Эволюция маркетинга лояльности

В экономически развитых странах маркетинг лояльности прошел три стадии в своем развитии.

I стадия — 70-е гг. XX в. Концентрация па понимании и управлении потребительской удовлетворенностью.

II стадия — 80−90-е гг. XX в. Привязка потребительского поведения (главным образом причин оттока потребителей) непосредственно к экономическим ценностям.

III стадия — с конца 90-х гг. XX в. по настоящее время. Новое понимание базовых факторов, побуждающих лояльность.

Считается, что началом движения по направлению к современным программам лояльности было предоставление кредита компаниями своим постоянным клиентам. Так, например, с 1914 г. в США некоторые торговые компании стали выдавать специальные карточки своим наиболее богатым клиентам, чтобы привязать их к себе. А в 1928 г. бостонской компанией Farrington Manufacturing была выпущена первая карточка в виде металлической пластинки, данные на которую наносились способом эмбоссирования и выдавалась она кредитоспособным клиентам. Можно сказать, что из этого выросли современные международные платежные системы. Однако возможности этих систем были ограничены неудобством использования металла в качестве материала для изготовления карт, а также общей неразвитостью необходимых технологий. Из-за отсутствия возможности вести масштабные клиентские базы, программы чаще имели локальный характер, предоставляя скидки в точках продаж. Благодаря развитию средств связи и компьютерных технологий локальные платежные системы переросли в международные, а затем и глобальные. Однако вместе с процессом роста, данные системы теряли индивидуальность контакта с клиентом, что является определяющим условием для реализации программы лояльности. Позже произошло отделение дисконтных программ от платежных систем, и предприятия торговли и сервиса стали выпускать уже именно фирменные дисконтные карты или выдавать купоны, марки и ваучеры на получение скидки.

Марочные программы лояльности тоже развивали маркетинг лояльности, только в другом контексте. В качестве механизма лояльности марки применяются уже более 100 лет. Пик использования марок пришелся на 1950−1960;е гг., но к концу XX в. осталось всего несколько крупных программ, поскольку карты стали настолько дешевы и удобны, что попросту вытеснили марочные программы.

Механизм действия подобных программ прост — торговые компании покупают марки у оператора программы. Затем раздают марки покупателям в зависимости от покупок. Клиенты через оператора программы обменивают марки на подарки из каталога (иногда на наличные или скидки на покупки).

Интереснейшим опытом реализации подобных программ является программа компании Sperry & Hutchinson (S&H), запустившей в США в 1896 г. программу Green Stamps («зеленые марки»), К 1964 г. каталог компании S&II стал крупнейшим изданием в США (напечатано количество экземпляров, достаточное, для того чтобы обернуть вокруг Земли полтора раза), S&H также успела напечатать в три раза больше марок, чем Почтовое ведомство США. В марте 2000 г. электронная программа S&H greenpoints заменила марочную программу (рис. 7.4).

Рис. 7.4. " Зеленые марки" компании Sperry & Hutchinson^[1]

В 1938 г. в Миннеаполисе К. Кэрлсон на взятые взаймы 55 долл. основал компанию Gold Bond Stamp. Идея создания заключалась в том, чтобы позволить продовольственным магазинам, аптекам, заправкам и другим независимым торговцам использовать марки в качестве отличительной особенности от конкурентов. Торговые марки стали одной из тех своевременных и нужных идей, о которых мечтает любая компания. В течение 1950−60-х гг. они распространились по всей стране. В 1953 г. продуктовый магазин Super Valu стал первым крупным супермаркетом США, использующим марки. Название Gold Points стало повседневным выражением. Компания Gold Bond Stamp процветала и вскоре была переименована в Carlson Marketing Group.

Компания Gold Bond Stamp в 1996 г. пережила реинкарнацию и предстала в виде электронной программы Gold Points Rewards Network. Вместо марок в данной программе стали использоваться карты с магнитной полосой. Сейчас в программе принимают участие более 100 партнеров и около 8 млн человек, которые могут собирать и обменивать баллы почти по всей стране. Gold Points претендует на звание крупнейшей коалиционной программы в США^[2].

