Конкурентный статус фирмы

КСФ определяется уровнем стратегических капиталовложений (К (), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии (К2) и уровнем возможностей (потенциалом) фирмы (К%):

Уровень стратегических капиталовложений

Рентабельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям в основные производственные фонды, в разработку продукции, обеспечение рыночных позиций и в управление.

График на рис. 1.7 показывает, что существует некоторый критический объем капиталовложений /к, который не приносит дохода, и имеется оптимальный объем /", при котором рентабельность капитала достигает максимального значения. Дальнейшие вложения не приносят повышения рентабельности в связи с замедлением реакции на изменения внешней среды и бюрократизацией крупной компании. Конкурентный статус фирмы (отдельной СЗХ) будет зави.

Рис. 1.7. Рентабельность и стратегические капиталовложения.

сеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности.

При фактическом объеме капиталовложений /ф уровень стратегических капиталовложений определяется по формуле.

Оценку этого показателя начинают с определения затрат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относятся:

• o вложения в мощности (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сеть, маркетинг);
• o вложения в стратегию (затраты па стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освоение производства новой продукции);
• o вложения в потенциал фирмы (паем и обучение персонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).

Пример.

Если же выбран проект, в котором /к = 0,2/((, а фактический уровень капиталовложений повышен до /ф = 0,6/о, получим:

Если фактические капиталовложения в этот проект повысить до величины оптимальных капиталовложений /ф = /", то.

Данный пример наглядно показывает, что чем ближе фактический объем капиталовложений к оптимальному и чем меньше их критический объем, тем выше уровень стратегических капиталовложений и, следовательно, выше потенциал прибыльности.

Будущая эффективность действующей стратегии

В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий роста и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, определяющей особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения предприятия на рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии — способы обеспечения роста объема продаж — является общей с конкретной стратегией роста.

Схема 1.5 иллюстрирует конкурентные стратегии, проводимые компанией в двух СЗХ, на примере ОАО «Текстиль». Эта компания сегментировала свою деятельность по видам выпускаемых тканей и типам клиентов на четыре стратегические зоны хозяйствования:

• o СЗХ «Силовые структуры» — ткани для обмундирования военнослужащих;
• o СЗХ «Форменная одежда» — ткани для форменной одежды различного назначения;
• o СЗХ «Товары народного потребления» — ткани для швейного производства изделий широкого потребления и для индивидуального потребителя;
• o СЗХ «Ткани технические» — ткани, предназначенные для различных технических нужд производственного назначения.

Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие элементы. Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта. В целом, компания.

Схема 1.5. Определение стратегии ОАО «Текстиль» в конкуренции.

—СЗХ «Силовые структуры»; = СЗХ «Товары народного потребления» .

ориентируется на активную политику роста (без одновременного расширения рынка).

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем. Политикой снижения цены компания стремится получить господство па рынке тканей для силовых структур. Реализуя эту же политику, она старается привлечь потребителей технических тканей, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориентируются на выпуск товара высокого спроса.

В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает возможным двигаться за лидером.

Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг, друга.

Для того чтобы определить степень оптимальности действующей стратегии 5ф, характеризующейся набором факторов политики роста, продуктовой и рыночной дифференциации, необходимо сформировать оптимальную стратегию компании в будущем 5″ и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сформировать несколько альтернативных стратегий 51, 52, 5з, … и выбрать такую из них, которая ближе к 5ф, т. е. к которой компании легче всего перейти.

Шансы па будущий успех той или иной стратегии, которую предприятие проводит в данный момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:

• 1. Ознакомиться с табл. 1.6 и 1.7, в которых представлены факторы роста и рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспертно определить, какие факторы принесут успех предприятию в ближайшие три-пять лет, и вписать их в графу 1 табл. 1.2.
• 2. Используя схему 1.5, выбрать факторы, которые наилучшим образом характеризуют действующую стратегию предприятия (графа 2 табл. 1.2).
• 3. Учитывая то, что обычно существует несколько возможных стратегий, связанных логически с политикой роста, рыночной и продуктовой дифференциацией, следует построить два-три альтернативных варианта возможных стратегий успеха в будущем (подобно схеме 1.5) и вписать эти стратегии в соответствующие графы табл. 1.2.

Таблица 1..2. Определение будущей эффективности действующей стратегии

• 4. Оценить экспертно степень тождественности (а,-) каждого фактора (группы факторов) действующей стратегии факторам альтернативных стратегий успеха в будущем (1,0 > а, — > 0). Например, в условиях большой продолжительности жизненного цикла спроса и короткого времени разработки повой продукции стратегия достижения высокого качества без новаторства и патентной защиты не может обеспечить завоевание требуемой доли рынка и конкурентоспособность продукции, поэтому фактор действующей стратегии «Высокое качество» в сопоставлении с совокупностью факторов «Новаторство», «Патентная защита», «Высокое качество» стратегии успеха в будущем (50 оценивается значением 0,6, а фактор «Гарантия» по отношению к факторам «Новаторство» и «Патентная защита» — значением 0,7.
• 5. Определить уровень будущей эффективности (оптимальности) действующей стратегии по отношению к каждому альтернативному варианту возможных стратегий успеха по формуле

где п — число учитываемых факторов успеха действующей стратегии; _/ - номер альтернативной стратегии успеха в будущем.

6. Выбрать из альтернативных стратегий ту, которая в наибольшей степени ориентирована на факторы успеха в будущем и к которой предприятие готово перейти (оптимальная стратегия 5″). В данном примере в качестве оптимальной выбрана стратегия 51. Уровень будущей эффективности действующей стратегии по отношению к ней равен 0,74, что свидетельствует о наличии у предприятия существенных резервов повышения эффективности стратегии (определение показателя К> для стратегии успеха 52 в табл. 1.2 не показано).