Конкурентные преимущества компании (на примере ООО «Фиш-сервис»)

Содержание Введение.

1. Понятие и классификация конкурентных преимуществ.

1.1 Понятие конкурентных преимуществ.

1.2 Факторы, источники и классификация конкурентных преимуществ.

1.3 Способы формирования конкурентных преимуществ мировых компаний.

2. Анализ конкурентных преимуществ компании (на примере ООО «Фиш-сервис»).

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика компании.

2.2 Оценка конкурентных преимуществ ресторана ООО «Фиш-сервис».

2.3 Основные направления повышения конкурентных преимуществ ООО «Фиш-сервис».

Заключение

Список использованных источников Приложения.

Введение

В ходе проекта по разработке стратегии часто можно столкнуться с ситуацией, когда после разработки всех планов и показателей собственники так и не могут получить ответ на ключевой для развития вопрос: «В чем наше конкурентное преимущество?» В условиях стагнирующих рынков этот вопрос становится не только стратегически важным, но и получает самый высокий приоритет. Мы видим, что сейчас происходит в большинстве отраслей. Отсутствие финансов, снижение потребления, сжатие рынков, а рост конкуренции в разы. Потребители из фазы потребления перешли достаточно резко в фазу накопления. За счет чего сейчас выживать? Этот вопрос стоит для сотни тысяч предприятий. Но многие компании хотят не только выжить, но продолжать расти, увеличивая свою долю, переделывая в свою пользу очень «усохший пирог». И в этой ситуации четкое понимание уникальности своей компании и политика донесения ее до клиентов становятся залогом долгосрочного успеха стратегии в ужесточающейся конкурентной борьбе.

Современный рынок насыщен множеством предприятий питания разной ценовой политики и разной кухни, что дает потребителю возможность выбора. Но он еще не сформирован окончательно, постоянно появляются все новые предприятия питания с более интересными предложениями, чем у конкурентов. Это означает, что для любого предприятия питания наличие конкурентных преимуществ позволит выгодно отличаться от множества остальных и занять свое место на рынке.

Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили актуальность и выбор темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение путей формирования конкурентных преимуществ компании и разработка направлений повышения конкурентных преимуществ исследуемого предприятия.

Для достижения цели курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

— изучить понятие конкурентных преимуществ компании;

— определить факторы и источники конкурентных преимуществ компании;

— рассмотреть классификации конкурентных преимуществ;

— изучить способы формирования конкурентных преимуществ мировых компаний;

— провести анализ конкурентных преимуществ ресторана ООО «Фиш-сервис»;

— разработать основные направления повышения конкурентных преимуществ ресторана ООО «Фиш-сервис».

Объектом данного исследования являются конкурентные преимущества ресторана.

Предметом исследования являются методы и формы формирования конкурентных преимуществ на примере ООО «Фиш-сервис».

Научная новизна заключается в систематизации теоретических знаний и разработки на их основе практических направлений совершенствования методов и форм формирования конкурентных преимуществ на предприятии питания.

Теоретико-методологической базой исследования послужили работы Портера М., Котлера Ф., Беляева В. И., Азоева Г. Л., Година А. М., Кирцнера И. М., Дурович А. П., Фатхутдинова Р. А., Федько В. П. и многих других авторов.

Практическая значимость исследования заключается в применении разработанных рекомендаций для совершенствования формирования конкурентных преимуществ ресторана ООО «Фиш-сервис», что усилит его позицию на рынке.

1. Понятие и классификация конкурентных преимуществ.

1.1 Понятие конкурентных преимуществ.

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах), так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какойлибо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Ж.Ж. Ламбен [5, С. 203] дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).

Процесс развития направлен на формирование потенциала — совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т. д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента — на 10−20%, то такое событие трудно оценить положительно [14, с. 298].

Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение — внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам. При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:

· концентрация на конкурентах, базирующаяся на сравнении фирмы с ее ближайшими конкурентами (рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции);

· ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей, когда менеджеры полагаются главным образом на мнения клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;

· ориентация на рыночную перспективу, когда уделяется внимание как потребителям, так и конкурентам.

Для того, чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.

