Обеспечение привлекательности самой работы

Люди, удовлетворенные и не удовлетворенные своей работой, ведут себя различным образом. Однако удовлетворенность, например, морально-психологическим климатом в коллективе или эргономическими условиями труда не мотивирует. Напротив, сама работа, ее содержание, значение и смысл являются чрезвычайно важными для человека. Поэтому расхожее мнение о том, что люди не хотят работать, глубоко ошибочно.

Значимость «внутритрудовых» факторов для мотивации персонала обосновывается в двухфакторной теории Ф. Херцберга. Согласно этой теории, существует две группы факторов:

• 1) факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, или гигиенические факторы;
• 2) факторы, влияющие на неудовлетворенность трудом, или факторы-мотиваторы.

Гигиенические факторы были названы так по аналогии с медицинской терминологией. Суть медицинской гигиены состоит в профилактике, устранении потенциальных средовых опасностей для здоровья человека. Точно так же неблагоприятные факторы в работе служат причиной негативного отношения к ней. Нивелирование этих факторов приводит к устранению препятствий для позитивного отношения к работе. Гигиенические факторы включают характеристики линейного руководства, межличностные отношения, физические условия труда, заработную плату, общую политику компании и ее административный стиль, программы льгот для работников, вопросы надежности и стабильности работы.

Мотиваторы — это факторы, мотивирующие работника, связанные с содержанием труда, удовлетворяющие его потребность в самоактуализации (самореализации). К ним относятся признание за достижения, интерес к работе, ответственность, профессиональное совершенствование, должностной рост.

На удовлетворение потребностей работника влияют как гигиенические факторы, так и мотиваторы. Однако именно мотиваторы вызывают повышение производительности и улучшение качества труда, обеспечивают людям длительное чувство удовлетворенности работой. Для менеджмента важно понимание того, что гигиенические потребности работника должны удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворенность и ухудшаются результаты труда. Однако только работа сама по себе, будучи интересной, разнообразной и творческой, может мотивировать человека на постоянное повышение ее эффективности.

Мировоззренческой основой двухфакторной теории является взгляд на человека как обладающего двойственной природой — приспособленческой и творческой. И та и другая стороны важны для человека, формируют его мотивацию к работе и должны учитываться в управлении.

Херцберга считают отцом движения за гуманизацию труда. Практическим приложением двухфакторной мотивационной теории является концепция «индивидуального обогащения труда». Так называют управленческие методы обогащения и расширения рабочих заданий, а также ротации персонала, получившие распространение, начиная с 1960—1970;х гг. Обогащение труда является центральным для мотивации, оно отличается от простого добавления бессмысленных заданий к скучной работе. Обогащение, по Херцбергу, означает предоставление сотрудникам большей свободы и полномочий, более сложных задач, а значит и большей ответственности.

Важнейшими мотивационными факторами, связанными с самой работой, являются для работников полномочия, ответственность, самостоятельность, способность управлять своей работой. Основополагающие идеи на эту тему были высказаны П. Друкером.

• 1. Принципиальное значение как для менеджеров, так и для рядовых работников, имеет ответственность за свои действия и их последствия. Денежные стимулы, несомненно, важны, но действуют они в основном от противного. Недовольство недостаточным вознаграждением является мощным негативным стимулом, разрушающим ответственность. Однако удовлетворенность денежным вознаграждением, как показывает опыт, не будет достаточной мотивацией. Она может мотивировать только в комплексе с другими факторами, заставляющими персонал принимать на себя ответственность. Прогрессивная оплата дает положительные результаты только там, где уже есть желание работать лучше. В противном случае она неэффективна и практически саботируется. Многие менеджеры утверждают, что работники боятся ответственности и бегут от нее. Однако организация должна требовать ответственности, что можно сделать посредством стимулирования к принятию ответственности.
• 2. Ничто не вдохновляет людей так эффективно, как работа, предъявляющая к ним высокие требования. Ничто не дает им большей гордости за свое мастерство и за выполненную работу. Заставить всех выдавать необходимый минимум, значит — разрушить всякую мотивацию. Сосредоточение на максимуме, которого можно достичь, всегда улучшает мотивацию. Это вовсе не означает, что кто-то должен подгонять людей. Напротив, нужно позволить действовать самостоятельно. Но этого можно достичь единственным способом — вдохновить их на достижение высокой цели.
• 3. Для достижения положительной мотивации необходимо придать работе смысл. Необходимо чтобы работник почувствовал, что от его работы зависит успех и выживание организации.
• 4. Люди могут гордиться только своими делами, они чувствуют, что чего-то достигли, только если это действительно так. Люди чувствуют себя значимыми, если их работа действительно чего-то стоит. Единственным основанием для истинной гордости и чувства значимости является активное и ответственное участие работников в оценке своей собственной работы и в управлении своим коллективом.

Многочисленные идеи, признающие важность удовлетворения социально-психологических потребностей человека, его потребностей в работе, нашли отражение в современной практике управления персоналом. Сегодня компании и сотрудники приходят к тому, что можно было бы назвать взаимовыгодными отношениями. Работники получают от организации относительную безопасность и стабильность, а также возможность проявлять свои способности, знания, умения, навыки. Организация же получает от работников энергию для реализации успешных организационных стратегий.

Итак, для решения задачи мотивации персонала менеджмент должен осуществить правильный ценностный выбор и создать соответствующую систему организационных условий и отношений. Прогрессивные организации применяют различные подходы и системы менеджмента, ориентированные на человека. Некоторые компании укрепляют связь между человеком и организацией благодаря хорошей оплате труда, предоставлению гарантии занятости, внутреннему продвижению, обучению работников, распределению результатов финансового успеха. Другие наделяют сотрудников полномочиями и придают работе больше значения и привлекательности посредством участия, обогащения работы, создания команд, внедрения принципов демократии. Однако только средства стимулирования персонала, примененные в комплексе, могут оказаться эффективными. В целом же если менеджмент позаботится о людях, то они откликнутся на это эффективной работой и необходимым организационным поведением.