Разработка организационного проекта реализации функции разработки нового товара

Курсовой проект по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Разработка организационного проекта реализации функции разработки нового товара»

1. Краткая характеристика предприятия

2. Описание состояния рынка по товарам и услугам, производимым предприятием

3. Описание и диагностика ситуации. Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности

4. Разработка прогноза развития ситуации и оценка перспектив развития

5. Разработка каталога проблем предприятия в конкретной ситуации

6. Разработка целей предприятия, построение дерева решений с определением приоритетности целей и решений

7. Выработка вариантов решений и их оценка

8. Оценка вариантов решений, их качественных и количественных характеристик и степени реализуемости

9. Определение этапов решений

10. Разработка организационной структуры управления предприятием

11. Построение функциональной модели предприятия

12. Описание управляющих воздействий по реализации решений

13. Разработка сценариев реализации организационного проекта

14.Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивлений персонала Заключение Список используемой литературы Приложение

1. Краткая характеристика предприятия ОАО «ПНК Красная нить» — одно из старейших текстильных предприятий СанктПетербурга, основанных 29 мая 1849 года на берегу реки Большая Невка купцом второй гильдии Иваном Торшиловым.

После смерти И. Торшилова предприятие в 1886 году было выкуплено «Товариществом Невской ниточной мануфактуры», основанным группой петербургских фабрикантов во главе с баронами фон Штиглицем и фон Миквицен. Также для увеличения объёма производства пряжи, за короткий срок «Товариществом» был построен и пущен в эксплуатацию ещё один корпус прядильной фабрики.

К этому времени резко вырос спрос на катушечные нитки. Их главный производитель, крупнейшая английская фирма «Джон и Поль Коатс», вытеснившая конкурентов с рынка Западной Европы, скупала текстильные предприятия, как на Западе, так и в России. И в 1892 году прядильная фабрика «Товарищество Невской ниточной мануфактуры» была куплена фирмой «Коатс».

Осенью 1910 года рядом со зданием прядильной фабрики англичанами была заложена ниточная фабрика, а летом 1912 года, оснащённая машинами новейших моделей, она начала выпуск хлопчатобумажных катушечных швейных ниток. Первоначально фабрика получила название «Невка», но после Великой Октябрьской социалистической революции, в 1918 году, предприятие было национализировано и получило новое название — Петроградская Прядильно-Ниточная фабрика «Красная Нить» Петроградского Государственного текстильного треста «Петротекстиль».

В период Великой Отечественной войны 1941 — 1945 гг. выпуск швейных ниток был прекращён. В августе 1941 года, когда немецкие войска вплотную подошли к Ленинграду, крупные промышленные предприятия города стали эвакуировать в глубь страны. Среди них была и фабрика «Красная Нить». Всё оборудование фабрики было полностью демонтировано, разобрано и упаковано в ящики для отправки в г. Канск Красноярского края и г. Ташкент. Но только лишь небольшая часть оборудования была отправлена в Канск, большую же часть, погруженную на баржи, эвакуировать не удалось. Поскольку город уже был в блокаде, баржи отбуксировали к противоположному берегу Большой Невки и поставили на прикол у Ботанического сада.

В результате бомбовых и артиллерийских налётов немцев, баржи с оборудованием были затоплены, но после освобождения Ленинграда от фашистской блокады, сразу встал вопрос о возобновлении работы предприятий города. И уже летом 1944 года начались работы по подъёму со дна реки затопленного оборудования, его реставрации и монтажу. Таким образом, через год на «Красной Нити» начался выпуск пробных ниток, так необходимых стране.

Ценой героических усилий, предприятие постепенно восстанавливалось, и в 1947 году объём выпуска ниток достиг довоенного уровня.

Необходимо отметить, что в первые послевоенные пятилетки на комбинате осуществлялось техническое перевооружение. Весь парк оборудования прядильного и ниточного производств был полностью заменён новыми машинами. Одновременно с этим проводилась генеральная реконструкция всего комбината: механизировался тяжёлый ручной труд, вводились в строй цепные конвейера для транспортировки полуфабрикатов между цехами и фабриками, осваивались и внедрялись в производство новые технологические процессы.