Факторы, определяющие конкурентные преимущества компании как сложной, многофункциональной, открытой, иерархической социально-экономической системы, многочисленны и разнообразны по источникам и характеру своего проявления. Классификация их затруднена, но необходима. Зачастую выделяют следующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные, культурные. Приведенный состав факторов конкурентных преимуществ может быть дополнен организационно-структурными факторами, на которые в свое время обращал внимание Й. Шумпетер. К ним относится большое число факторов, способствующих получению синергетического эффекта за счет:

· реструктуризации деятельности компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес-единиц;

· упрощения производственной системы;

· слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;

· глобализации хозяйственных операций [18, с. 45].

Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникаций, торговли и других сфер хозяйственной деятельности предпочитают консолидировать свои усилия как условия, способствующие повышению их конкурентоспособности, достижению стратегических преимуществ.

В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами — конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т. д.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность, чем у конкурентов. Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно у фирм с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.

Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.

Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т. е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.

Состав преимуществ зависит от отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, — это, прежде всего, узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.

Конкурентные преимущества должны быть:

· значимыми, т. е. заметно выделяться на фоне конкурентов;

· видимыми, т. е. различимыми покупателями;

· значимыми для потребителя, т. е. приносить ему ощущаемую выгоду;

· устойчивыми, т. е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;

· уникальными, т. е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;

· прибыльными для компании, т. е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль [1, с. 121].

1.2 Факторы, источники и классификация конкурентных преимуществ Фактором, т. е. условием или причиной, определяющим характеристики какого-либо объекта или процесса, выступают элементы производственно-хозяйственной системы (технология, информация, кадры, методы управления, финансовые средства и др.) и элементы бизнес-системы (конкуренты и их возможности, входные барьеры, отраслевой рынок и др.). Фактор представляет собой объект управленческих решений, а источник — следствие их осуществления. Факторы обусловливают сильные или слабые стороны компании при сравнении их с соответствующими факторами других компаний для выявления конкурентных преимуществ. Источник конкурентного преимущества — это основа для установления количественного значения величины преимущества. Например, лучшая технология производства продукта — фактор; снижение издержек производства, сокращение длительности производственного цикла, увеличение производительности труда — источники преимущества, которые появляются, вследствие использования технологии. Отметим, что достигнутый компанией результат — это, как правило, следствие совместного действия ряда факторов. На практике важным является установление количественной меры влияния фактора и его «вклада» в итоговый результат. Сделать это часто бывает сложно из-за того, что интенсивность, продолжительность действия фактора бывают непостоянными и зависят как от индивидуальных особенностей компании, так и от рыночных условий. Для обнаружения влияния факторов прибегают к построению эмпирических зависимостей и разработке экономико-математических моделей. Известны, например, зависимости рентабельности от величины инвестиций, удельных затрат на производство изделий, от его объема (масштаба) и др. 6, с. 23].

Виды факторов конкурентных преимуществ и их источники представлены в приложении 1.

Наряду с отмеченными в приложении 1 факторами следует отметить также роль и значение социально-культурных и идеологических факторов. Рассмотрим японские предприятия, успешно конкурирующие не только на региональных, но и на мировых рынках. Успехи японских предприятий породили в свое время многие рассуждения о «чудесах» и «парадоксах» японского управления. Сейчас опыт японского управления хорошо изучен и подтверждает важность влияния на успешную деятельность компаний особенностей психологии работников, этики, поведенческих аспектов, патриотизма по отношению к своему предприятию, порядка принятия решений и т. п. Нельзя не отметить и роль первого руководителя и его команды в той части, что в организационном поведении называется «потребностью в достижении успеха», Руководитель с большой потребностью в успехе будет ставить перед собой и коллективом крупные цели, упорно работать над их достижением и использовать для этого весь свой опыт и способности. Знания, способности, навыки руководителя и специалистов выступают сегодня как важный инструмент конкурентной борьбы.

Конкурентные преимущества имеют иерархию и могут относиться:

· к товару;

· к функциональной сфере деятельности (исследованиям, производству. менеджменту и др.);

· к предприятию, отрасли, экономике страны, обществу в целом.

