Стратегический управленческий анализ

Стратегический анализ в системе управления предприятием

Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние и поддержания в установившемся режиме.

Стратегия (греч. strategja, от Stratos — войско и ago — веду) — первоначально военный, затем философский, политэкономический и с 1960;х гг. экономический термин.

Представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности или как логически интегрированная последовательная система принятия решения.

Стратегию иногда определяют как выбор основных долгосрочных целей, что сводит понятие стратегии к методу и процессу выбора. В соответствии с этим существующая цель после произведенного выбора становится стратегической. Также стратегия включает необходимость оценочного подхода к выбору цели и направлений движения к ее достижению.

В современном изложении под стратегией понимается не просто одна из целей, а наиболее важная и определяющая долговременное развитие явления цель, способы движения к поставленной цели и средства ее достижения.

Стратегическое управление проявляется через конкретные функции, среди которых важное место занимает стратегический анализ. Общеизвестно, что основное в управленческой деятельности — процесс принятия решений. Этот процесс включает три этапа:

• 1) сбор информации;
• 2) аналитические разработки;
• 3) собственно принятие решения.

Стратегический анализ занимает срединное место между функциями сбора и обработки информации и функциями принятия решений.

Задача стратегического управленческого анализа состоит в том, чтобы из различного рода данных, подчас разрозненных, отражающих отдельные явления и факты, составить общую, целостную систему исследуемого объекта, выявить присущие ему тенденции и закономерности и предоставить объективный информационный материал для принятия наиболее обоснованного решения.

В зависимости от преследуемой цели управление, как уже говорилось выше, подразделяется на оперативное, тактическое, стратегическое.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и т. д.

Такое понимание стратегии свидетельствует лишь о том, что в те времена стратегического управления как самостоятельного раздела управленческой науки, впрочем, как и самой управленческой науки, еще не существовало.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие ведущих стран Европы и США, а с другой — широкое проникновение в практическую деятельность человека инновационных технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными объектами — фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами.

Для описания процесса разработки и реализации стратегии на протяжении многих лет использовались различные понятия, такие как бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический рыночный менеджмент. Эти термины тождественны по смыслу и взаимозаменяемы. Однако если рассматривать их в исторической ретроспективе, можно заметить ряд важных отличий.

Создание систем бюджетирования относится примерно к началу 1900;х гг. Упор делался на контроль нарушений бюджета и сбоев в управлении. Для всех подразделений разрабатывался годовой бюджет, отклонения от которого тщательно изучались для выявления причин и определения потребности в оздоровительных мероприятиях. При этом учитывалось, что аналогичные события могут повториться в будущем. Этот подход представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Эволюция систем управления

Другая система управления — это долгосрочное планирование Ведущий специалист в области теории стратегического планирования Игорь Ансов (1918;2002)1 относит возникновение этой системы к 1950;1960;м гг. Данная система построена на прогнозировании роста и усложнении системы управления. Ключевые предпосылки заключаются в том, что тенденции, наблюдаемые в прошлом, будут наблюдаться и в будущем. Процесс планирования, как правило, включает прогнозирование будущего объема продаж, затрат, уровня развития технологии и т. д. на базе прошлого опыта. Цель планирования заключается в обеспечении соответствия человеческих ресурсов и производственных мощностей прогнозируемому росту или сокращению производства. Жесткие временные рамки не играют такой роли, как в бюджетировании. В зависимости В русских переводах его книг, как правило, Ансофф (Igor Ansoff) — американский математик и экономист российского происхождения. И. Ансов считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. Известен как автор «матрицы Ансоффа» — инструмента для определения стратегии позиционирования товара на рынке. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа», присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента от различных условий долгосрочное планирование может осуществляться на период 2 года, 5 или 10 лет.

Долгосрочное планирование включает анализ разрывов в прогнозах. Разрывы происходят, если прогнозируемые объемы продаж и прибыли не совпадают с организационными целями. Изменения в хозяйственных процессах предприятия, например увеличение численности торгового персонала или расширение производственных мощностей, позволяют ликвидировать эти разрывы.