Объём выпускаемых ниток постоянно увеличивался, и к 1987 году основной объём составляли хлопчатобумажные швейные нитки различных номеров. Но широкое внедрение в швейной промышленности импортных высококачественных швейных машин и автоматов, работающих при скоростях, близких к 10 000 стежков в минуту, выявило, что качество хлопчатобумажных ниток не может обеспечить их эффективную работу из-за частых обрывов в процессе пошива. В связи с этим Ленинградскому научно-исследовательскому институту текстильной промышленности (Лен НИИ ТП) Минлегпромом СССР была поставлена задача: разработать новый ассортимент синтетических швейных ниток с использованием химических волокон и нитей. Комбинату «красная нить» надлежало освоить их промышленное производство и к 1990 году довести уровень выпуска до 55% от общего объёма. Совместно с учёными Лен НИИ ТП, комбинат приступил к освоению и внедрению в производство новых технологических процессов выработки синтетических ниток, взамен хлопчатобумажных. Уже в 1988 году на базе предприятия начался выпуск небольших партий нового ассортимента армированных полиэфирных ниток «35 ЛЛ» и «45 ЛЛ».

Для перепрофилирования комбината на выпуск новой продукции в полном объёме требовалось осуществить техническое перевооружение прядильного и ниточного производств. В прядении были установлены новые прядильные машины, оснащённые лицензионными высокоэффективными вытяжными приборами фирмы SKF и дополнительными питающими рамками. Для ниточного производства были закуплены технология и полная цепочка новейшего импортного оборудования. Набор оборудования был поставлен ведущими в своей области фирмами-изготовителями: «Хакоба Текстильмашинен ГмБХ» (Германия); «Шерер-Швайтер_Меттлер» (Швейцария); «Савио С.п.А.» и «Обем» (Италия). В 1993 году всё полученное оборудование было установлено и запущено в эксплуатацию. В этом же году выпуск хлопчатобумажных ниток был полностью прекращён и с 1994 года комбинат выпускает только высококачественные синтетические полиэфирные нитки различной структуры и назначения, которые благодаря своей универсальности нашли применение в самых различных отраслях промышленности.

Также в 1994 предприятие было преобразовано в Открытое акционерное общество «Прядильно-ниточный комбинат «Красная нить» и в настоящее время ОАО «ПНК «Красная нить» — стабильно работающее предприятие с уставным капиталом 91 764 рублей, который полностью оплачен. Данный уставной капитал разделен на 458 820 обыкновенных именных акций, номинальная стоимостью 20 копеек каждая.

ОАО «ПНК Красная нить» имеет в своем составе три основных производства: прядильное (выпуск пряжи), крутильное (выпуск крученой пряжи) и ткацкое (выпуск ткани). Продукция комбината поставляется железнодорожными контейнерами и почтово-багажными отправлениями предприятиям швейной, трикотажной, обувной, кожгалантерейной, автомобильной, мебельной промышленности не только во все регионы России, но также в страны СНГ и Балтии. Часть швейных ниток поставляется в розничную торговую сеть. Вся продукция имеет Сертификат соответствия Госстандарта России. Объём выпускаемых комбинатом ниток составляет около 22% от общего объёма швейных ниток, выпускаемых в РФ.

Для наиболее полного ознакомления с ОАО «ПНК Красная нить» необходимо рассмотреть его организационную структуру и структуру функций управления, которые представлены ниже на рис 1

Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Факторами, определяющими структуру предприятия, являются: характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации предприятия и кооперирования его с другими фабриками и заводами, а также степень специализации производства внутри предприятия.

Все производственные предприятия имеют идентичные функции, главные из которых — изготовление и сбыт продукции. Чтобы обеспечить нормальное функционирование, предприятие должно иметь в своем составе цеха или мастерские по изготовлению основной продукции (выполнению работ, оказанию услуг) и по обслуживанию производственного процесса. Помимо того, предприятие ведет работу по оформлению заказов на изготовление продукции; организует ее сохранность и сбыт заказчику; обеспечивает закупку и поставку необходимого сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования, энергоресурсов.

Наконец, чтобы каждый работник в любой отрезок времени делал именно то, что необходимо остальным и всему предприятию в целом, нужны управляющие органы. На эти органы возлагаются задача определения долгосрочной стратегии, координация и контроль текущей деятельности персонала, а также наем, оформление и расстановка кадров. Все структурные звенья предприятия, таким образом, связаны между собой с помощью системы управления, которая становится его головным органом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:

· линейный

· функциональный

· линейно-функциональный (смешанный)

· матричный Линейный тип не рассчитан на управление большим предприятием и используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами.