Конкурентные преимущества компании могут быть:

1. По времени действия:

· краткосрочные;

· долгосрочные.

2. По возможности имитации:

· имитируемые;

· уникальные.

Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому рыночные позиции компании определяются количеством конкурентных преимуществ, их значимостью (доступностью конкурентам) и длительностью жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше число уникальных, труднодоступных для воспроизведения конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла. тем прочнее стратегические позиции компании.

Под влиянием изменчивости факторов внешней среды конкурентные преимущества компании могут уменьшаться или вовсе исчезать. Основными причинами утраты конкурентных преимуществ являются:

· Ухудшение факторных условий (увеличение издержек производства, снижение образовательного и квалификационного уровня кадров и др.).

· Снижение инвестиционной привлекательности компании и ее инновационного потенциала (вследствие откладывания организационных изменений из-за нежелания сокращать текущие доходы и вкладывать средства «в свое будущее»).

· Снижение способности к адаптации (бюрократизация, использование морально устаревшего оборудования, длительные сроки создания новой продукции и др.).

· Ослабление конкуренции на рынке (вследствие усиления монополизма, действий правительства по введению высоких пошлин на ввозимые товары и др.).

· Низкие доходы основных групп населения страны, приводящие к снижению требовательности к качеству покупаемых товаров и их разнообразию (ассортименту).

Современные теории конкурентных преимуществ большое внимание уделяют не только конкуренции как таковой, но и сотрудничеству компаний («соконкуренции» — сотрудничество плюс конкуренция).

В бизнес-системе ведется не только конкурентная борьба, но имеется тесная взаимосвязь и взаимозависимость компаний. Поэтому наряду со стратегиями создания односторонних преимуществ должны разрабатываться стратегии развития всей бизнес-системы, в которых выгоду получают все или многие входящие в нее компании. Например, две авиакомпании являются конкурентами на рынке, но в хозяйственных операциях с самолетостроительной компанией они должны сотрудничать, поскольку им выгоднее заказать одну и ту же модель самолета, чем две разные модели, что обойдется им дешевле.

Самолетостроительная компания тоже в выигрыше в результате получения эффекта масштаба.

В приложении 2 представлена классификация конкурентных преимуществ по ряду признаков.

Ж.Ж. Ламбен сгруппировал конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов в две категории, которые могут быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяя добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.

Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать — менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние конкурентные преимущества организации включают шесть групп:

1. Структурные:

· Производственная структура организации.

· Миссия организации.

· Организационная структура организации.

· Специализация и концентрация производства.

· Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства.

· Учет и регулирование производственных процессов.

· Персонал.

· Информационная и нормативно-методическая база управления.

· Сила конкуренции на выходе и входе системы.

2. Ресурсные:

· Поставщики.

· Доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам.

· Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации.

· Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства.

· Оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Технические:

· Патентованный товар.

· Патентованная технология.

· Оборудование.

· Качество изготовления товаров.

4. Управленческие:

· Менеджеры.

· Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок».

· Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации.

· Функционирование системы управления качеством в организации.

· Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.

5. Рыночные:

· Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации.

· Доступ к рынку новых технологий.

· Лидирующее положение на рынке товаров.

· Эксклюзивность товара организации.

· Эксклюзивность каналов распределения.

· Эксклюзивность рекламы товаров организации.

· Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания.

· Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6. Эффективность функционирования организации:

· Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции. производства, капитала, продаж).

· Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала).

· Финансовая устойчивость функционирования организации.

· Доля экспорта наукоемких товаров.

Внешние факторы конкурентного преимущества товара включают: уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар; силу конкуренции на выходе системы среди ее конкурентов; силу конкуренции на входе системы среди поставщиков сырья, материалов и комплектующих: силу конкуренции среди товаров-заменителей; появление новых потребителей; уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров; активность контактных аудиторий.

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара: патентоспособность (новизна) структуры или состава товара; рациональность организационной и производственной структур системы; конкурентоспособность персонала системы; прогрессивность информационных технологий; прогрессивность технологических процессов и оборудования; научный уровень системы управления; обоснованность миссии системы.