Стратегическое планирование, появление которого приходится на 1960;1980;е гг., связано с изменением главных направлений стратегий и возможностей предприятий. Оно исходит из предположения, что экстраполяция прошлых тенденций в будущее недостаточна. Отклонения от прогнозных оценок и появление новых тенденций требуют соответствующей корректировки стратегии. А в соответствии со скорректированной стратегией может потребоваться выход на новый рынок или повышение внимания к научно-исследовательским и конструкторским разработкам (НИОКР).

Стратегическое планирование нацелено на рыночное окружение предприятия, поэтому упор делается не только на прогнозирование, но и на более глубокое изучение рыночного окружения, прежде всего — конкурентов и потребителей. Это не только дает ясное представление о сложившихся на рынке условиях, но и обеспечивает возможность предвидеть изменения, имеющие стратегическое значение.

Одна из особенностей стратегического планирования, которая также характерна для бюджетирования и долгосрочного планирования, заключается в том, что, как правило, стратегический план составляется на определенный период (в основном на год). Чаще всего предприятия разрабатывают стратегические планы весной и летом, а затем осенью используют их в качестве основы для годовых производственных планов и бюджета на следующий год. Цикл периодического планирования должен содержать этап, предназначенный для работы менеджеров над стратегическими вопросами. Хотя включение такого этапа может носить «искусственный» характер, без него даже хорошо осознающие значение стратегического мышления менеджеры могут обнаружить, что все их время уходит на текущие дела и решение рутинных проблем.

Трудность периодического стратегического планирования состоит в необходимости проведения стратегического анализа и принятии стратегических решений, что не всегда укладывается в рамки стандартного годового планирования.

Рыночное окружение и технология могут меняться так быстро, а «потрясения» во внешнем окружении предприятия бывают столь неожиданными, что привязка к циклу планирования может привести предприятие к кризису и даже к катастрофе. Если процесс планирования не позволяет отвечать на стратегические вызовы вне рамок цикла планирования, это может отрицательно сказаться на финансовых результатах деятельности предприятия, прежде всего в динамично развивающихся отраслях. Исследование процесса принятия менеджерами стратегических решений, проведенное для анализа влияния на этот процесс формального планирования, показало, что в условиях «возмущения» рыночной среды (в результате сокращения жизненного цикла продуктов и роста скорости их изменения) те предприятия, которым предлагалось осуществлять формальное планирование (прогнозирование производства на основе использования плановых документов), в производственном отношении проигрывали предприятиям, которые вообще не занимались планированием. Однако в условиях более спокойной рыночной среды планирование способствовало росту производства.

Стратегическое рыночное управление (или, проще говоря, менеджмент, ориентированный на рынок) базируется на предпосылке, что циклическое планирование не работает в условиях быстрых изменений во внешнем окружении предприятия. В условиях внезапного возникновения угроз и возможностей разработка и принятие стратегических решений не должны быть привязаны к циклу планирования.

Осознание требований быстро меняющейся внешней среды способствует развитию и широкому распространению соответствующих методов, систем и решений. В частности, оно предполагает создание обеспечивающих непрерывное и своевременное получение информации информационных систем, способных заменить регулярные исследования или реализовываться наряду с ними. Необходимы более детальное отслеживание изменений окружающей среды, идентификация и постоянный мониторинг информационно зависимых зон, а также усилия, нацеленные на разработку стратегической гибкости и развитие предпринимательской активности. Информационно зависимая зона — это область неопределенности, которая может повлиять на успех стратегии, например изменение предпочтений потребителей. Стратегическая гибкость предполагает наличие стратегических альтернатив, позволяющих быстро и эффективно реагировать на неожиданные изменения в рыночном окружении.

Стратегическое рыночное управление — это упреждающее управление, нацеленное на будущее. При этом рыночная среда рассматривается не просто как некая данность, а стратегия — не просто как инструмент адаптации и реагирования на нее, а как действенный фактор воздействия на эту среду. Креативная и эффективная стратегия помогает не только адекватно реагировать на внешние изменения (изменения политики правительства, потребностей потребителей, развитие технологий), но и контролировать их.