Функциональный тип характеризуется углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. Необходимо сказать, что данная организационная структура практически не используется.

Смешанная структура наиболее применяема. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.

Весьма важным фактом является то, что предприятие может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. Подробнее познакомиться с внешней и внутренней средой предприятия можно при помощи рис. 2.

Рисунок 2- Внутренняя и внешняя среда предприятия.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

— микросреду — среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и другие контактные аудитории.

— макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Необходимо отметить, что на данном предприятии уделяется много внимания вопросу труда работников предприятия. Применяются всевозможные меры по улучшению условий труда — факторов, влияющих на безопасность, здоровье и работоспособность человека в процессе труда. Для этого ежегодно на предприятии проводится аттестация рабочих мест по условиям труда. Составляется карта аттестации рабочих мест, в которой дается оценка РМ на его соответствие нормативам по условиям труда.

Кроме того, важным фактором благоприятных условий труда рабочих является обеспечение их специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты в соответствии с типовыми отраслевыми нормами. Так работающие в условиях повышенного шума пользуются берушами, поскольку шум является основной глобальной проблемой предприятия, в основном на вязальном производстве (38 рабочих мест). Электросварщики обеспечены спецодеждой с огнезащитными очками и щитками, а в профилактических целях на участке заливки им проводится обработка кожи рук 1% раствором уксуса (работа связана со свинцом). В соответствии с аттестацией РМ работающие во вредных условиях труда имеют сокращенный рабочий день (заливщик игольно-платиновых изделий) и дополнительный отпуск (изолировщик на термоизоляции.)

Также работники «ПНК «Красная нить» имеют свое штатное расписание. Рассмотрим расписание работников ткацкого цеха, представленное в табл. 1.

Таблица 1-Штатное расписание рабочих ткацкого производства

Подводя итог знакомства с ОАО «ПНК «Красная нить» нужно отметить, что на протяжении многих лет предприятие участвует в международных специализированных выставках и ярмарках, неоднократно награждалось различными дипломами и грамотами. Последние 3 года получает звание «Лучшее предприятие года», является членом Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты, Санкт-Петербургского Союза предпринимателей, Российского Союза предпринимателей текстильной и лёгкой промышленности.

Таким образом, и по настоящее время, комбинат «Красная нить» является специализированным предприятием по выпуску швейных ниток. Более чем 95-летний опыт работы делает продукцию комбината легко узнаваемой потребителями по фирменному знаку, гарантированному высокому качеству, широкому ассортименту.

Достоинством Красной нити является пуск и успешное внедрение с 1986 года армированных ниток ЛЛ (35ЛЛ, 45ЛЛ, 70ЛЛ) по современной технологии. Армированные нитки гарантируют высокую прочность соединения деталей, хороший вид строчек, прочность окраски, эластичность, малоусадочность при влажно-тепловой обработке. Высокое качество ниток достигнуто за счет использования современного оборудования с электронной очисткой пряжи и безузловым методом соединения концов пряжи, в отделке применения импортных красителей, специальной эмульсии, повышающей устойчивость к истиранию и скорость скольжения при пошиве

2. Описание состояния рынка по товарам и услугам, производимым предприятием Поскольку ОАО «Красная нить» является прядильно-ниточным комбинатом, то предприятие специализируется на выпуске синтетических полиэфирных ниток и пряжи: армированных, штапельных, комплексных и текстурированных торговых номеров «ЛЛ», «ЛШ», «Л», «ЛТ» (более 20 номеров) в широкой цветовой гамме, различного назначения и требуемой покупателями длиной намотки.

Продукцию «ПНК «Красная нить» можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 2 — Продукция компании «ПНК «Красная нить»

(прайс-лист действует с 01.10.2007 г.)

Продукция имеет Сертификат соответствия Госстандарта России. Форма оплаты — любая, действует гибкая система скидок от 20 тыс. рублей. Комбинат работает по карте цветов полиэфирных ниток, включающей 239 позиции.