1.3 Способы формирования конкурентных преимуществ мировых компаний Не существует единственно правильной формулы создания конкурентного преимущества. Однако существуют способы формирования конкурентных преимуществ, которые смогут обеспечить высокий уровень прибыли компании. Рассмотрим далее возможные направления и способы формирования конкурентных преимуществ на примерах компаний мировой величины.

1. Научные исследования и инновации.

IT отрасль является самой технологически оснащенной сферой бизнеса. Каждый игрок данного рынка стремится стать лидером в инновационных решениях и разработках. В данной отрасли лидируют и получают сверхприбыль те, кто задает темп развитию инноваций и технологий. Компании Apple и Sony — яркий пример двух компаний, которые достигли лидерства на IT рынке благодаря использованию инноваций как устойчивого конкурентного преимущества..

2. Известность бренда.

Общемировое признание, известность и уважение к бренду позволило таким компаниям как Coca-Cola и Virgin сохранять свою рыночную долю и господствовать на рынке на протяжении многих лет. Высокая осведомленность о бренде и положительный имидж торговой марки также снизили для компании Virgin затраты на захват новых сегментов рынка.

3. Корпоративная репутация.

Высокий уровень корпоративной репутации также может служить источником конкурентных преимуществ на рынке. Компании Price Waterhouse (консалтинг и аудит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, страхование) использовали данное конкурентное преимущество для того, чтобы присвоить своим компаниям статус высокого мирового класса.

4. Патенты.

Запатентованные технологии — активы, способные обеспечить компании конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. В мировой практике широко используется методы покупки компаний из-за владения патентами и другими защищенными технологиями. General Electric известна тем, чтоб благодаря владению запатентованными разработками стала одной из самых влиятельных компаний в мире..

5. Экономия на масштабе.

Dangote Group стала одним из ведущих производственных конгломератов в Африке благодаря своей способности производить товары в большом объеме и держать единый уровень цен на всей территории торговли..

6. Быстрый доступ к оборотному капиталу.

В мировой практике ОАО выигрывают перед частными компаниями благодаря своей возможности привлекать высокий уровень инвестиций в очень короткий промежуток времени. Например, компания Oracle привлекла инвестиции для покупки более 50 компаний всего за 5 лет.

7. Барьеры входа.

Ограничения со стороны государства для конкурентов, протекционистская политика страны может служить конкурентным преимуществом для местных компаний. Пример, Telmex (телекоммуникационная компания, Мексика) или Chevron (энергетика, США)..

8. Высокое качество товара и уровень сервиса.

Высокий уровень сервиса всегда является сильным конкурентным преимуществом товара. Компания IKEA завоевала устойчивое положение на рынке благодаря тому, что смогла обеспечить высокое качества товара по низкой цене и высокий уровень после продажного обслуживания.

9. Эксклюзив.

Coscharis Group завоевала лидерство на рынке Нигерии за счет обладания эксклюзивными правами на дистрибуцию автомобилей BMW по всей Западной Африке..

10. Гибкость.

Возможность быстрой адаптации к рыночным изменениям обеспечило компании Microsoft лидирующие позиции на мировом рынке программного обеспечения..

11. Скорость и время.

Концентрация всех усилий на достижении максимальной скорости и сокращении времени исполнения услуги обеспечило таким компаниям как FedEx и Domino Pizza растущее и устойчивое положение в отрасли..

12. Низкие цены.

Стратегия низких цен и способность ее удержать, укрепить и развить обеспечила розничной сети Wall-Mart мировое лидерство и высокий уровень капитализации компании.

13. Улучшение обработки баз данных.

GTBank, AT & T, Google, Facebook достигли мирового лидерства благодаря совершенным технологиям и достижениям в области обработки и управления большими объемами информации..

Рассмотрим далее особенности развития конкурентных преимуществ компаний банковского сектора.

