Концепция эмоционального интеллекта

В настоящее время широкое распространение в контексте исследований лидерства получила концепция эмоционального интеллекта, разработанная группой американских социальных психологов и специалистов в области делового администрирования во главе с Д. Гоулманом. Существенно важно, что она опирается не только на массив эмпирических данных, полученных при peaлизации прикладных исследовательских программ в сфере организационной психологии и психологии менеджмента, но и на результаты фундаментальных нейрофизиологических исследований последних лет.

Согласно данной концепции именно высокий уровень развития эмоционального интеллекта отличает лидеров от других людей, чья деятельность требует развитых когнитивных способностей в сочетании с организаторскими способностями, например от руководителя академического исследовательского проекта. Под эмоциональным интеллектом понимается интегральная личностная структура, включающая четыре составляющие: самосознание, самоконтроль, социальную чуткость и управленческие навыки.

Под самосознанием Д. Гоулман и его коллеги понимают способность к рефлексии и адекватной оценке индивидом «характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов». При этом «люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отношении себя — настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками». Развитое самосознание позволяет лидерам эффективно использовать интуицию, иод которой в данном контексте понимается «способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость». Как сообщает Д. Гоулман, «согласно данным неврологических исследований, умение прислушиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море информации, а следовательно, принимать более грамотные решения». Это особенно важно при разработке стратегических программ развития и революционных инноваций. Как было показано выше, при решении такого рода задач по определению «необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: лидеры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу» .

Самоконтроль в рамках концепции эмоционального интеллекта наиболее тесно связан с самосознанием, поскольку «если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах управлять ими». Между тем, по мнению Д. Гоулмана, развитый самоконтроль «является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает пас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других па позитивный лад» .

Под социальной чуткостью понимается способность к сопереживанию, или эмпатии. При этом важно понимать, что «сопереживание — основной из навыков, образующих социальную чуткость, — не равнозначно слащавой чепухе вроде „я в порядке, и ты в порядке“. Уметь сопереживать — не значит относиться к эмоциям других людей как к собственным и пытаться угодить всем и каждому. На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию». При этом «настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях» .

Управление отношениями в рамках концепции эмоционального интеллекта определяется как «доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта». Здесь прежде всего имеется в виду способность лидера к задействованию эмоциональных факторов в качестве мотиваторов деятельности. Как показали исследования Д. Гоулмана и его коллег, «эмоциональные лидеры умело пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди обретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или контрольных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции» .

В зависимости от уровня развития эмоционального интеллекта взаимодействие лидера с группой строится по принципу резонанса либо диссонанса. В трактовке Д. Гоулмана и его коллег, «резонанс — это усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем синхронных колебаний. Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колебаний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют синхронно. В соответствии с исходным значением понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон. Умение вызвать резонанс — признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы.

С другой стороны, «диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно» .

Разрабатывая свою концепцию, Д. Гоулман с коллегами выделили и детально прописали шесть лидерских стилей, четыре из которых (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) отнесены ими к резонирующим, а два (амбициозный и авторитарный) — к диссонирующим.

Лидеры, исповедующие идеалистический стиль, способны создавать привлекательные и при этом достаточно реалистичные образы перспективного будущего, увлекая ими людей. При этом, используя вдохновение в сочетании с триадой уверенность в себе — самосознание — сопереживание, идеалистические лидеры отчетливо формулируют цель, которая представляется истинной им самим, и согласовывают ее с ценностями, которые разделяют подчиненные. Благодаря этому адепты данного стиля не испытывают проблем с увлеченными и преданными последователями, готовыми проявлять инициативу, принимать ответственность, а при необходимости и приносить осознанные жертвы ради достижения общей цели. В этой связи, как считают авторы концепции эмоционального интеллекта, «особенно эффективно использовать этот стиль, когда бизнес находится на перепутье — например, в период реорганизации или когда фирме нужен новый образ будущего». Вполне естественно, что идеалистическому стилю лидерства (как и любому другому) присущи определенные ограничения. «Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытными, чем он коллегами: в красочном описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации» .

Обучающий стиль лидерства предполагает, что лидер-наставник «помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями, как личностными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. Более того, истинные наставники обычно мирятся с краткосрочными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться мечтам». Ограничения обучающего подхода связаны как с ситуационными переменными, так и с компетентностью лидера. Данный подход неэффективен в отношении членов группы с низким уровнем мотивации, нацеленных на решение сиюминутных задач. Кроме того, как совершенно справедливо отмечает Д. Гоулман, «при бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Такого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудников в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности» .

