Разработка методик структуризации целей

Обобщенная методика анализа целей и функций систем управления

Общие положения. Сравнительный анализ подходов и методик структуризации целей (см. параграф 5.3) позволил сделать еще один шаг вперед и попытаться создать обобщенную, комплексную методику анализа параметров сложных систем, их целей, направлений деятельности, функций, задач и т. д.

В рассматриваемой обобщенной методике предусмотрена возможность использования различных методик структуризации при формировании первоначального варианта структуры целей (основных направлений деятельности, развития) системы, несколько способов оценки вариантов будущих структур и в конкретных условиях выбор методики структуризации и методов оценки с учетом особенностей предприятий или организаций, периода их развития.

Обобщенная методика помогает при разработке методик для анализа целей конкретных предприятий (организаций, регионов), войти в состав нормативно-методического обеспечения систем управления как средство разработки основных направлений развития предприятий (организаций) и анализа целей и функций при корректировке организационной структуры.

Структура методики приведена на рис. 5.22. Кратко охарактеризуем ее этапы.

Этап 1. Формирование первоначального варианта (вариантов) структуры целей (основных направлений развития) и функций системы управления предприятием (объединением, организацией).

Подэтап 1.1. Определение принципов и выбор подхода к формированию структуры целей и функций (ЦФ) системы управления.

Для обоснования выбора подхода к формированию структуры целей и функций вначале принимается решение о необходимой степени обновления производства и системы управления и, соответственно, о необходимой полноте анализа ЦФ (подэтап 1.1.1); затем готовится краткая справка о состоянии и перспективах развития производственных мощностей предприятия, а также о перспективах развития смежных предприятий, с которыми взаимодействует дан;

Рис. 5.22.

ное в процессе производства основной продукции (подэтап 1.1.2); разрабатывается концепция формирования структуры ЦФ (подэтап 1.1.3), учитывающая результаты, полученные при выполнении подэтапов 1.1.1 и 1.1.2; и на этой основе осуществляется выбор подхода к формированию структуры ЦФ (подэтап 1.1.4).

Подэтапы 1.1.1 и 1.1.2 могут выполняться параллельно и взаимно влиять друг на друга. При проектировании нового предприятия подэтап 1.1.1 формулируется иначе; разрабатывается концепция организации производства и системы управления и принимается решение о необходимой полноте анализа ЦФ.

При разработке концепции формирования структуры ЦФ (подэтап 1.1.3) определяются принципы формирования структуры, в качестве которых могут быть приняты: полнота охвата системы, равномерность структуризации, учет гипотезы Миллера, единство признака структуризации в пределах уровня, недопустимость «вырожденных» ветвей и другие требования к структурам ЦФ, изложенные в гл. 1.

При выборе подхода к формированию структуры ЦФ (подэтап 1.1.4) следует учитывать степень обновления системы управления, характер проектируемого или реконструируемого предприятия, резерв времени на формирование структуры ЦФ, квалификацию лиц, формирующих структуру, и другие особенности конкретных ситуаций принятия решений, которые должны быть изложены в концепции системы. Принципы выбора методики структуризации целей, изложенные в предыдущем параграфе, должны быть приведены в методике или в приложении к ней.

Подэтап 1.2. Применение методики, базирующейся на двойственном определении системы.

Формируется матрица «цикл управления — объект управления» (подэтап 1.2.1); на основе оценки элементов матрицы строятся двойственные варианты структуры ЦФ с обратной последовательностью признаков структуризации (подэтапы 1.2.2 и 1.2.3); проводится сравнительный анализ этих вариантов (подэтап 1.2.4) с использованием либо требований, сформулированных при выполнении подэтапа 1.1.3, либо с применением информационного подхода к сравнительному анализу структур; осуществляется дальнейшая структуризация выбранного варианта (подэтап 1.2.5).