Ослабление экономики европейских стран в современном мире, повышение уровня нестабильности в мировой экономике приводит к необходимости пересмотра основы конкурентных преимуществ финансового сектора. В 2014 — 2015 годах наиболее выгодной и актуальной для банковского сектора будет концентрация усилий на развитии следующих конкурентных преимуществ:

· повышение доходности капитала;

· достижение лидирующих позиций в доходности по одному или нескольким направлениям банковской деятельности (другими словами переход к специализации и предоставлению лучших процентных ставок для узких рыночных ниш);

· улучшение сервиса оказания банковских услуг, скорости и удобства совершения операций за счет обновления и упрощения бизнес-процессов;

· достижение лидерства в безопасности, надежности и защите активов;

· развитие мобильного интернет-банка и повышение технологического уровня оказания услуг;

· упрощение совершения покупок и снижение комиссий с помощью банковских карт (в том числе создание гарантий отмены платежа в случае недобросовестного исполнения договоров купли-продажи — по примеру платежной систему PayPall).

Для того, чтобы выбрать правильное конкурентное преимущество на рынке гостиничных услуг, необходимо провести сравнительный анализ условий предоставления услуг рассматриваемым гостиничным предприятием и конкурентами. Наиболее успешные примеры конкурентных преимуществ для гостиничного бизнеса:

· лидерство по уровню сервиса;

· фокусирование на качестве обслуживания определенных групп клиентов;

· преимущество низкой цены (при условии существования возможности получения более высокой прибыли в сравнении с конкурентами);

· удобство пользования услугой и минимизация времени клиента;

· предоставление бесплатного питания или других дополнительных услуг;

· самые выгодные программы лояльности, стимулирующие повторные покупки и более частое использование услугами гостиницы;

· удобное месторасположение гостиницы для определенных групп клиентов;

· наличие всех необходимых дополнительных услуг (конференц-зал, wi-fi, интернет, бассейн, салон красоты, ресторан и т. д.);

· уникальный стиль декорирования и обслуживания отеля, позволяющие потребителю погрузиться в совершенно новую обстановку.

Наиболее успешные примеры конкурентных преимуществ для отрасли торговли (на примере розничного магазина) следующие:

· широта ассортимента;

· эксклюзивность продаж на определенной территории;

· возможность установки низких цен;

· лидерство в обслуживании по гарантийному сроку и в постпродажном обслуживании;

· наличие бесплатных бонусов для покупателя;

· лидерство в привлекательности промо-предложений;

· лидерство в качестве, свежести, современности реализуемых товаров;

· компетентность персонала;

· легкость выбора, удобство выбора и экономия времени покупателя;

· компьютеризированность бизнеса и наличие интернет торговли;

· самые выгодные программы лояльности;

· рекомендации экспертов по выбору товаров для покупателя;

· удобство расположения розничной точки.

Рассмотрим далее наиболее успешные примеры конкурентных преимуществ для туристического бизнеса:

· лидерство в уровне предоставления сервиса;

· фокусирование на качестве обслуживания определенных групп клиентов;

· возможность установки низких цен (при условии существования возможности получения более высокой прибыли в сравнении с конкурентами);

· удобство пользования услугой и минимизация времени клиента;

· самые выгодные программы лояльности, стимулирующие повторные покупки;

· лидерство в одном из видов туризма (см. пример сегментирования туристического рынка);

· наличие всех необходимых сопутствующих услуг;

· самые интересные программы путешествий;

наличие мобильного приложения и высокая технологичность услуги;

· самые выгодные горящие туры [3, с. 25].

В заключении отметим, что в российской практике компании часто выделяют необходимые требования в качестве конкурентных преимуществ, что, несомненно противоречит уникальности их природы. Однако взросление рынка делового туризма России неминуемо ведет к возрастанию конкуренции и обострению необходимости выявления, четкой формулировки и управления истинными преимуществами услуг и компаний. В настоящее время параметры качества являются лишь ценой проникновения на рынок, основным конкурентным приоритетом XXI века является способность создавать принципиально новые идеи, услуги, продукты и виды бизнеса.

Подведя итоги первой главы курсовой работы, можно отметить, что существует два пути, по которым можно идти в конкурентной борьбе: создавать преимущества над конкурентами и создавать преимущества для потребителей. Разница в двух этих путях в том, кто находится в фокусе нашего внимания: конкуренты или покупатели, куда мы направляем свою энергию, на противодействие или на созидание. Выбор, как всегда, каждый делаем сам.

