете, ее члены с большей вероятностью окажутся втянуты в противостояния по поводу сфер своего влияния и ресурсов. Например, скудность бюджета приводит к уменьшению доверия и уменьшению участия в принятии решений. Эти условия являются идеальными для появления конфликтов.

Когда крупный восточный банк объявил о большом сокращении, угроза собственной безопасности сотрудников была столь высока, что она разрушала даже давно сложившиеся рабочие отношения. Даже близкая дружба оказалась уязвимой в условиях стресса, вызванного недостатком денег. Давно сформированные четверки для игры в гольф и договоренности по совместному пользованию автомобилем были расторгнуты из-за того, что напряжение между сотрудниками было очень высоко.

Другим условием среды, способствующим конфликту, является неопределенность. Когда люди неуверенны в собственном статусе внутри организации, они становятся очень взволнованными и склонными к конфликту. Этот «конфликт расстройства», обычно случается после быстрых и повторяющих изменений. Если рабочие задачи, философия управления, процедуры отчета и линия руководства постоянно меняются, то сотрудникам тяжело справится с сопутствующим стрессом, и резкие, неприятные конфликты могут легко возникнуть по поводу, казалось бы, тривиальных проблем (см. параграф 11.3). Этот тип конфликтов обычно является очень напряженным, но он также быстро сходит на нет, как только перемены становятся рутинными и уровень стресса понижается.

Когда крупный завод по производству питания для домашних животных объявил, что треть их менеджеров будет вынуждена работать в новую третью смену, нежелание ломать привычный уклад жизни заставлял многих менеджеров размышлять по поводу отправки своих резюме в другие компании. Кроме того, неопределенность, кому придется работать ночью, была столь сильна, что даже их рутинная работа нарушалась постоянными пререканиями друг с другом и скрытой борьбой.

Прежде чем завершить рассмотрение различных источников межличностного конфликта, будет полезно указать на то, что плодотворные исследования культурных ценностей, которые проводил Г. Хофштеде (подробно его теория рассмотрена в параграфе 15.2), объясняют, как люди с любым культурным кодом могут быть втянуты в различные виды конфликтов. Например, одним из основных параметров, по которым Хофштеде проводил оценку, является отношение к неопределенности. Некоторые культуры, например японская, стремятся избегать неопределенности, в то время как другие культуры, как культура США, гораздо более терпимы к неопределенности. Если бы американская и японская фирмы создали совместное предприятие в области, известной сильной переменчивостью объема продаж (например, в области производства чипов краткосрочной памяти), нам стоило бы ожидать, что японские менеджеры столкнутся с бо? льшим количеством конфликтов, вызванных неопределенностью, чем их американские коллеги. И напротив, из-за того что американская культура очень высоко ставит значение индивидуализма (другого ключевого параметра, который Хофстеде использовал для оценки культурных ценностей), нам стоило бы ожидать, что американские менеджеры, работающие в этом совместном предприятии столкнулись бы с большим количеством конфликтов, вызванных взаимозависимостью ролей с их японскими коллегами.

Хорошим примером, показывающим, как в действительности различные типы конфликтов разворачиваются внутри организации и насколько разрушительно может быть их влияние на производительность, является ситуация с банком First Boston в 1980;х гг. Эта уважаемая организация увязла в конфликте между двумя своими важнейшими департаментами: фондовой торговли и инвестиционной деятельности. После крушения фондового рынка в 1987 г., департамент инвестиционной деятельности, который обеспечивал большую часть прибыли First Boston в 1980;е гг. благодаря успешным сделкам по приобретению различных активов, потребовал, чтобы ресурсы были переведены из фондовой торговли (нс приносящего прибыли департамента) в инвестиционную деятельность. Они также требовали перераспределения трат на компьютерные услуги, по которому департаменты бы платили за эти услуги, основываясь на реальном использовании компьютеров, а не 50/50, как это было до этого, так как департамент инвестиционной деятельности пользовался компьютерами гораздо меньше. Комитет, рассматривавший это предложение и включающий в себя исполнительного директора (CEO), который ранее был грейдером и занимался операциями на фондовом рынке, принял решение отклонить предложение департамента инвестиционной деятельности. Это привело к уходу из компании главы и ряда талантливых топ-менеджеров этого департамента.

Этот конфликт между двумя департаментами усугублялся растущим напряжением между двумя конкурирующими субкультурами внутри компании. В 1950;х гг., когда First Boston только создавался, в его состав входили представители англосаксонского населения США, а бизнес осуществлялся по традиционным схемам. В 1970;х гг. First Boston принял на работу некоторое количество инноваторов из числа «одаренных мальчиков», которые в основном были евреями, итальянцами и кубинцами. Эти люди разработали инновационные способы организации слияний и поглощений, что явилось основой современного бизнеса в области инвестиций. Они были куда менее аристократичны, многие даже позволяли себе приходить на работу в джинсах. Напряжение между «золотыми мальчиками» и «старой гвардией» оказывало влияние на многие из решений, принимаемых внутри First Boston.

В результате этих конфликтов First Boston лишился ряда ключевых сотрудников. Покинувшие компанию заявляли, что по мере того, как фирма росла, она стала гораздо менее приятным местом для работы, в котором внутренняя политическая борьба стада занимать слишком много времени.