В 1963 г. сеть британских супермаркетов Tesco стала использовать Green Shield Stamps. После внедрения схемы стали появляться сообщения о закрытии некоторых сетей-конкурентов по причине разорения. Однако через 14 лет траты Tesco па марки составили около 20 млн долл. в год, и они перестали быть эффективными. Tesco вывела марки из обращения, приступила к сокращению цен за счет скидок и за один уик-энд переформировала товарный ряд, цены и переоснастила торговые ряды. В результате она фактически удвоила долю рынка.

Стоит сказать, что марочные программы достаточно долго выполняли свои ключевые функции. В конечном счете, когда большинство торговых предприятий стало выдавать марки, правила игры стали едиными для всех, так компании стали выдавать двойные, затем тройные марки, затем марки в четырехкратном размере. Марки были обесценены в глазах покупателей, но не потеряли свою существенную стоимость для компаний.

Результатом второго этапа развития стало понимание того, что дисконтные карты и призы при покупке временно увеличивают лояльность, однако снижают маржу, поскольку они легко копируются и провоцируют «ценовые войны» .

Идея создания бонусных программ возникла за рубежом. В связи с острой конкуренцией практически во всех сферах бизнеса компании искали возможность выделиться и привлечь к себе клиентов. Для этого они стали объединяться в коалиционные программы, поощряя своих постоянных клиентов очками, милями, пойнтами и т. д. Наиболее известны из зарубежных коалиционных программ программы iDine, Air Miles Canada, Pay Back, Nectar и др.^[3]

Более того, стали создаваться глобальные дисконтные системы (в качестве примера можно привести систему Countdown), в которых, однако, как и в случае с платежными системами, теряется каждый отдельный клиент. Около 20−30 лет назад в США практически любая торговая компания имела свою дисконтную карту, выпускала скидочные купоны и в определенные моменты устраивала распродажи. Подобное сейчас происходит и в России.

Результатом этой «войны скидок» стали следующие негативные выводы^[4]:

• • регулярные скидки снизили рентабельность универмагов и ослабил и доверие потребителей к предлагаемым ценам;
• • скидки снижают ощущаемое потребителем качество товара;
• • в течение короткого времени скидка действует, но затем для продолжения эффекта необходимо ее очередное повышение.

В сущности, все вернулось на круги своя. Компании по-прежнему не могли вести работу с каждым клиентом отдельно, скидки, выдаваемые практически всем подряд, не давали желаемых результатов, а клиенты оставались неудовлетворенными.

В 1981 г. авиакомпания American Airlines, похоже, смогла найти выход. Дело в том, что рынок авиаперевозок весьма чувствителен к ценам и в результате «войны скидок» нес очень ощутимые потери. Пассажиры в поисках минимальной цены постоянно переходили от одной авиакомпании к другой, и сделать клиента постоянным было весьма непросто. Задача закрепления за собой в качестве постоянного клиента часто летающих пассажиров была крайне важной. И American Airlines сумела предложить своим пассажирам альтернативу скидкам: она стала начислять на персональный счет часто летающего пассажира «мили», которые впоследствии можно было обменять на авиабилет. Успеху программы весьма способствовал тот факт, что среди пассажиров многие часто летали по делам своей фирмы и за ее счет, а «мили» получали на собственный счет.

В первый же год эта программа набрала 750 тыс. участников. И этот успех заставил многие компании во всем мире взять подобные программы на вооружение. Сегодня копящих «мили» авиапассажиров насчитывается несколько сот миллионов человек. Более того, число тех, кто обладает достаточным количеством баллов для получения авиабилета, настолько велико, что если они одновременно захотят реализовать свои баллы, то это создаст для авиакомпаний весьма серьезные проблемы.

