Делегирование полномочий. 
Стратегический менеджмент

Как мы установили выше, руководитель может эффективно работать только с ограниченным числом непосредственно подчиненных ему. А поскольку руководитель не имеет возможности лично заниматься всеми возникающими в организации проблемами, то решение многих из них должно быть делегировано, т. е. передано другим, обладающим необходимой квалификацией и опытом.

Это означает, что руководитель передает другим, как правило, это члены его команды, топ-менеджмент организации, право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проблемы. Делегируя полномочия, руководитель передает другим право принятия решений, связанных с поставленной задачей, оставляя за собой контроль и, при необходимости, право внесения корректив в решения подчиненных.

В то же время ответственность за решение любой проблемы, возникающей в организации, не делегируется. Ее несет руководитель. Интересна надпись на рабочем столе Г. Трумэна одного из президентов США: «Больше ответственность сваливать не на кого» .

Поэтому важным условием делегирования полномочий остается доверие, которым должен пользоваться у руководителя тот, кому полномочия делегируются. Передача полномочий может быть осуществлена при условии, что решение такого рода задач входит в функциональные обязанности или зону ответственности того, кому они делегируются. В противном случае должно иметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь поставленной задачи. Таким образом, руководитель делегирует полномочия при следующих условиях:

• • решение проблемы необходимо, но она не входит в круг проблем решаемых непосредственно руководителем;
• • тот, кому делегируются полномочия, обладает необходимыми квалификацией и опытом;
• • тот, кому делегируются полномочия, пользуется необходимым уровнем доверия руководителя;
• • при делегировании полномочий передается право управления ресурсами, необходимыми для решения проблемы;
• • тот, кому делегируются полномочия, согласен принять делегируемые ему полномочия.

Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся, должны быть четко определены и однозначно понимаемы. Нарушение этого условия приводит к снижению качества решения поставленной задачи и создает проблемы во взаимоотношениях «руководитель—подчиненный» .

В основе делегирования полномочий — специализация и разделение управленческого труда. Делегируемые полномочия подразделяются на линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от руководителя подчиненному. Обладая линейными полномочиями, управленец может в оговоренных рамках без дополнительного согласования с руководителем принимать решения относительно переданных в его распоряжение ресурсов.

Аппаратные, или штабные, полномочия носят преимущественно консультативный характер. Те, которым делегированы аппаратные полномочия, чаще являются специалистами, разрабатывающими варианты решений и рекомендации для линейного руководителя, которому непосредственно подчинены.

Право же принимать решения принадлежит линейному руководителю. Иногда к числу аппаратных полномочий относят полномочия по обеспечению решения поставленных задач. Здесь имеется в виду, прежде всего, работа с кадрами, финансирование, планирование, маркетинговые исследования и т. д.

К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники личного аппарата руководителя.

В ряде случаев работники, которым предоставлены аппаратные полномочия, должны обязательно согласовывать с линейным руководителем принимаемые ими решения. Важной разновидностью аппаратных считаются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя в области своей компетенции. Функциональными полномочиями обладают, например, бухгалтерия, службы контроля качества, плановые службы и т. д.

В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могут представляться параллельные полномочия, т. е. право отклонять принятые линейным руководителем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который может отклонить решения правительства.

Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:

• • руководителю освободиться от выполнения задач, не требующих его непосредственного внимания, в частности для решения стереотипных, рутинных задач, и освободить время для решения более важных задач;
• • тем, кому делегированы полномочия, повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональной подготовке круга задач;
• • тем, кому делегированы полномочия, в большей степени быть причастными к решению задач, стоящих перед организацией, получить право принятия самостоятельного решения.

Последний фактор может служить дополнительной мотивацией для тех, кому полномочия делегированы. Не все руководители в достаточной степени осознают возможности, которые предоставляет право делегирования полномочий подчиненным, и не всегда умеют эффективно им воспользоваться.

Согласно Ньюмену к числу причин, по которым руководители избегают делегировать полномочия, относятся, прежде всего:

• • заблуждение «я это сделаю лучше» , хотя дело может быть не столь важным и решаться за счет времени, которое должно быть потрачено на решение более важных задач, да и квалификация работника при решении конкретной проблемы может оказаться более высокой, чем та, которой обладает руководитель;
• • отсутствие управленческого профессионализма, поскольку излишняя трата времени на «текучку» может не оставить времени для решения стратегически важных проблем;
• • отсутствие доверия к подчиненным, что отрицательным образом сказывается на их отношении к работе, развивает чувство неуверенности в своих действиях;
• • боязнь риска, поскольку руководитель, не умеющий оправданно рисковать, редко добивается успеха;
• • отсутствие выборочного контроля, что не позволяет своевременно выявить опасность нежелательного развития ситуации.