2. Анализ конкурентных преимуществ компании (на примере ООО «Фиш-сервис»).

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика компании Ресторан «Фиш-сервис» занимает особое место в созвездии казанских ресторанов. С момента его открытия миновал уже не один год. Став в свое время единственным гастрономическим рыбным рестораном города, с течением времени «Фиш-сервис» не потерял своей актуальности. Сегодня ресторан остается уникальным местом для отдыха, как по классу интерьера и обслуживания, так и по превосходному качеству кухни.

ООО «Фиш-сервис» — это ресторан, внутри которого «живет» море. Разрисованный с помощью аэрографии потолок напоминает морской купол. Льющиеся сквозь него потоки мягкого света словно пробиваются сквозь толщу воды. В бездонной глубине под прозрачным полом плещутся экзотические рыбы. Море внутри ресторана движется и дышит, наполняя собой все пространство. Солнечные лучи, проходя через окна-аквариумы, оставляют на стенах, полу, столах и стульях широкие золотистые дорожки. Благодаря световой иллюзии в ресторане оживают тени. На темных мраморных плитах рассыпаются брызги воды, кружатся хороводом пузырьки воздуха и покачиваются морские растения. По кремовым скатертям, стеклу и начищенным столовым приборам медленно плывут рыбы-тени. По вечерам море светится особенно ярко. В просторных залах горят свечи, а в воздухе звучат волны музыкальных импровизаций.

В меню ресторана представлены блюда, приготовленные из истинных сокровищ морских глубин. Половинки лобстера, запечённые под сливочно-горчичным соусом с ломтиками трюфелей, копчёный угорь «Train Brain», поданный на омлете-суфле из кокосового молока, шафрановые равиоли, наполненные мясом омара, тигровых креветок и морского гребешка, стейк из чёрного палтуса с соусом из сливочного масла и пикантного имбиря.

Кухню ООО «Фиш-сервис» бесспорно можно назвать уникальной, а рыбный стол откровенно роскошным. Помимо позиций a’la carte, гостям предлагается по достоинству оценить специалитеты, выставленные на льду в стеклянной витрине.

Винная карта ресторана ООО «Фиш-сервис» составлена из самых изысканных напитков, разобраться в многообразии которых гостям поможет профессиональный сомелье.

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Фиш-сервис» за 2011;2013 гг. приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные финансовые показатели деятельности ООО «Фиш-сервис» за 2011;2013 гг.

По данным таблицы 2.1 наблюдается улучшение основных показателей предприятия за 2011;2013 гг. Выручка от реализации повысилась за два года на 13 014 тыс. руб. (на 39%) при одновременном увеличении чистой прибыли на 629 тыс. руб. Значительное повышение рентабельности продаж на 6% свидетельствует о повышении спроса на услуги ресторана ООО «Фиш-сервис». Это связано с улучшением маркетинговой деятельности предприятия. Отрицательным моментом деятельности предприятия является увеличение затрат на производство реализованной продукции на 9040 тыс. руб., однако уменьшение на 4 копейки их доли в выручке от реализации свидетельствует о перспективе стабилизации положения. Так, если в 2011 году затраты на 1 руб. реализованной продукции равнялись 80 копейкам, то по итогам 2012 года они составили 77 копеек, а в 2013 году снизились еще на одну копейку. Повышение же фондоотдачи предприятия свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов и ведёт к экономии капитальных вложений.

Организационная структура управления ресторана ООО «Фиш-сервис» представлена в приложении 3.

Проанализировав структуру управления предприятием, можно сделать вывод, что данная структура является линейно-функциональной. Общее управление рестораном осуществляет директор, который лично контролирует и координирует деятельность своего предприятия посредством вертикальных связей. Более конкретные вопросы ложатся на плечи руководителей отделов, которые также посредством вертикальных связей управляют своими подразделениями. Связи же между руководителями отделов носят горизонтальный характер.

Подведя итоги, можно сделать вывод, каждый руководитель службы ресторана ООО «Фиш-сервис», с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Миссией ресторана ООО «Фиш-сервис» является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.