Отели, компании, предлагающие прокат автомобилей, сетевые службы сервиса, супермаркеты стали активно участвовать в этой программе для привлечения и удержания клиентов.

Более того, в процесс включились международные платежные системы. Они также стали предлагать своим клиентам накапливать «мили», бонусы и баллы. Появилось множество проектов, созданных, например, совместно с крупными сетями супермаркетов. Выпускается много так называемых ко-брендинговых карт. Takashimaya Singapore, крупнейший супермаркет в Юго-Восточной Азии, за пять месяцев внедрил у себя платежную систему на базе 80 тыс. микропроцессорных карт, несущих в себе и приложение лояльности. Благодаря этой системе рост продаж достиг 3 млн долл. в первые пять дней работы. В настоящее время местные компании Singapore Telecomm и Network for Electronic Transfers, опираясь на технологию микропроцессорных карт, разрабатывают национальную платежную систему CashCard.

Первые гостиничные программы поощрения постоянных клиентов тоже появились в начале 1980;х гг. Их эволюцию можно проследить на примере одного из лидеров гостиничной индустрии — корпорации Marriott. В 1979 г. компания разработала систему Marriott’s Club Marquis, заложившую главный принцип лояльности: клиент, хранящий верность, достоин поощрений. Право на них гость приобретал по мере накопления определенного числа ночевок в гостиницах сети.

В 1983 г. программа была преобразована в бонусную. За каждый доллар, потраченный в отелях сети, гость получал несколько очков, которые мог обменять на призы, в числе которых — бесплатная ночь в отеле. Клиент получал привилегии, среди которых: ранний заезд и поздний выезд, повышение категории номера, создание «истории» гостя, хранящей информацию о его предпочтениях, а также аванс сразу по вступлении в клуб, а не по достижении условленного числа ночей. Это помогло привлечь новых клиентов.

В 1993 г. Marriott первой среди гостиничных сетей предоставила гостям возможность накапливать не только очки, но и «мили» авиакомпании-партнеров и обменивать их на бесплатный перелет. В 1996 г. компания заключила соглашение с Visa Card, дающее дополнительные привилегии пользователям кредитных карт. В 1997 г. новая программа корпорации Marriott Rewards объединила шесть брендов — теперь гости могли зарабатывать «очки» и получать бесплатные ночи в отелях разного класса. Наконец, в 2000 г. компания ввела элитный уровень программы для клиентов, проводящих 15 и более ночей в год в отелях корпорации.

Программы поощрения клиентов действуют в большинстве гостиничных сетей. Общие условия схожи. Участником программы может стать только частное лицо. Очки или «мили» присваиваются единовременно при заезде — или на сумму затрат на оплату номера, или на сумму всех затрат в отеле, включая питание, телефонные переговоры, услуги прачечной и т. д. При этом номер не должен оплачиваться третьей стороной — корпорантом или турагентом. Накопленные бонусы не могут передаваться другому лицу. Членство в программах бесплатное, но клиенты, не заработавшие за год ни одного очка, подлежат исключению. На VIР- уровне, куда попадают гости, «накопившие» 10−25 ночевок, появляются специальные привилегии: гарантия резервирования номера за 48 часов, бонусные очки в размере 10−50% от стандартного уровня, право на бесплатное повышение категории номера, бесплатный завтрак, поздний выезд. Накопленные очки клиент может использовать для приобретения призов, начиная от завтрака и заканчивая отпуском. Во всех системах время, когда очки могут быть обменены на призы, ограничено определенным сроком. Многие гостиничные сети заключают партнерские соглашения с кредитными организациями, компаниями по прокату автомобилей, круизными фирмами, производителями бытовой техники и т. д., что позволяет клиентам реализовать полученные «очки» вне отельного сервиса. Например, в программе Marriott Rewards насчитывается 60 таких компаний-партнеров и 300 типов призов, которые можно «купить» на накопленные очки.

