Управление конфликтами. 
Психология управления

Если конфликт приносит и затраты, и прибыль, то основная задача, с которой сталкиваются организации, — это управление им. Целью должно быть не исключение конфликта (это невозможно), а увеличение его потенциальной пользы, и уменьшение при этом потенциальных затрат. Существуют некоторые способы достижения этой цели:

• • сделка;
• • выработка общих целей;
• • вмешательство третьей силы: посредничество и арбитраж;
• • уточнение и разъяснение механизмов полномочий и ответственности.

Рассмотрим содержание этих способов управления конфликтами.

Сделка. Издавна наиболее простым способом решения организационных конфликтов и, следовательно, эффективного управления ими, является сделка (или переговоры). В этом процессе противоположные стороны напрямую или через представителей обмениваются предложениями, контрпредложениями, уступками для того чтобы выработать новые, более совершенные решения проблем конфликта. Это не всегда удается, так как имеются непримиримые позиции, однако подход предоставляет возможность выбора, о чем вы всегда должны помнить. Для нахождения решения этим способом требуется время, тем нс менее, учитывая осложнения, которые может вызвать конфликт, сторонам следует стремиться найти решение как можно быстрее. Если процесс прошел успешно, то достигается решение, приемлемое для обеих сторон, и конфликт решен, возможно, даже с некоторыми дополнительными плюсами — такими как повышенное понимание и хорошие отношения, которые опять восстанавливаются между двумя сторонами. Если же, напротив, сделка прошла неудачно, результатом может стать усиление конфликта.

Выработка общих целей. Люди часто делят ближайший социум на две части: «мы» и «они». Члены своей группы воспринимаются особым образом, и обычно лучше, чем люди, принадлежащие к другим группам. Эта тенденция преувеличивать различия между своей группой и чужой, с пренебрежением относиться к оппонентам, очень сильна во время конфликтов. К тому же эта особенность группового восприятия играет основную роль во многих конфликтах между различными департаментами, отделами и рабочими группами. Как можно этого избежать? Некоторые исследователи советуют потратить усилия на выработку целей, которые связывают между собой интересы обеих конфликтующих сторон. Основная идея такого подхода проста: убеждая конфликтующие стороны сосредоточиться и работать для достижения совместных целей, можно разрушить барьеры между ними. Когда это происходит, шансы сотрудничества становятся больше, чем шансы конфликта. Доверие может возникнуть только в результате совместной работы.

Вмешательство третьей силы: посредничество и арбитраж. Несмотря на все усилия обеих конфликтующих сторон, переговоры («сделка») иногда заходят в тупик. Когда это происходит, часто ищется помощь у третьей стороны — у тех, кто не заинтересован в результате противостояния. Такое вмешательство может принимать различные формы, но наиболее известными являются посредничество и арбитраж. Посредничеством называют форму вмешательства в конфликты и спорные ситуации третьей стороны, при которой она (посредник) не имеет достаточного авторитета и власти, чтобы диктовать условия соглашения.

В отличие от посредничества арбитраж — такая форма вмешательства в спорные ситуации третьей стороны, при которой вмешивающийся человек (арбитр) имеет власть утверждать пункты соглашения. Например, возник типичный конфликт между производственной группой и группой научных разработок из-за предложения начать выпуск нового продукта. Естественно, выпуск новых товаров, предложенных разработчиками, потребует изменений и перестроек в производстве, совершенно неоправданных с точки зрения производственников, которые считают новую продукцию никому не нужной выдумкой. Посредником здесь могут стать работники группы продаж, которые способны реально оценить потенциальную востребованность (или невостребованность) нового продукта и оправданность (или неоправданность) усилий по его внедрению. А роль арбитра в таком споре может сыграть генеральный директор, от его решения в конечном счете зависит судьба нового продукта, а также перепрофилировать производство для его выпуска или оставить все по-старому.

Через посредничество третья сторона, используя различные тактики, пытается способствовать добровольным соглашениям между участниками диспута. У посредников нет формальной власти, и они не могут навязывать соглашение обеим сторонам. Вместо этого они пытаются уладить существующие спорные вопросы и увеличить общение между оппонентами. Посредники иногда дают специфические рекомендации для достижения компромисса; в других случаях они просто направляют участников диспута к самостоятельному развитию таких решений. Практически их роль состоит в помощи обеим сторонам в достижении соглашения, которое они находят приемлемым. Третья сторона является более сильной, когда выполняет функции арбитража. В основном арбитры могут навязать (или, в крайнем случае, настойчиво рекомендовать) пункты соглашения.

Как посредничество, так и арбитраж могут быть полезными при разрешении организационных конфликтов. Тем не менее в обоих способах разрешения конфликтов есть минусы. Посредничество часто оказывается неэффективным, так как нуждается в добровольной уступчивости конфликтующих сторон. Если такой готовности к компромиссу нет, посредничество может просто усилить разницу между сторонами. Арбитраж тоже имеет несколько потенциальных проблем. Во-первых, он иногда приводит к «замораживанию» переговоров между конфликтующими сторонами: когда обе стороны знают, что арбитр решит вопрос за них, они уже не видят смысла в серьезных переговорах, что очень усложняет дело. Во-вторых, одна или обе стороны могут прийти к мнению, что арбитр имеет предубеждение против них. В результате участников конфликта будет очень сложно заставить согласиться с арбитром, и конфликт может еще долго тлеть в организации. В-третьих, выполнение арбитражных решений обычно идет хуже, чем выполнение решений, принятых на переговорах.

Уточнение и разъяснение механизмов полномочий и ответственности. Как уже отмечалось выше, иногда конфликты возникают из-за неясностей и неопределенностей в функционировании отделов и групп в организации. Одним из способов предотвращения конфликтной ситуации и разрешения уже возникшего конфликта является разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника и группы: определение их функциональных обязанностей, критериев оценки результатов их деятельности, сроков отчетности, взаимной ответственности и т. д.; особенно важно установить четкую иерархию полномочий и «цепи отдачи команд» (каким образом и от кого поступают команды, каковы каналы обратной связи).

Итак, разрешить конфликт можно разными способами, используя различные тактики и приемы. Оценивая различные способы управления конфликтной ситуацией, необходимо понимать, что термин «разрешение конфликта» может создавать обманчивое впечатление, что задачей руководителя является установление в действительности недостижимого состояния полной гармонии и жизнерадостного сотрудничества, которые отражают унитарную точку зрения на взаимоотношения в организации. Однако возникают такие ситуации в организациях, когда конфликты неизбежны, и очень часто управление конфликтом означает работу при наличии конфликта, а не сглаживание разногласий.

Управление заключается в трансформировании потенциально деструктивного, разрушительного конфликта в конструктивный процесс изменений и развития, нс обязательно сопровождаемый техническим решением или улаживанием спорных вопросов. По главное правило руководителя и менеджера — не пускать дело на самотек. Один из экспертов, Р. Хейфец выразил это правило следующим образом: «Дирижируйте конфликтом». Неважно, что лежит в основе конфликта — сопротивление переменам или расхождение во взглядах на политику вознаграждения в фирме, — если к конфликту подойти правильно, он сможет сослужить организации добрую службу, ведь изменений и реформ без конфликтных ситуаций не бывает. Продуктивный конфликт становится стимулом к переменам.