Каждая из систем (см. табл. 3.1) не отменяет предшествующую систему, а, скорее, развивает ее. В этом смысле стратегический менеджмент фактически включает все четыре системы управления: бюджетирование; долгосрочное планирование, основанное на прогнозных оценках; элементы стратегического планирования; поправки, необходимые для адаптации процесса принятия стратегических решений к сегодняшним реалиям рынка. В рамках стратегического менеджмента планирование на определенный период, как правило, дополняется методами, позволяющими предприятию отвечать на стратегические вызовы вне рамок процесса планирования.

Включение слова «рыночное» в понятие «стратегическое рыночное управление» указывает на то, что, во-первых, в процессе разработки стратегии требования рынка и рыночной среды более важны, чем требования, диктуемые внутренней организационной структурой предприятия; во-вторых, процесс планирования должен носить активный характер, а не просто служить инструментом пассивного реагирования, и что его важнейшая задача — воздействие на рыночную среду, а не пассивное приспособление к ней.

В экономическом развитии стран, занимающих сегодня ведущие позиции, можно выделить три этапа. США в этом смысле представляют характерный пример.

Первый этап (с 1880-х гг. по 1930;е гг.) — массовое производство — характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост. С позиции стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера. Рынок на этом этапе характеризовало отсутствие предложения. Это наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического управления. Его основой служило долгосрочное планирование.

Второй этап (с 1930;х по 1950;е гг.) —массовый сбыт. К числу его провозвестников можно отнести главного конкурента фирмы «Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя и диверсификацию производства, выпуск различного цвета и стиля.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появились выбор и право принятия решения.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии приобретают разнообразие. Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап (с 1950;х гг. по настоящее время) — постиндустриальный — характеризуется еще более возросшей сложностью ситуации.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап не имеет закономерностей. Постиндустриальными странами называют, как правило, те, в которых на сферу услуг приходится значительно более половины внутреннего валового продукта (ВВП). Под этот критерий подпадают, в частности, США (сфера услуг — 80% ВВП), страны Евросоюза (69,5% ВВП), Австралия (69% ВВП), Япония (68% ВВП), Канада (70% ВВП), Россия (58% ВВП). Однако некоторые экономисты указывают, что доля услуг в России завышена.

От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации. Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 1960;1970;е гг.

На современном этапе экономического развития усиливается роль стратегического управления в условиях отсутствия единых закономерностей и тенденций, возросшего уровня неопределенности и обострившейся конкуренции.

Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, логически следующих один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления представлена на рис. 3.1.

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих: внешней и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды должен выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, а также какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения своего окружения. Этот анализ включает в себя исследование макрои непосредственного окружения.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает предприятие в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию,.

Рис. 3.1. Структура стратегического управления.

т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• o кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• o организация управления;
• o производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• o финансы фирмы;
• o маркетинг;
• o организационная культура.

Миссия — основополагающий документ, в котором предприятие описывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает собственную систему общественных и общечеловеческих ценностей. Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности предприятия.

Миссия — это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов предприятия. Отвечает на вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься предприятие и как оно будет расти и развиваться?

Видение — это описание желаемого состояния предприятия в будущем: чтобы знать, куда двигаться, необходимо поставить себе цель.

Видение, как правило, оформляется в виде документа на нескольких страницах, подробно раскрывающего следующую информацию:

• o предлагаемые товары и услуги;
• o клиенты;
• o местоположение;
• o технологии;
• o отличительные качества и конкурентные преимущества;
• o философия фирмы;
• o социальная ответственность;
• o предварительные долгосрочные цели.

Завершается этот процесс установлением стратегических целей.

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития предприятия и отражают желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Классификация целей организации.

Стратегические цели — это основные направления деятельности предприятия, ведущие к выполнению его миссии и видения. На практике их может быть от двух до десятка в зависимости от размера предприятия, объема имеющихся у него необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Формирование миссии, видения и установление целей предприятия приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует предприятие и к чему оно стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимают решение по поводу того, как, какими средствами предприятие будет добиваться достижения целей.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения предприятием поставленных целей. Часто наблюдаются ситуации, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Оценка стратегии и контроль хода ее реализации

Оценка и контроль выполнения стратегии представляют собой логически завершающий процесс, осуществляемый в стратегическом управлении. Обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении вопросов, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли это к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия.