Адекватные решения. 
Психология управления

Другой поведенческий фактор, который необходимо рассмотреть — это стремление людей к принятию «адекватных» решений. Вместо поиска и выбора лучших решений, многие руководители принимают решения, которые просто «достаточно хороши», удовлетворительны.

Рассуждая реалистично, можно сказать, что раз в процесс вовлечены люди, то «самые лучшие», оптимальные решения вообще редко принимаются. Вместо этого имеют место «удовлетворяющие условиям» решения. Например, бизнесмены часто принимают решения инвестировать в предприятия, если ожидают «приемлемой» прибыли, не утруждая себя проведением сравнения всех открытых перед ними возможностей для инвестирования. Вопрос ими ставится так: принесет ли проект «достаточно хорошую отдачу». Работник, ищущий новую работу скорее всего остановится на первом попавшемся ему на глаза «приемлемом» предложении, удовлетворяющим минимальным требованиям по зарплате, возможностям роста, условиям труда, удаленности от дома и т. п. Американские исследователи И. Дженис и Л. Манн выяснили, что люди в магазинах или супермаркетах чаще всего совершают покупки импульсивно, без предварительного плана или обдумывания.

Человек замечает что-либо привлекательное, что ему хотелось бы иметь, и, если цена воспринимается им как приемлемая, немедленно принимает решение о покупке. Такая стратегия поиска приемлемого или «адекватного» решения не ставит во главу угла оптимизацию самого процесса принятия решений: все, что требуется — это перебрать несколько вариантов возможных решений, пока нс появится тот, который выглядит «приемлемым» .

Удовлетворительные решения. В противоположность определению оптимального выбора принятие удовлетворительных решений — это принятие просто «достаточно хороших» решений. Американский теоретик менеджмента, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон убедительно показал, что люди принимают удовлетворительные решения вследствие ограниченной способности людей к обработке информации. По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по сложным вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности предвидения последствий принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют его принимать за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим. Он пишет: «Человек не склонен утруждать себя сбором информации обо всех факторах, которые могут повлиять на последствия сделанного выбора, оценкой рисков и установлением приоритетов для всех имеющихся альтернатив. Человек склонен полагаться на радикально упрощенную модель шумного разрастающегося беспорядка, из которого состоит реальный мир» .

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором, который кажется лучшим, что предпочитают забыть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего выбора, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности не исключает перебора большого числа вариантов и серьезных попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается.

Рассматривая предложение по решению или альтернативу, менеджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?» Удовлетворяющее условиям решение принимается по нескольким причинам. Ими являются:

• • сжатые временные сроки для принятия решения;
• • желание разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам;
• • нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации.

Многие считают, что иногда принятие удовлетворительного решения просто необходимо. Зачастую руководители откладывают принятие решения в ожидании большего количества информации, чем они могут получить, что приводит к опозданию с принятием решения и усложнением ситуации, в которой находится организация. Иногда они боятся принять худшее, чем оптимальное решение. Такое промедление в принятии решения может дорого стоить. Принятие удовлетворительного решения — уже шаг к достижению цели, пока продолжаются поиски лучшего решения. Если все альтернативы имеют негативные последствия, удовлетворительные решения дают возможность не выбирать лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтернативы.

Ч. Линдблом назвал удовлетворительные решения «наукой кое-как доведения дела до конца». Этот метод принятия решения может быть применен в любой ситуации и даст менеджерам возможность приспособиться к любым условиям. Это реалистичный подход. В действительности, большинство решений, принимаемых человеком, — удовлетворительные решения, так как существуют ограничения, с которыми он постоянно сталкивается. Однако менеджеры должны пытаться найти лучшее решение в условиях ограничений.

Ограниченная рациональность. Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность. Их мышление ограничено, так как человеческий ум не способен распределить и переработать слишком большой объем информации. Поэтому тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в ограниченных пределах.

Ограниченные возможности познания, недостаток денег, нехватка времени, недостаточная или избыточная информация, беспорядочная информация о конкурентах и неясные цели организации — все это приводит к ограниченно рациональным решениям.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться. Невозможно логически и рационально рассмотреть множество деталей; необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение.

Это решение будет скорее всего удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы. Поэтому можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению. Однако решение будет все-таки «адекватным» и при данных обстоятельствах. Па рис. 8 показаны причины, которыми обусловлена ограниченная рациональность.

Рис. 8. Механизм принятия удовлетворительного решения.

Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Эвристика (от греч. — отыскиваю, открываю) — искусство изобретения, правило нахождения нового решения. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретившуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными способами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие позиции на большее число ходов вперед, чем новички, но их главное преимущество перед новичками заключается не в глубине анализа, а в способности распознать тип позиции и отыскать в своей памяти правила действий, подходящих к позиции данного типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения проблем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны действиям опытных шахматистов.