Люди ходят в дорогие рестораны для того, чтобы отдохнуть в комфортной для них обстановке в процессе выбора того или иного любимого ими блюда, таким образом основными целями ресторана ООО «Фиш-сервис» являются:

— качественный уровень обслуживания;

— в будущем стать одним из лучших ресторанов г. Казани;

— приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Задачи маркетинга ресторана «Фиш-сервис»:

1. Обеспечение стабильного финансового положения.

2. Увеличение прибыли.

3. Увеличение объемов продаж.

4. Снижение производственных издержек.

Стратегии маркетинга ООО «Фиш-сервис»:

1. Стратегия расширения доли рынка — увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта.

2. Стратегия инноваций — создание услуги, не имеющей на рынке аналогов.

3. Стратегия дифференциации продукции. — внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов.

4. Стратегия снижения издержек — снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов.

Решение задач по управлению маркетинговой деятельностью ресторана ООО «Фиш-сервис» осуществляется с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по составлению бюджета маркетинга, товарной политике, ценообразованию и активизации рекламных усилий.

Разработка и согласование бюджета ресторана ООО «Фиш-сервис» состоит из двух этапов:

1. Руководители подразделений и ведущие специалисты определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей. Эти данные собираются и передаются директору ресторана.

2. Директор ресторана совместно с директором по маркетингу анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями ресторана, дают свои рекомендации и замечания.

Расчет бюджета маркетинга ресторана ООО «Фиш-сервис» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Бюджет маркетинга ресторана ООО «Фиш-сервис» за 2011 — 2013 гг.

Таким образом, в 2012 году бюджет маркетинга ресторана ООО «Фиш-сервис» в 4 раза превысил значение 2011 года, однако в 2013 году он снова снизился до 92,5 тыс. руб. (до 0,28% от товарооборота).

По моему мнению, бюджета маркетинга ресторана ООО «Фиш-сервис» в 2013 году было явно недостаточно для осуществления эффективной маркетинговой деятельности. Ведь только на рекламу в мировой практике принято расходовать порядка 3% от товарооборота.

2.2 Оценка конкурентных преимуществ ресторана ООО «Фиш-сервис».

Оценка конкурентных преимуществ ресторана ООО «Фиш-сервис» основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий потребителей.

Основными направлениями товарной политики ресторана являются:

повышение качества продукции;

расширение ассортимента продукции за счет новых разработок;

внесение изменений в существующее меню;

производство новых видов продукции.

Комплексное исследование рынков является одной из главных функций маркетинга. Это — основа маркетинговой стратегии. Рынок — это категория маркетинга, которая обозначает область экономических отношений между производителями (продавцами) и потребителями (покупателями) продукции. Только на рынке продаваемая продукция получает объективную оценку со стороны покупателей.

Целью исследования рынка является получение информации о состоянии, конъюнктуре и динамике рынка. Сбор такой информации позволяет, после ее анализа и обработки, получить достаточно ценные сведения об особенностях потребностей отдельных групп потребителей, деятельности конкурентов, уровне цен, политике местных властей по регулированию рынков и т. д.

Для исследования рынка необходимо тщательно изучить маркетинговую среду фирмы (предприятия). Среда фирмы складывается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиторами. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, такими, как факторы демографического, экономического, природного, экологического, технического и культурного характера, которые оказывают влияние на микросреду.

Определим далее факторы микросреды (табл. 2.3) и макросреды (табл. 2.4), влияющие на рынок услуг, предоставляемых рестораном ООО «Фиш-сервис». Одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-анализ.

Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними и внутренними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [18, с. 184].

Таблица 2.3 SWOT-анализ микросреды ресторана ООО «Фиш-сервис».

Таблица 2.4 SWOT-анализ макросреды ресторана ООО «Фиш-сервис».

Как мы видим из представленных таблиц, ресторан ООО «Фиш-сервис» имеет как сильные и слабые стороны, так и возможности, и угрозы. Причем предприятие отличается сильными сторонами микросреды, а угроз со стороны макросреды намного больше, чем возможностей. Это связано с влиянием общего состояния экономики. Экономическое состояние страны вытекает, прежде всего, из политики, проводимой государством.