Подробнее методика охарактеризована в параграфе 5.3, и эту характеристику методики следует поместить в приложение при оформлении общей методики в качестве документа.

Подэтап 1.3. Применение методики, базирующейся на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание.

Производится формирование структур ЦФ с использованием признаков структуризации «пространство инициирования целей», «виды конечного продукта», «жизненный цикл», «состав системы» и других, приведенных на рис. 5.12.

Подэтапы 1.3.1−1.3.7 соответствуют семи признакам этой методики (см. в параграфе 5.3) и выполняются последовательно. В приложении целесообразно изложить методику.

Подэтап 1.4. Применение методики, базирующейся на концепции деятельности.

Подэтапы 1.4.1−1.4.4 реализуют подход к формированию структуры «сверху» с использованием признаков «сферы деятельности», «структура деятельности», «вид деятельности» (см. рис. 5.17,5.18) и признаков, приведенных на рис. 5.9.

Подэтапы 1.4.5−1.4.7 обеспечивают формирование предложений о функциях системы управления, поступающих от работников различных уровней системы управления и получаемых на основе анализа НТИ (т.е. реализуют подход «снизу»). Подэтап 1.4.8 объединяет результаты, полученные при параллельном применении подходов «сверху» и «снизу», путем как бы наложения предварительно сформированной структуры на перечень полученных предложений.

Более подробно подэтапы охарактеризованы в параграфе 5.3 и на рис. 5.17, 5.18. Основы методики следует привести в приложении.

Подэтап 1.5. Формирование структуры ЦФ на основе представлений ЛПР и обследования существующей системы управления.

При выполнении подэтапа могут применяться подходы «сверху» и «снизу». ЛПР могут предложить свои варианты структуры ЦФ (подэтап 1.5.1), сформированные без осознанного применения методики структуризации, могут быть использованы варианты структур ЦФ других предприятий или организаций, прием Акоффа — Эмери (подэтап 1.5.2). Перечни функций можно получить на основе различных подходов к обследованию предприятий (организаций); с использованием архивного и опросного подходов, т. е. пассивного обследования (подэтап 1.5.4) либо с применением активного подхода путем представления опрашиваемым вариантов структур или перечней функций (подэтап 1.5.3). Все подэтапы могут выполняться параллельно и влиять друг на друга.

Получаемые при выполнении подэтапов 1.5.1 — 1.5.4 результаты объединяются (подэтапы 1.5.5,1.5.6).

При выполнении подэтапа 1.5.3 можно использовать автоматизированную диалоговую процедуру обследования, разработав ее или адаптировав автоматизированную диалоговую процедуру анализа целей и функций, рассматриваемую в параграфе 5.6.

Подэтап 1.6. Обобщение результатов выполнения подэтапов 1.2- 1.5 и принятие решения о дальнейшем ходе работ.

При проектировании предприятий и при совершенствовании систем управления крупными предприятиями (объединениями, организациями) для гарантии полноты анализа ЦФ целесообразно использовать параллельно несколько методик структуризации, которые затем следует представить ЛПР для сопоставления и, возможно, исключения некоторых полученных структур из дальнейшего рассмотрения (подэтап 1.6.1). Если после выполнения предшествующих подэтапов получена одна структура, то подэтап 1.6.1 можно не выполнять. Далее (подэтап 1.6.2) принимается решение о целесообразности и последовательности выполнения этапа 2. Если вариантов структуры ЦФ несколько, то вначале следует перейти к выполнению подэтапа 2.2, т. е. к сравнительному анализу вариантов структуры ЦФ, а после выбора варианта — к подэтапу 2.1. Если же вариант один, то следует перейти к выполнению подэтапа 2.1. Может быть принято решение о нецелесообразности выполнения этапа 2.