Другой пример эвристического подхода: большинство людей не умеют рассчитывать вероятность будущих событий с помощью сложных «деревьев» вариантов. Тем не менее они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, насколько часто то или иное событие происходило в прошлом. Люди используют собственную память в качестве заменителя теории вероятности.

Подобные способы решения проблем или принятия решений в литературе принято называть «эвристическими». Эвристические методы принятия решений обычно упоминаются при обсуждении ограниченной рациональности, поскольку они могут интерпретироваться как реакции на познавательные ограничения.

Декомпозиция проблемы. Люди, принимающие решения, стремятся разложить проблему на части, т. е. свести сложную задачу к нескольким более простым. Неявное предположение, лежащее в основе этого приема, заключается в том, что совокупность решений отдельных элементов проблемы представляет собой приемлемое решение общей проблемы. Например, люди, принимающие решение относительно распределения ресурсов, выделяемых на рекламу товаров фирмы, могут сначала разделить рекламную программу па рекламные подпрограммы, связанные с отдельными продуктами, а затем разделить каждую такую подпрограмму на части, связанные с отдельными регионами.

Одной из разновидностей приема разложения является «метод обратного хода»: решение некоторых проблем проще отыскать, двигаясь в обратном направлении, т. е. от желаемого финала к началу, поскольку число возможных альтернатив на заключительных этапах значительно меньше, чем на начальных. Обратный ход особенно привлекателен для людей активных, руководствующихся при поиске решений принципом «нет ничего невозможного». Продвигаясь в обратном направлении, люди, принимающие решения, на каждом очередном этапе сначала определяют, что они хотят получить, а затем пытаются найти способы добиться желаемого.

Разложение связано с такими ключевыми концепциями управления, как разделение труда, специализация, децентрализация и иерархия. Для успешного применения стратегии разложения необходимо, чтобы задача не была внутренне монолитной. Например, если результаты одних действий в процессе рекламной кампании сильно влияют на результаты других действий, планирование рекламной кампании поэлементно приведет к затруднениям, разложение будет неэффективно. Стратегия разложения основывается на предположении, что мир может быть представлен состоящим из слабо связанных между собой частей. Следовательно, частные проблемы, составляющие сложные проблемы, молено решать независимо.

Обрамление. Этим термином Дж. Марч обозначает угол зрения, под которым индивид склонен рассматривать проблему. На решения влияют верования, влияющие на постановку проблемы, на информацию, которую считается необходимым собрать, и соображения о факторах, которые планируется учесть. Люди, принимающие решения, создают и используют парадигмы (совокупность предпосылок и принятых теорий), подсказывающие им, под каким углом зрения следует рассматривать проблему, на какие вопросы следует искать ответы и какими способами. Подобные рамки помогают сконцентрировать внимание на важном и упрощают анализ. От обрамления зависит состав альтернатив и предпочтений. Путь к решению будет одним, если решается проблема сохранения прибыльности, и другим, если решается проблема сохранения доли рынка. Одна и та же ситуация приведет к различным решениям в зависимости от того, что считать более важным: «ценность инновации» или «необходимость сохранить лицо» .

Люди, принимающие решения, обычно стремятся до предела сузить контекст или окружение проблемы. Они стремятся ограничить круг предпочтений и вариантов решения без рассмотрения всех противоречий или возможностей. Люди склонны искать удовлетворительные условия для решения проблемы, но не наилучший набор условий. Противоречия между разными рамками или схемами лежат в основе типичного конфликта между участниками процесса принятия решения, обладающими широким кругозором и видением перспективы, и их оппонентами, способными видеть только ближайшие последствия принимаемых решений.

Рамки или схемы, используемые людьми, являются частью их сознательного и подсознательного наборов парадигм. Частично они закрепляются на ранних этапах развития личности, когда начинают формироваться индивидуальные подходы к решению проблем, частично являются результатом той конкретной ситуации принятия решений, с которой сталкивается человек.

Эти внутренние процессы развития и применения рамок или схем подкрепляются активным рынком этих схем. Люди, принимающие решения, осваивают схемы, предлагаемые консультантами, писателями, друзьями. Люди особенно часто копируют схемы, используемые их коллегами по профессии, ассоциации или организации. Разумеется, последовательное принятие решений само по себе также является одной из таких схем. Описательные теории принятия решений призваны найти обоснования последовательной схемы рассмотрения решений, согласно которой сначала выясняются возможные альтернативы, затем прогнозируются их последствия и, наконец, определяются предпочтения людей, принимающих решения.