Таким образом, необходимы срочные меры для улучшения системы управления, технологии изготовления и изменения подхода всех работников к своим должностным обязанностям. Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов, мне кажется, можно следующим образом:

Создать производственные запасы.

Наладить контакты с новыми поставщиками.

Постоянно контролировать настроение работников.

Постоянный поиск нового рынка сбыта.

Действовать по обстоятельствам.

Сотрудниками отдела маркетинга был проведен анализ целевых потребителей, посещающих ресторан ООО «Фиш-сервис», с целью выявления характерных для них общих и частных признаков.

Целевой потребитель представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют. Эти условия, как можно видеть, также представляют собой единое логическое целое.

Что касается портрета потребителя ресторана — это самые разные люди. Очень много молодых, 30−40-летних менеджеров, у которых есть собственный бизнес, приходят сюда как отдохнуть, так и заключить дорогостоящие сделки, светские люди, которые находятся во внимании общественности — всё это состоятельные люди, готовые заплатить за качественное обслуживание, роскошную обстановку и статус.

В качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг выступают:

Социально-демографический портрет аудитории:

— Россияне (от 95%), в т. ч. туристы и гости города (до 5%);

— Иностранцы (до 5%).

Социально-профессиональный статус представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Клиентские группы ресторана ООО «Фиш-сервис».

Возраст:

— от 30 до 65 лет.

Пол:

— 55% - мужчины;

— 45% - женщины.

Оказалось, что в основном ресторан посещают люди, совершающие недорогие заказы и доставляющие массу хлопот. Таким образом, необходимо провести ряд изменений, направленных на удержание «своего» клиента и отваживание «чужого» клиента.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг, можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан «Милли» и ресторан «Орхидея». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток — достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 2.6. Исследования проводились с января по июнь 2009 г. путем опроса экспертной группы.

Таблица 2.6 Исследование конкурентов ресторана ООО «Фиш-сервис».

Оценка параметров производится по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Далее составим матрицу конкурентной реакции. Для этого оценим финансово-экономическое, рыночное положение конкурентов (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Матрица конкурентной реакции.

Если мы изменим нашу цену на услуги, то есть мы ее снизим на 10%, то наши конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Милли» — на 5%, а ресторан «Орхидея» — на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%.

Если мы увеличим расходы на рекламу на 10%, то «Милли» снизит свои цены на 2%, а «Орхидея» — на 5%.Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Милли» и на 5% «Орхидея» и улучшить качество услуг соответственно на 2% и на 3%.

Если мы улучшим качество услуг на 10%, то «Милли» снизит цену на 10%, а «Орхидея» — на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Милли» на 2%, «Орхидея» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг на 10%..

Таким образом, подведя итоги анализа конкурентных преимуществ ресторана ООО «Фиш-сервис», можно сделать следующие выводы:

— исследование позиций конкурентов показало, что ресторан ООО «Фиш-сервис» имеет устойчивые преимущества по качеству продукции и качеству обслуживания. Поэтому можно считать, что ресторан ООО «Фиш-сервис» обладает имиджем престижного ресторана с высококачественными и дорогими блюдами.

— необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его создание. Для этого следует совершенствовать ассортимент продукции, а также улучшать интерьер и рекламу ресторана. Это позволит четко позиционировать ресторан в бизнес-сегменте, создать новые конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией ресторана ООО «Фиш-сервис».

2.3 Основные направления повышения конкурентных преимуществ ООО «Фиш-сервис».

Для повышения конкурентных преимуществ ресторану ООО «Фиш-сервис» необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.

В основе методологического подхода к оценке эффективности маркетинга, по-нашему мнению, должен лежать ответ на 3 вопроса: для каких целей разрабатывается методика, как могут быть использованы результаты и для кого она необходима. Предлагаемая в данной работе методика оценки отвечает следующим условиям:

1. Цель оценки — для оперативного аудита маркетинга, мониторинга эффективности маркетинга, сравнительного анализа маркетинга по предприятиям, а также для оценки конкурентоспособности предприятий (комплексная оценка маркетинга как фактора конкурентных преимуществ).