Необходимо уточнить назначение разновидностей ниток, выпускаемых на комбинате:

· 35 ЛЛ — для пошива изделий из тонких и средних тканей и трикотажных полотен;

· 45 ЛЛ — для пошива изделий из костюмных и пальтовых тканей, обуви, мебели;

· 70 ЛЛ, 100 ЛЛ, 130 ЛЛ, 150 ЛЛ, 200 ЛЛ — для пошива обуви, кожи и кожзаменителей, отделочных швов, джинсовых тканей, мебели, в автомобильной промышленности;

· 100 Экстра (40/2), 40 ЛШ (40/3) — для пошива изделий из тонких и средних тканей, трикотажных полотен и обметывания швов;

· 210 ЛШ, 270 ЛШ — тарная нить;

· 41 Л, 57 Л, 70 Л, 86 Л, 130 Л, 170 Л, 270 Л — для пошива и отделки обуви, изделий из кожи и кожзаменителей, мебели;

На мой взгляд, отличительной особенностью продукции, выпускаемой на «ПНК «Красная нить», является ее разнообразие как по назначению, поскольку нитки предназначены для швейной, трикотажной, обувной, кожгалантерейной, автомобильной, мебельной промышленности, так и по цветовому решению и длине намотки, поскольку комбинат выпускает нитки более 239 цветов различного размера. Это преимущество помогает комбинату в большей степени удовлетворить спрос потребителей, обеспечив их высококачественной продукцией.

Особо нужно отметить армированные нитки, которые гарантируют высокую прочность соединения деталей, хороший вид строчек, прочность окраски, эластичность, малоусадочность при влажно-тепловой обработке.

Другая продукция ПНК «Красная нить» так же не уступает в качестве своим конкурентам, но предприятие имеет меньшую долю рынка по той причине, что производственная площадь значительно сократилась со времен основания комбината, и сегодня можно наблюдать, что немалая часть помещений, расположенных на территории ПНК, сдана в аренду, что негативным образом отражается на мощности и объеме производства.

Многообразие готовой продукции позволяет предприятию маневрировать в условиях нестабильности спроса и дефицита оборотных средств.

Но кроме достоинств продукция «Красной нити» имеет и недостатки. Так с июня 2004 года комбинат прекратил выпуск мебельных жаккардовых тканей и производит исключительно нитки и ниточную продукцию, поскольку сегодня выпуск ниток является более рентабельным и прибыльным, чем производство ткани, так как ткани отечественного производства менее конкурентоспособны по сравнению с импортными. Кроме того, с 1997 года комбинат перестал производить хлопчатобумажные нитки, которые составляли почти 90% в доле готовой продукции, и полностью перешел на производство ниток и пряжи из синтетических и искусственных волокон. В этом плане ПНК «Красная нить» уступает своим конкурентам, которые специализируются так же и на производстве хлопчатобумажной пряж, и именно поэтому товары комбината «Красная нить» находятся на снижающейся зрелости, поскольку объемы продаж начинают сокращаться и уменьшается прибыль от их реализации. Несмотря на то, что многие покупатели приобретают товар повторно, на рынке появляются оригинальные разработки новой продукции конкурирующих фирм, в частности китайских, и спрос на прежний товар уменьшается.

Находясь на этапе снижающейся зрелости, граничащей со стадией спада, «ПНК Красная нить» необходимо искать пути сохранения своих позиций на рынке, и именно для этого комбинату нужно разрабатывать модернизированный продукт высокого качества.

Главными конкурентами продукции, реализуемой ОАО «ПНК «Красная нить», являются такие производители, как: ОАО «ПНК «Советская звезда» и ОАО «ПНК «им. С.М. Кирова». Доля рынка каждого из участников в Санкт-Петербурге и каждом активном регионе составляет 22%, 26% и 52% соответственно.

Возможности повышения конкурентоспособности товара и предприятия в целом можно рассмотреть на основе анализа основных конкурентов, который представлен в табл. 3

Таблица 3-Анализ отличительных способностей конкурентов ОАО «ПНК» Красная нить".

Из данной таблицы видно, что для обеспечения своей конкурентоспособности ОАО «ПНК «Красная нить» требуется заменить устаревшее оборудование на более современное и мощное, чтобы обеспечить более высокую производительность и автоматизацию труда. Кроме того, необходимо уделить более пристальное внимание квалификации и уровню образования персонала предприятия, а также пересмотреть план по организации продаж.