В Великобритании бонусные программы получили наибольшее распространение среди сетей супермаркетов. Пионером здесь стала компания Tesco, в 1994 г. (момент запуска пилотного проекта) по большинству показателей уступавшая конкурентам — сетям Sainsbury и Safeway. Уже через три года она была на первом месте, нарастив долю рынка с 12 до 15,6%, подняв объем продаж на 44%, а прибыль на 47% (при этом рост был обеспечен в основном за счет главного конкурента — Sainsbury). Успех Tesco в значительной степени объясняется ее проектом Clubcard^[3].

Стратегия клиентоориентирования распространена среди операторов мобильной связи и является одним из действенных способов удержания клиента. Имеет широкое распространение на телекоммуникационном рынке стран Западной Европы. Она реализуется на основе двух основных программ. В основе первой лежит сегмент связанных услуг (пакетирования). Одним из примеров реализации программы данной стратегии является предложение телефона бесплатно или по низкой цене в обмен на обязательство со стороны клиента заключить с ним контракт на определенный срок. Более совершенные телефонные аппараты используются в последующем как средство стимулирования клиента на заключение нового договора с оператором, когда срок старого договора истекает. На протяжении последних лет наблюдается устойчивая тенденция увеличения срока действия договора между оператором мобильной связи и абонентом. Популярные устройства связи, которые предлагаются эксклюзивно или по специальным привлекательным тарифам, также используются операторами мобильной связи для привлечения и удержания клиентов. Ярким примером использования данной стратегии является устройство мобильной связи iPhone компании Apple. Практически все операторы мобильной связи, которые предлагали телефоны Apple на эксклюзивной основе, смогли расширить клиентскую базу за счет конкурентов. Другим примером является французская компания Orange, которая в январе 2009 г. стала первым оператором в Европе, предложившим своим клиентам телефоны BlackBerry по специальному сниженному тарифу.

Основная причина, почему клиентов привлекают многосервисные пакеты услуг — это экономия денежных средств, так как стоимость подписки на несколько видов услуг в одном предложении стоит меньше чем суммарная стоимость подписки на отдельные несвязанные услуги. Чем больше услуг клиент покупает у одного провайдера, тем больше скидка и меньше вероятность, что данный клиент перейдет к другому поставщику аналогичных услуг. Предложения больших скидок используются операторами для стимулирования клиента заключить договор на более длительные периоды времени.

Другая составляющая этой программы — ценовая. Ценовая стратегия операторов мобильной связи в большинстве случаев определяется требованиями маркетинговой политики.

В зависимости от объекта применения ценовой стратегии можно выделить тарифную политику, направленную на привлечение новых клиентов за счет клиентской базы конкурентов и тарифную политику, направленную па удержание существующей клиентской базы оператора.

Методы тарифной политики, направленной па расширение клиентской базы оператора мобильной связи за счет клиентской базы конкурентов, включают:

• — предложение пакета услуг по фиксированному конкурентному тарифу. Немецкий оператор E-Plus является примером эффективного использования данного инструмента для увеличения числа абонентов за счет конкурентов. В 2005 г. оператор выпустил предложение Base («базовый»), согласно которому тарифы на услуги рассчитывались по модели твердых ставок — фиксированный ежемесячный платеж за определенный пакет услуг. Данное решение благоприятно повлияло на долю оператора на рынке услуг мобильной связи в Германии. Если в 2005 г., когда предложение Base было впервые представлено на немецком рынке, на компанию E-Plus приходилось 14% всего рынка абонентов и 12% выручки от услуг связи в Германии, в 2008 г. доля абонентов E-Plus выросла до 17%, а доля выручка от услуг связи до 15%^[6];
• — предложение популярных интернет-услуг бесплатно. Оператор мобильной связи в Великобритании Operator 3 разработал новое решение для клиентов — бесплатный доступ к популярным интернет-услугам. Так, в ноябре 2007 г. оператор представил услуги Skype в своей сети без взимания дополнительных платежей за подключение к данной услуге, а в апреле 2009 г. Operator 3 объявил об отмене платежей за пользование Skype через его мобильную сеть;
• — предложение специальных программ для семей и прочих групп. Семейные тарифы — популярный способ расширения абонентской базы. Конкурентное предложение со стороны оператора мобильной связи способно перевести всех членов семьи на одинаковый тарифный план. У оператора есть возможность получить новых клиентов не только за счет «младших» членов семьи, которые не являются пользователями сети на момент предложения, но и привлечь тех членов семьи, которые обслуживаются у конкурентов.

