№11 Производственные конфликты и способы их разрешения

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

От эффективности управления конфликтом зависит многое: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и т. д.

Список литературы

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 2009

Аверченко Л. К. Психология управления. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 283 с.

Вершинин С. Конфликтология: Конспект лекций. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2008. — 64 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2008. — 688 с.

Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. — М.: Политиздат, 2007. — 326 с.

Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2006. — 402 с.

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс, 2008. — 324 с.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 473 с.

Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. — М.: Ин-т психологии РАН, 2009 — С. 56

Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 2007. — 294 с.

Прикладная социальная психология / Под ред. А. Н. Сухова. — М.: Институт практической психологии, 2009. — 688 с.

Приложение Компания N предоставляет клиентам услуги, имея разветвленную филиальную структуру. Головной офис находится в Краснодаре. Бренд компании известен и успешно продвигается, несмотря на большое количество конкурентов на местных рынках. Отношение клиентов к компании во многом зависит от агентов. За каждым агентом закреплена своя территория, его задача — найти новых клиентов, заключить с ними соглашения и в последующем — регулярно обслуживать. Система материального стимулирования агентов построена таким образом, чтобы заинтересовать их в поиске новых клиентов. Поскольку клиентами (в силу специфики услуги) могут выступать только организации (юридические лица), то с течением времени каждый агент сталкивается с проблемой привлечения новых клиентов на своей территории. Соответственно, с уменьшением числа новых клиентов рост его доходов замедляется.

Проанализировав противоречивую ситуацию, в которую попадает агент, мы видим, что у него есть мотив больше зарабатывать и понимание того, как он может увеличить свои доходы. Он должен искать клиентов только на отведенной территории, в то время как система стимулирования мотивирует его к расширению клиентской базы. В данном случае это возможно в основном за счет расширения деятельности. В результате у человека формируется внутренний конфликт.

Стратегию действий агент выбирает в соответствии с индивидуально-типологическими особенностями своей личности. Варианты поведения могут быть различными:

— накопить обиду и найти другое место работы;

— подать руководству предложения по изменению правил работы;

— требовать перевода на другой, более выгодный участок (доказывая, что он лучший специалист, или добиваясь этого хитростью) и т. д.

В описываемом случае агент выбрал иной способ: начал действовать за пределами своей территории. Имея льготы на проезд в электричках (как военный пенсионер), он выехал в ближайший город и за день нашел для компании трех новых клиентов. Предъявив менеджеру контракты, он с удивлением узнал, что этот город закреплен за другим филиалом, и там есть свой агент.

Сложилась потенциально конфликтная ситуация между двумя агентами (и филиалами компании). Агент, на территории которого несанкционированно действовал наш отставник, мог обидеться не только из-за того, что лишился премиальных за новых клиентов, но и (в гораздо большей степени) из-за того, что в глазах своих руководителей оказался некомпетентным специалистом. Кроме того, появилась вероятность эскалации конфликта, перехода его с уровня межличностного на межгрупповой. Если бы менеджер агента-отставника заключил договор, оформил соглашения (а, соответственно, и премию) как те, что заключил сотрудник его филиала, то менеджер соседнего филиала мог бы опротестовать это решение в головном офисе. Возникло бы противостояние между двумя филиалами, в которое неизбежно втянулись бы руководители филиалов и корпоративные службы.

Реальные события развивались в такой последовательности.

Менеджер нашего героя, прекрасно понимая опасность (и для себя в том числе) развития событий по пути эскалации конфликта, сконцентрировал свои усилия на том, чтобы инцидент не развивался дальше. Он проинформировал о случившемся своего руководителя в центральном офисе, чем продемонстрировал лояльность к компании и снял с себя ответственность за принятие решения. Менеджер центрального офиса, отвечающий за работу департамента, в силу ряда причин (загруженности, недостатка времени для анализа и разбора ситуации) принял следующее решение: премию за новых клиентов начислить тому из агентов, за которым закреплен участок, а пенсионеру-отставнику разъяснить допустимые рамки проявления инициативы.