Примечание к этапу 1. При выполнении подэтапов 1.2−1.5 следует учитывать закономерности целеобразования, с которыми должны быть ознакомлены ЛПР. В соответствии с этими закономерностями, в частности, в качестве ЛПР должны выступать руководители разных уровней системы управления предприятием или будущие руководители создаваемого предприятия; лица, принимающие решения, должны осознать влияние на формирование подцелей внешних и внутренних факторов, относительность формулировок, зависимость их от времени, возможность использования различных форм представления структур целей, учитывать требования к структурам. При формировании ветвей структуры ЦФ следует выделить сферы компетентности для ЛПР соответствующей квалификации. Для обеспечения полноты анализа ЦФ в приемлемые сроки необходимо использовать автоматизированную диалоговую процедуру анализа целей и функций (АДПАЦФ), рассматриваемую в параграфе 5.6.

Этап 2. Оценка первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций и его корректировка (или выбор наилучшего).

Подэтап 2.1. Оценка структуры целей и функций для выявления наиболее значимых составляющих.

Для оценки составляющих структуры ЦФ предлагается параллельно использовать экспертные оценки (подэтап 2.1.1) и косвенные количественные оценки (подэтап 2.1.2), которые затем обрабатываются совместно (подэтап 2.1.3).

При экспертной оценке в качестве критериев используется система критериев, аналогичная принятой в методике ПАТТЕРН. В ней предлагаются следующие группы критериев: относительной важности (значимости), взаимосвязанности, экономические оценки; при выборе косвенных количественных оценок учитывается «пространство инициирования целей и факторов», т. е. учитываются требования и потребности надсистемы, отраженные в законодательных актах и директивных документах; взаимоотношения с аналогичными предприятиями актуальной среды; интересы подведомственных подразделений; инициативы структурных единиц собственно системы управления.

При обработке результатов оценки применяются не только традиционные методы усреднения, но и выявление противоречивых мнений с последующим содержательным анализом этих оценок.

На основе получения результатов оценки исходная структура корректируется (2.1.4): составляющие, получившие наименьшие оценки значимости по сравнению с другими и не получившие при этом высоких оценок связности с высокозначимыми, либо исключаются из структуры ЦФ, либо опускаются на нижележащие уровни иерархии, и, напротив, составляющие, получившие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на более высокие уровни иерархической структуры.

При корректировке могут возникнуть вырожденные ветви, разные варианты новой структуры ЦФ. В последнем случае следует перейти к подэтапу 2.2. Решение о целесообразности перехода к анализу структуры с точки зрения централизации-децентрализации управления (2.2.2) может быть принято (2.1.5) и в случае одного варианта структуры для сопоставления ее с аналогичными структурами целей (основных направлений развития) других предприятий (организаций) или со структурой направлений деятельности предшествующего периода развития предприятия (организации).

Подэтап 2.2. Оценка структуры (вариантов структуры) с точки зрения ее формы и удобства для дальнейшего использования.

Сопоставление вариантов структуры может производиться на основе требований к структурам ЦФ, сформулированных при выполнении подэтапа 1.1.3 (2.2.1), и с использованием для сравнительного анализа структур информационного подхода (2.2.2). Во втором случае оценивается степень целостности а, позволяющая судить об управляемости предприятия с помощью разрабатываемой структуры целей о степени централизации-децентрализации управления.

Можно использовать оба подхода к оценке вариантов структур, а затем — результаты обобщать (2.2.3). Подэтап принятия решений о дальнейшем ходе работ (2.2.4) необходим в случае, когда в 1.6.2 было принято решение о том, чтобы вначале выполнять подэтап 2.2. После выполнения 2.1 возможна повторная оценка составляющих структуры для корректировки соотношения централизации — децентрализации управления.

Примечание к этапу 2. Для сбора и обработки экспертных и косвенных количественных оценок и для сравнительного информационного анализа структур следует создать группу соответствующих специалистов. В необходимых случаях может быть использован метод организации сложных экспертиз, базирующийся на информационном подходе. Для обработки оценок разрабатывают автоматизированные процедуры.