Методы тарифной политики, направленной на удержание клиентов оператора мобильной связи, включают:

• — вознаграждение, предоставляемое оператором абоненту в зависимости от длительности пребывания последнего в качестве клиента. Испанский оператор мобильной связи Telefonica является примером успешного использования различных CRM (customer relationship management) инструментов для удержания своих абонентов. Данный подход предполагает знание персональных данных клиента, его поведения и сервисных предпочтений для формирования индивидуального подхода и предложения индивидуального тарифа. Telefonica стала первым испанским оператором мобильной связи, предложившим систему, основанную на баллах: клиент копит баллы в зависимости от интенсивности пользования услугами мобильной связи оператора и длительности клиентских отношений. Накопленные баллы могут быть использованы для приобретения нового телефона;
• — льготы, предоставляемые группе подписчиков на услуги мобильной связи. Льготы, предоставляемые группе, могут включать специальные тарифы на звонки и текстовые сообщения между участниками группы. При этом удерживающим стимулом для сохранения лояльности группы клиентов к выбранному оператору мобильной связи является тот факт, что все льготы исчезают, как только один из членов группы переходит к другому оператору;
• — льготы, предоставляемые клиенту в обмен на длительные контрактные обязательства. В последние годы в Европе наблюдается тенденция увеличения числа предложений новых телефонов и большего количества минут и текста в обмен на контракт, превышающий 12 месяцев. Контракты на период 18 и 24 месяца стали общей практикой. Длительный контрактный период является эффективным способом удержания клиента. Так, в июне 2009 г. оператор связи Orange предложила в Великобритании самый низкий тариф на тот момент в стране 5 фунтов стерлингов в месяц в обмен на контрактные обязательства длительностью 36 месяцев.

В США идея идентификации и сохранения истории транзакций клиентов нашла свое дальнейшее развитие в создании отраслевых консолидированных баз данных, представляющих собой объединенные базы данных нескольких предприятий, когда более тысячи конкурентов объединяют информацию о домохозяйствах и истории их покупок.

На данный момент более 1/3 всего населения Америки состоит в какой-либо программе лояльности, и более 80% домохозяйств Канады участвуют в таких программах. Люди активно накапливают бонусы, обменивают их на подарки. Это уже становится неотъемлемой частью их жизни^[7].

С одной стороны, такие программы лояльности скорее свойственны локальным точкам продаж и компаниям, основу бизнеса которых составляет постоянное общение с клиентом. С другой — даже бренды массового потребления и глобального распространения способны стимулировать рост продаж и приверженность потребителей инструментами лояльности. Например, программа Miller High Life Extras от пивной компании Miller позволяет любителям нива при покупке бутылки пополнять свой бонусный счет. На сайте программы участники могут ввести код, присвоенной каждой бутылке; одна бутылка стоит 10 бонусных баллов. Кроме того, дополнительные баллы можно заработать, приведя в программу новых участников. В качестве вознаграждений Miller предлагает брелоки, пепельницы и футболки. Но в будущем ценность вознаграждений планируется повысить^[8].