Несмотря не попытку менеджера филиала деликатно объяснить «своему» агенту причины, по которым принято такое решение, отставной офицер обиделся на несправедливость. Он не рассматривал ситуацию с позиций других людей, задействованных в ней, не имел представления о том, какие обстоятельства и мотивы побуждают их принимать то или иное решение. Его понимание ситуации было простым и ясным: я добросовестно старался выполнять свою работу, нашел трех новых клиентов для компании, но за сделанную мной работу вознаграждение получил другой сотрудник. Для агента такое решение — проявление несправедливости и свидетельство некомпетентности руководителя. К этому добавилась обида на компанию, в которой он самоотверженно работал в течение пяти лет.

Производственный конфликт перерос в трудовой — между работником и компанией. Обиженный агент подал в центральный офис жалобу на свой департамент. Руководитель компании отчитал руководителя департамента за то, что тот не может контролировать ситуацию в филиалах. Руководитель департамента принял решение избавиться от «конфликтного» агента и уволил его.

Не согласившись с увольнением, отставной офицер обратился в суд. Представители юридического департамента неоднократно выезжали в регион в командировки на заседания суда. Одно судебное заседание окончилось в пользу компании, второе — в пользу бывшего агента.

Только когда юристы стали собирать характеристики на бывшего сотрудника компании, о конфликте впервые стало известно службе персонала. До этого никто из менеджеров не подумал о том, что к урегулированию конфликта стоит привлечь специалистов по управлению персоналом. В центральном офисе службу персонала воспринимали в основном как подразделение, отвечающее за рекрутинг и кадровое делопроизводство (в филиалах таких специалистов вообще не было). Когда стороны конфликта собирали документы (и силы) для очередного судебного разбирательства, руководство наконец-то согласилось направить в филиал менеджера по персоналу.

Прибыв на место и побеседовав со всеми участниками конфликта, специалист увидел возможность мирного разрешения спора, без вмешательства суда. Анализ побудительных мотивов поведения участников показал, что для бывшего агента обращение в суд — единственный доступный для него в сложившейся ситуации способ отстоять свою правоту. Он хотел получить моральную компенсацию — не только признание виновности другой стороны (не конкретного менеджера, а компании), но и публичное подтверждение своей правоты, восстановление репутации (ведь его уволили как скандалиста).

Для менеджера и директора филиала очень важно было избавиться от чувства дискомфорта. Они ценили этого работника, поэтому испытывали неловкость. Во-первых, из-за того, что не смогли и не успели сами урегулировать конфликт. А во-вторых, потому, что не решились возразить против решения руководителя департамента, так как были уверены, что это будет расценено как проявление нелояльности.

Юристов компании интересовала только суть искового заявления (требование о моральной и материальной компенсации за незаконное увольнение), поэтому свои усилия они сосредоточили на том, чтобы доказать законность увольнения. Никто из них даже не поговорил с бывшим агентом.

На общей встрече директора филиала, менеджера и бывшего агента прояснились интересы всех участников конфликта и появилась возможность сообща выработать решение. Оказалось, что бывший агент хотел, чтобы его восстановили на работе, — он рассматривал бы это как признание своей правоты. В этом случае он был готов забрать свое исковое заявление и даже не настаивать на денежной компенсации за несправедливое увольнение. Директор филиала считал, что премию за привлечение новых клиентов правильно было бы отдать агенту, который их нашел, а процент за обслуживание этих клиентов — агенту соседнего филиала. Такой вариант решения полностью устроил бы все стороны.

Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. — М.: Ин-т психологии РАН, 2009. с.14

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс, 2008. — с. 182

Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2006. — с. 157

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — с. 78

Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. — М.: Политиздат, 2007. — с. 213

Вершинин С. Конфликтология: Конспект лекций. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2008. — с. 28

Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 2009. — с. 42

Дмитриев А.В., Кудрявцев В. Н., Кудрявцев С. В.

Введение

в общую психологию. М.: Инфра-М, 2007. -с. 95

Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. — М.: Ин-т психологии РАН, 2009 — с. 9