Товарищеский стиль предполагает высокую степень эмоциональной открытости и базируется на развитой способности к эмпатии. «Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. Сопереживание, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за которые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый настоящий катализатор высокого морального духа коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при выполнении скучной и монотонной работы. Наконец, использование товарищеского стиля предполагает еще один навык эмоционального интеллекта — умение урегулировать конфликты. Эта способность находит себе применение, когда возникает задача объединить разных или даже враждебно настроенных индивидуумов в одном трудовом коллективе». К очевидным потенциальным издержкам товарищеского стиля следует отнести риск вырождения его в откровенно попустительский с вытекающими последствиями.

Демократический стиль предполагает не просто готовность лидера к восприятию мнения членов группы, но и наличие у него навыков, позволяющих подчиненным в полной мере реализовать свои способности при решении тех или иных задач. Одним из важнейших качеств демократического лидера является умение слушать — «это создает у сотрудников ощущение, что руководитель искренне хочет узнать их мысли и тревоги и к тому же всегда доступен для беседы». Демократический стиль не только максимально эффективен, но и попросту незаменим, «когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники». К ограничениям, присущим демократическому стилю, следует отнести то, что он требует существенных временных и организационных ресурсов, а также высокой технологической и социально-психологической компетентности лидера при организации групповой работы. В противном случае попытки использования данного стиля могут выродиться в «бесконечные утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым, а единственный видимый результат заключается в планировании все новых совещаний» .

Амбициозный лидер, как правило, «придерживается высоких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно». Амбициозный стиль лидерства авторы концепции эмоционального интеллекта относят к диссонансным вследствие того, что у придерживающихся его руководителей, «как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызвать у сотрудников живой эмоциональный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, которых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей». Однако в ряде случаев амбициозный стиль может оказаться эффективным. «Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае когда все члены группы — превосходные специалисты, имеющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим результатам» .

Лидеры, руководствующиеся авторитарным стилем, «требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Если подчиненные не следуют этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам». В результате «редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы. Своими действиями он может лишиться важнейшего инструмента, необходимого любому лидеру: способности убедить людей, что их работа является важной частью общей миссии. У людей пропадает увлеченность, они чувствуют отчуждение от собственной работы и с недоумение спрашивают себя, имеют ли смысл их усилия». Вместе с тем, в определенных ситуациях авторитарный стиль лидерства может оказаться не только уместен, но и необходим. «В кризисных ситуациях, например в условиях реорганизации фирмы, авторитарный стиль может быть чрезвычайно эффективен, особенно поначалу, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и заставить людей по-новому взяться за дело. Аналогично в чрезвычайных ситуациях (пожар в здании, приближение урагана или угроза враждебного поглощения) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику. Кроме того, порой этот стиль, особенно если остальные методы не привели к желаемому результату, помогает строить отношения с сотрудниками с тяжелым характером» .

Вполне понятно (и это подтверждается многочисленными исследованиями, в том числе в области эмоционального интеллекта), что по-настоящему эффективное лидерство возможно только при максимально гибком поведении лидера, в основе которого лежит уверенное владение всеми описанными стилями и способность выбирать наиболее адекватный объективным условиям, складывающимся в группе, при безусловной преимущественной ориентации на резонансные подходы. В ходе серии эмпирических исследований, направленных на сравнение «вклада» эмоционального интеллекта (по сути социальных навыков) и специальных знаний в сочетании с когнитивными способностями (¡0) в успех ведущих топ-менеджеров, Д. Гоулман и его коллеги пришли к выводу о доминировании именно факторов, связанных с эмоциональным интеллектом. Согласно их утверждению, «хотя точное соотношение эмоционального интеллекта и когнитивных способностей зависит от методов их измерения и конкретных требований той или иной организации», опыт показывает, что «в способностях, отличающих выдающихся лидеров от середнячков, 80—90% — а иногда и больше — составляют навыки эмоционального интеллекта». Существенно важно в практическом плане, что авторы концепции эмоционального интеллекта разработали ряд стандартизированных опросников, позволяющих оценить степень сформированности у индивида четырех базовых составляющих эмоционального интеллекта и выявить предпочитаемый стиль лидерства. При том, что в отношении концепции эмоционального интеллекта, как и любой «модной» психологической концепции, наблюдается определенная тенденция к ее абсолютизации, она позволяет эффективно решать ряд проблем, связанных с социально-психологическим обеспечением системного лидерства.