Как известно, для повышения конкурентоспособности любому предприятию потребуются немалые финансовые затраты. Для наиболее полного представления об этих затратах составляется бизнес-план. А чтобы бизнес-план был действенным инструментом планирования, а также документом, способным привлечь внимание потенциальных инвесторов и кредиторов, его содержание должно соответствовать реально складывающейся обстановке. Поэтому определим сильные и слабые стороны предприятия, оценивая факторы внешней среды при помощи построения матрицы SWOT, которая представлена в табл.4.

Таблица 4- Матрица SWOT-анализа для «ПНК «Красная нить»

На основе экспертизы установим степень влияния возможностей «ПНК» Красная нить" и вероятность их использования, а также степень влияния угроз и вероятность их реализации в табл. 5 и 6.

Таблица 5-Влияние возможностей на «ПНК» Красная нить".

Таблица 6- Влияние угроз на «ПНК «Красная нить».

Таким образом, анализируя вышепредставленные таблицы, можно сказать, что у «ПНК «Красная нить» есть немало возможностей для наиболее благоприятного развития. К ним в первую очередь относятся расширение ассортимента и завоевание нового рынка, применение современных технологий для производства, привлечение дополнительных инвестиций. Но с другой стороны увеличение доли импортных товаров на внутреннем рынке и низкая привлекательность отрасли (особенно для молодежи) представляют собой большую опасность для предприятия и требуют срочного принятия мер, направленных на устранение этих угроз.

Кроме определения возможностей и угроз предприятия необходимо установить степень важности факторов окружения с помощью матрицы профиля среды, которая отражена в табл. 7.

Таблица 7- Матрица профиля среды ОАО «ПНК «Красная нить»

Таким образом, среди факторов, имеющих самое важное значение с положительной направленностью в организации, являются прочный имидж компании (+9), а также развитие и расширение ее продуктовой линии (+9).

А к факторами, имеющим самое важное значение с отрицательной направленностью в «ПНК» Красная нить" можно отнести неквалифицированный управленческий персонал (-9); не использование возможностей диверсификации (-6) производства и снижение темпов роста рынка (-9).

Далее в таблице 8 определим тенденции изменения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Таблица 8- Оценка тенденций изменения факторов «ПНК» Красная нить"

Анализируя итоговые данные таблицы 8 можно сделать вывод, что, суммарное влияние всех факторов внешней и внутренней среды является реальной картиной по тенденциям развития предприятия в перспективе и, несмотря на имеющиеся угрозы и слабости предприятия, ценность возможностей и сильных сторон комбината перевешивает на 10 баллов. Таким образом, не смотря на трудности комбинат, имеет все возможности реализовать функцию разработки нового товара.

3. Описание и диагностика ситуации. Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности Описание и диагностика ситуации представляют собой описание рыночной привлекательности и эффективности бизнеса предприятия с учетом ранее определенных факторов. Чтобы определить эти две категории, необходимо проанализировать лежащие в их основе факторы, найти способ их оценки и определить основные показатели привлекательности рынка.

Набор факторов разрабатывается исходя из конкретных особенностей бизнеса и рыночного сегмента. При этом каждый фактор оценивается по пятибалльной шкале (1 — 5), где 1 — весьма непривлекательно, 5 — очень привлекательно. Также экспертно оценивается доля (вес) влияния каждого фактора на привлекательность рынка или на эффективность бизнеса. Факторы представлены в таблице 9.

Таблица 9- Факторы привлекательности рынка и эффективности бизнеса

Анализируя данные вышепредставленной таблицы, можно сделать вывод, что рынок легкой промышленности находится в упадке, поскольку его привлекательность 3,5 балла по пятибалльной шкале. Кроме того, эффективность работы «ПНК «Красная нить» не достигает своего пика и составляет 3,66 балла из пяти возможных.

Для того чтобы предложить предприятию варианты выхода из сложившейся ситуации построим управленческую матрицу по типу матрицы Дженерал Электрик (рис 3)

Рисунок 3- Оценка привлекательности бизнеса и эффективности рынка.

Рассмотрев данный рисунок, можно сделать вывод, что по оценкам привлекательности рынка (3,5) и эффективности бизнеса (3,66) для «ПНК «Красная нить» наиболее приемлема следующая стратегия: управление, ориентированное на доходы, защита позиций в доходных сегментах, совершенствование производства и сокращение инвестиций.