Некоторые западные компании уже научились пользоваться своими слабыми сторонами для формирования лояльности клиентов. В административной структуре некоторых крупных фирм специально выделяют отделы, занимающиеся разрешением жалоб и недовольства клиентов. Существует мнение, что наиболее лоялен не тот клиент, у которого никогда не возникало проблем с той или иной компанией, а тот, проблему которого быстро и эффективно решили. Многие западные банки применяют систему ранжирования обращений клиентов в службу сервиса: жалобы и вопросы разбиваются по множеству критериев, начиная от технических проблем, заканчивая сроками исполнения заказов. Главное — это понимание того, что своевременное устранение возникающих проблем не только увеличивает лояльность клиентов, но и является в некотором роде надежным и оперативным источником информации о слабых сторонах деятельности компании. Западный опыт показывает, что диалог с клиентом — сам по себе прекрасная программа лояльности, к тому же сравнительно мало затратное исследование.

Подводя итог, следует отметить, что программы повышения лояльности дают некоторые преимущества компании:

• • закрепление за собой постоянного потребителя;
• • возможность материального поощрения потребителя в зависимости от его активности;
• • возможность психологического поощрения потребителя;
• • возможность персонального обращения к потребителю с учетом его психографических характеристик;
• • увеличение разовых покупок постоянного потребителя;
• • сохранение и увеличение уровня продаж за счет постоянных потребителей;
• • возможность привлечения постоянного потребителя к продвижению товара или услуги;
• • привлечение новых потребителей.

Однако при составлении программ лояльности необходимо:

— учитывать потребности потребителей. Так, например, скидки для обеспеченных потребителей не являются для них актуальными и т. д.;

использовать ограничение по времени. Программа должна иметь определенный срок действия, чтобы интерес к ней был достаточно высок;

• — планировать все элементы программы заранее;
• — сегментировать потребителей, например, по таким группам: постоянные потребители, новые потребители, корпоративные потребители, женщины, мужчины, дети, студенты, пенсионеры и т. д.;
• — использовать уникальные названия программ. Интересные названия позволяют выделиться среди конкурентов и заявить о своей уникальности потребителям;
• — использовать программы с порогом вхождения и без него. Порог вхождения бывает двух видов: в зависимости от времени (например, потребитель должен быть клиентом более одного года) и в зависимости от количества потраченных денег (например, приобретение товаров или услуг на определенную сумму);
• — составить список все праздников, чтобы под них разработать программы лояльности;
• — использовать идею «клуба». Для членов клуба должны существовать бонусы и специальные элементы программы лояльности, которые еще больше повышают интерес потребителей;
• — информировать потребителей о программе различными способами: с помощью сайта, почты и т. д.;
• — использовать работу с партнерами. В этом случае затраты делятся между участниками программы, а для потребителей предоставляется больше возможностей и преимуществ;
• — оценить эффективность программы по суммарным доходам, полученным от одного клиента, по количеству повторных продаж и среднего чека с клиента, сравнением за предыдущий период по этому же клиенту и сегменту клиентов в целом, по изменению отзывов клиентов в анкетах и на сайте и т. д.;
• — определить массовость или персонализацию программы. Программа лояльности должна содержать как массовые элементы (скидки для всех потребителей), так и более персонализированные элементы — обращения к конкретным потребителям (поздравления с Днем рождения и т. д.) и сегментам потребителей (акции для женщин, студентов и т. д.).

Современный этап развития бизнеса характеризуется ориентацией па усиление взаимоотношений, которое подразумевает направление основных усилий компании не на краткосрочный результат конкретной сделки, а на установление отношений с потребителем, взаимовыгодных в долгосрочной перспективе. А это в свою очередь необходимость разработки и применение программ потребительской лояльности как обязательного элемента, составляющей успеха компании на рынке.

• [1] URL: bookbrowse.com
• [2] The Loyalty Guide Volume III. Wise Research Ltd. Научно-исследовательский отчет. 2008.
• [3] Камминз Д. Стимулирование сбыта. Как провести эффективную промо-кампанию. 2003.
• [4] Васин Ю. В., Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. 2004.
• [5] Камминз Д. Стимулирование сбыта. Как провести эффективную промо-кампанию. 2003.
• [6] Russia mobile market. Informa Telecoms & Media. 2010.
• [7] URL: retail-ua.com
• [8] URL: loyaltymarketing.rU/tapes/l/posts/4091