Действительно, если «ПНК «Красная нить» реализует стратегию «защита позиций в доходных сегментах», то будет соответствовать поведению защитника, стремиться выделить узкую область своих интересов и защищать её, что позволит комбинату успешно внедрить на рынок свой новый продукт.

Кроме того, предприятие должно совершенствовать свое производство за счет внедрения передовых технологий и инструментов управления, как общепризнанных в мировой практике, так и специально разработанных с учетом специфики выпускаемой продукции.

На мой взгляд, совершенствование производства позволит сократить дополнительные инвестиции на повышение производительности труда, что в свою очередь позволит повысить инвестиционную привлекательность рынка, так как на данный момент количество инвестиций в отрасль не позволяет обеспечить требуемый уровень модернизации производства продукции легкой промышленности.

4.Разработка прогноза развития ситуации и оценка перспектив развития Как мы уже выяснили в третьем разделе, для наиболее эффективного функционирования «ПНК «Красная нить» необходимо совершенствовать свое производство и максимально привлекать инвестиции в свой бизнес, отстаивая тем самым свои позиции в доходном сегменте.

На мой взгляд, для реализации намеченной стратегии комбинату необходимо провести качественные изменения, прежде всего в технологии и принципах производства. Но инновационным технологиям на предприятии не придается большого значения и производство практически не развивается в отношении введения новшеств.

К новшествам на данном комбинате можно отнести лишь использование новых красителей с высокой термической и химической стойкостью, но, по моему мнению, этого недостаточно, поскольку использование столь незначительных нововведений, не влияющих на прибыль предприятия, дает весьма неутешительные перспективы развития.

Я считаю, что для благоприятного развития ситуации совершенствования производства на «ПНК «Красная нить», т. е появления возможности разработки и реализации нового продукта и привлечения внимания к отрасли легкой промышленности в целом, необходимо сформировать государственную промышленную политику, которая позволит предприятию осуществить техническое переоснащение; повысить уровень оплаты труда специалистов и рабочих до уровня среднего по промышленности страны; создать дополнительные стимулы для молодых специалистов и рабочих, желающих работать в отрасли.

По моему мнению, только лишь внедрение в производство таких инновационных технологий как: создание и функционирование «Центра промышленного моделирования одежды и технологического обеспечения предприятий малого бизнеса»; разработка технологии и освоение производства инновационных текстильных материалов и швейных изделий со специальными защитными биофункциональными свойствами для улучшения среды обитания людей в быту и на производстве; создание одежды, обуви и сопутствующих товаров из биологически активных материалов помогут «ПНК «Красная нить» повысить рентабельность своего производства, привлечь дополнительные инвестиции, что в свою очередь позволит разработать и реализовать линейку нового модифицированного продукта.

5.Разработка каталога проблем предприятия в конкретной ситуации Разработка каталога проблем ОАО «ПНК «Красная нить» сводится к систематизации трудностей предприятия по видам их функций и определению их иерархии. Этот этап, на мой взгляд, является очень важным, так как именно ссылаясь на проблемы предприятия, впоследствии разрабатывается дерево целей, необходимое для решения этих проблем. Наиболее наглядно перечень проблем предприятия можно изучить с помощью таблицы 10.

Таблица 10- Каталог проблем «ПНК «Красная нить».

Опираясь на вышепредставленную таблицу, можно сказать, что наиболее важными для ОАО «ПНК «Красная нить» проблемами являются отсутствие стратегии развития, технологическая и техническая отсталость, недостаточная конкурентоспособность продукции и нехватка собственных финансовых ресурсов. И именно решение этих первоочередных проблем необходимо осуществить предприятию в кратчайшие сроки для укрепления своего влияния на рынке, что в свою очередь позволит «ПНК «Красная нить» разработать и успешно реализовать новый высококачественный продукт.

6. Разработка целей предприятия, построение дерева решений с определением приоритетности целей и решений Установление целей является одной из главных задач в деятельности любого предприятия и именно для достижения поставленных целей функционирует и развивается организация как целостная система.

Разработка целей предприятия производится на основе составления каталога проблем. Также необходимо отметить, что существует иерархия целей, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели высокого уровня — общие цели с долгосрочным интервалом достижения, а цели низкого уровня — средство для достижения целей более высокого уровня.

Таким образом, для наиболее наглядного понимания целей фирмы на рис. 4 построим дерево целей.

Рисунок 4-Дерево целей в области разработки нового товара на «ПНК «Красная нить».

Анализируя построенное нами дерево целей, мы видим, что «ПНК «Красная нить» для достижения самой главной целиразработки нового товара, необходимо пройти множество стадий и достичь множества менее значимых целей, без которых решение главной задачи невозможно.

7. Выработка вариантов решений и их оценка В соответствии с иерархией целей строится дерево решений на основе признания необходимости решения проблемы и достижения целей, при этом учитывается ранее определенная возможность решить проблему собственными силами предприятия, ее сложность и последствия. Дерево решений показано на рисунке 5.

Рисунок 5-Дерево решений в области разработки нового товара на «ПНК «Красная нить».

Проанализировав дерево решений, можно выявить следующие пути реализации функции разработки нового товара:

1. — реализация функции разработки нового товара путем создания отдела нового товара и отдела маркетинга и рекламы;

2. — реализация функции разработки нового товара при помощи передачи данной функции на аутсорсинг;

3. — реализация функции разработки нового товара с помощью технического перевооружения и повышения качества используемых материалов.

Выбор окончательного варианта решения устанавливается путем сравнения вариантов по пяти критериям: приоритетности, сложности, реализуемости собственными силами, возможности реализации варианта, значимости для организации. Каждый критерий может принимать значения от 1 до 5, при этом 1 — самая низкая оценка, а 5 — самая высокая. Среднее значение оценки варианта определяется как среднее взвешенное из всех критериальных оценок варианта.

Сначала определим весомость каждого критерия, построив в табл 11 матрицу парных сравнений, где Х1, Х2, Х3, Х, 4, Х5- приоритетность, сложность, реализуемость собственными силами, возможность реализации варианта, значимость для организации соответственно.

Для сравнения данных критериев используем знаки =,, .Таким образом, мы получаем:

Х1 Х2 Х2 > Х3 Х3 > Х4 Х4 Х5

Х1 < Х3 Х2 < Х4 Х3 Х5

Х1 > Х4 Х2 > Х5

Х1 < Х5

Далее знак = меняем на 1; меняем на 0; а меняем на 2 и заносим данные в матрицу, что дает нам возможность высчитать весомость каждого критерия.

Таблица11 — Матрица парных сравнений.

Теперь на основе полученной весомости каждого критерия и при помощи оценки вариантов по пятибалльной системе в табл. 12 рассчитываем комплексный приоритет по каждому из пяти критериев.

диагностика перспектива управление модель Таблица 12 — Расчет комплексного приоритета по частным критериям

Таким образом, наиболее привлекательным в настоящих условиях для предприятия является первый вариант решения (0,92), который предусматривает создание отдела нового продукта и отдела маркетинга и рекламы.

8.Оценка вариантов решений, их качественных и количественных характеристик и степени реализуемости

Мы разработали несколько вариантов решений проблем разработки нового товара комбината «ПНК «Красная нить». Теперь необходимо оценить варианты решений, их качественных и количественных характеристик и степени реализуемости. Для этого обратимся к предыдущему пункту нашей работы.

Как мы видим, оценка проводилась по пяти критериям: приоритетности; сложности; реализуемости собственными силами; возможности реализации варианта; значимости для организации.

В результате данной оценки самый низкий средний балл (2,6) получило второе решение, а именно: реализация функции разработки нового товара при помощи передачи данной функции на аутсорсинг. На мой взгляд, столь невысокая оценка вызвана тем, что при передаче любых функций предприятия на аутсорсинг повышается риск раскрытия технических секретов, что в свою очередь вызывает появление новых конкурентов. Конечно, для снижения такой угрозы можно выбрать несколько компаний — аутсорсеров, но для этого нужны колоссальные финансовые средства, которых у «ПНК «Красная нить» нет. Кроме того, возникает вероятность неадекватности принятия решений компанией-аутсорсером, поскольку она не столь детально осведомлена о деятельности комбината изнутри.

Также в результате нашей оценки вариант № 1(создание отдела нового продукта и отдела маркетинга и рекламы) получил самый наивысший балл (4). По моему мнению, данный вариант поможет «ПНК «Красная нить» наиболее адекватно оценивать рыночные возможности, например, проводит опросы потребителей с целью увеличить спрос на новый товар. Кроме того, функция разработке нового продукта будет изучаться более детально целой командой профессионалов. Специализирующихся именно на данной сфере деятельности, что в свою очередь, безусловно, приведет к максимизации прибыли и достижению лидирующих позиций на рынке текстильной и лёгкой промышленности.

Теперь рассмотрим полученные результаты среднего значения оценки каждого варианта, скорректированные в зависимости от весомости каждого критерия.

Мы видим, что и в этом случае предпочтение отдается варианту № 1, предусматривающему создание новых отделов, поскольку данное решение является приоритетным (0,6) и значимым для организации (1,4).Но вместе с тем по критерию «сложность» данное решение занимает также лидирующую позицию, поскольку всегда создание чеголибо нового является сложным и трудоемкий процессом.

Необходимо отметить, что выбранное нами решение проблемы весьма сложно реализовать силами самого «ПНК «Красная нить"(0,6), поскольку он не имеет достаточное количество финансовых средств и квалифицированных специалистов в области реструктуризации.

Очевидно, что любое решение является достаточно сложным и трудоемким, но проведение изменений и улучшений во всех областях деятельности комбината необходимо и своевременно.

9.Определение этапов решения

Поскольку мы разработали варианты решения проблем, существующих на «ПНК «Красная нить», нам необходимо применить эти решения на практике. В первую очередь необходимо отметить, что выбранное решение предусматривает введение новых отделов, поэтому необходимо составление перечня работ по основным функциональным областям деятельности, затрагиваемых осуществлением данного организационного проекта, а именно:

· обеспечение высокого квалификационного уровня персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды);

· построение оптимальных взаимосвязей и взаимоотношений между уже существующими отделами и вновь создающимися подразделениями;

· повышение заинтересованности работников в качественном выполнении своих обязанностей.

Таким образом, на «ПНК «Красная нить» необходимо выделить несколько этапов по реализации функции разработки нового товара:

1. Этап первыйподготовка документации, сопутствующей созданию нового подразделения;

2. Этап второй — выделение необходимой площади под создание новых отделов и закупка необходимой техники (офисное оборудование);

3. Этап третийнайм высокого квалификационного персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды) и повышение квалификации уже работающих;

4. Этап третий — обеспечить взаимодействия новых сотрудников с сотрудниками других подразделений, например отдела конструкторских разработок.

На мой взгляд, именно поэтапное выполнение выбранного варианта решения позволит комбинату наиболее эффективно создать новые отделы.

10.Разработка организационной структуры управления предприятием

Организационная структура — это совокупность органов управления организации, определенная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности во взаимосвязи и взаимной подчиненности, что необходимо для достижения целей организации.

Совершенствование организационной структуры предприятия — важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, поскольку она позволяет:

· понять работникам, что и как они должны делать, а также понять руководителям каждого подразделения как их работа сочетается с работой других подразделений;

· правильно распределять и направлять усилия сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять их права и ответственность;

· достигать своих целей с высокой эффективностью;

· удовлетворять потребности клиентов;

· эффективно взаимодействовать с внешней средой.

Рассмотрим основные виды организационных структур и впоследствии выберем ту, которая в полной мере отразит возможность разработки нового продукта для «ПНК «Красная нить».

Функциональная структура — структура, при которой элементы организации имеют четкую функциональную задачу и обязанности, соответствующие направлениям деятельности организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования, закупки и др.).

Линейная структура — структура, которая строится на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности звеньев сверху до низу.

Линейно — функциональная структура — структура, которая формируется по продуктовому или территориальному признакам, состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Дивизиональная структура — структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Продуктовая структура — структура, при которой центральному офису организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с хозяйственной самостоятельностью.

Матричная структура — характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Данная структура относятся к проектным структурам управления. Для нее характерно управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях ограничения по затратам, срокам и качеству работ.

Таким образом, рассмотрев все организационные структуры, приходим к заключению, что для наиболее успешной разработки нового продукта «ПНК «Красная нить» необходима линейно — функциональная структура.

Выбор именно этой организационной структуры связан с рядом ее преимуществ перед остальными представленными структурами. Среди этих явных преимуществ можно выделить такие как:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, вышестоящих руководителей нижестоящим;