Неудовлетворительные коммуникации. 
Управление конфликтными ситуациями на предприятии

Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях

Каждый человек своеобразен и уникален. Каждый человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Порой психологические различия сотрудников настолько велики, что повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд» .

Необходимо отметить, что внутренние конфликты могут возникать на производстве по причине перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Признаки конфликтной ситуации в организации исследовали как российские, так и зарубежные ученые.

Английский исследователь Чарльз Ганди в своей книге «Разумная организация» указывает на необходимость изучения образцов и способов поведения людей. Вестник АГТУ., Серия Экономика 2010 № 1 Он выделяет симптомы — неосознанные, либо ненамеренные образцы поведения, и тактики — осознанные способы, с помощью которых люди, вовлеченные в конфликт, выражают свои позиции, и пытаются победить. трудовой конфликтоген агрессивность Симптомы конфликтной ситуации подразделяют на: очевидные (ссора или драка), неуловимые (слишком спокойная обстановка), активные (перебранка или агрессивное письмо), пассивные (объявление бойкота). К симптомам также относятся: факты унижения достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке, словесное или физическое оскорбление, резкое изменение в отношении к работе, факты уклонения от выполнения распоряжений вышестоящих начальников, подавленность, уединение отдельных членов коллектива, споры, четкое разделение и использование категорий «мы» и «они», избыток официальности и вежливости, негативные суждения об окружающей служебной обстановке, о жизни и деятельности должностных лиц, формальная постановка работы по управлению персоналом.

Российские исследователи указывают на некоторые негативные тактики, а именно: клевета (сплетни на личном или групповом уровне), волокита: использование ненужной загруженности людей), предоставление выгодной для себя информации (приукрашивание или сообщение различных версий событий) или сокрытие информации (использование отсутствия информации у работников или осознанное игнорирование информации), искажение информации (манипуляции в своих интересах).

Руководителю очень важно заметить симптомы конфликта, проанализировать их и установить в чем причина: в частном случае или в организации управления, были ли они обманчивы или проблема уже назрела.

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта, ее можно сравнить с диагнозом болезни, без которого нет надежды на исцеление. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта, поэтому важным является заметить ее и по возможности разрешить. Любую конфликтную ситуацию сопровождает инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Конфликт — это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Российским исследователем конфликтов А. В. Морозовым даны практические рекомендации, которые могут быть применены не только руководителями организаций, но и обычными людьми в их бытовой жизни.

А.В. Морозов предлагает пользоваться следующими формулами конфликта Морозов А. В. «Управленческая психология» Спб., Союз 2000.

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.

накопившиеся противоречия + повод = открытое противостояние Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент не зависимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт — значит:

• 1. Устранить конфликтную ситуацию.
• 2. Исчерпать инцидент.

Решение, предлагаемое А. В. Морозовым: уходить от обстоятельств, которые являются поводом для конфликта, чтобы избежать конфликта. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Следующая формула конфликта:

Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + … = Конфликт.

Сумма нескольких конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

А.В. Морозов заметил, что конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой, поэтому формула дополняет первую, где каждая из конфликтных ситуаций играет роль повода для другой. Он предлагает решение: устранить каждую из конфликтных ситуаций. Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Рекомендация А. В. Морозова правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию: задать вопрос «почему?» до тех пор, пока не будет ясна первопричина, из которой возникают все другие причины. Важным является краткая формулировка конфликтной ситуации своими словами, в которой по возможности не повторяются слова из описания конфликта.

А.В. Морозов при анализе конфликтных ситуаций советует также придерживаться утверждения: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным».

Исследователи конфликтов считают необходимым знать основные типы поведения, как в самом конфликте, так и при его разрешении. Руководитель, прежде чем принять решение о типе поведения в конфликте, должен предположить и обдумать дальнейшее вероятное развитие конфликта.

Итак, основные типы поведения конфликтующих сторон:

Избегание — это реакция на конфликт, которая выражается в игнорировании или фактическом отрицании наличия конфликта. Такая реакция подразумевает, что все решится само собой. Имеется множество причин, по которым одна из сторон может избегать конфликт. Это может быть активное и пассивное «приспособление», намеренное желание умиротворить противника или просто «сдаться».

Приспособление («капитуляция» приспосабливающейся стороны) — это реакция на конфликт, когда одна из сторон действует по принципу: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть».

Конкуренция — это реакция на конфликт, которая может привести к доминированию и в конечном итоге к уничтожению одного соперника другим. Это может быть физическое устранение конкурентов с привлечением криминальных структур, силовые методы решения проблем. принцип «чтобы я победил, ты должен проиграть».

Компромисс — это реакция на конфликт, когда стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки. Принцип компромисса: «Для того, чтобы каждый из нас что — то выиграл, каждый из нас должен что — то проиграть». Такие потери представляются всем сторонам неизбежными. Компромисс состоит в том, что стороны «делят» между собой область неоптимальных решений, причем в этом обязательно участвуют все стороны. Если только одна или не все конфликтующие стороны пересекают границы этой области, то это не компромисс, а уступка.

Исследователи выделяют некоторые причины принятия компромиссных решений, например: из анализов плюсов и минусов следует, что лучше понести убытки; переговоры зашли в тупик, и компромисс — единственный выход; совместный выигрыш или проигрыш представляется справедливым и практичным; плохое решение лучше, чем отсутствие решения; компромисс в одном может дать выигрыш в другом.

Сотрудничество — такой тип поведения, а также и форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов важнее, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что «интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены также и интересы другой стороны или сторон, по крайней мере, частично.

Результаты различных исследований показывают, что чем больше в коллективе людей неудовлетворенных трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают конфликтные ситуации, которые могут быстро перерасти в конфликт.

Формы проявления конфликта в организации разнообразны: стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек), увеличение числа неявок на работу, общее снижение производительности труда, увеличение числа локальных конфликтов, повышенный эмоционально-психологический фон, массовые увольнения по собственному желанию, коллективное невыполнение указаний руководства, стихийные митинги и забастовки.

Конфликт в организации имеет как положительные особенности, так и отрицательные. Положительные последствия конфликта проявляются в полезности, как для самих работников разного уровня и должностей, так и для организации в целом.

А именно польза для кадрового потенциала в том, что ускоряется процесс самосознания работников, происходит избавление от накопившихся отрицательных эмоций, возникает обновление рабочих контактов в коллективе, происходит объединение единомышленников (возникают официальные или неофициальные союзы единомышленников сторон);

Также важно отметить положительные моменты при разрешении конфликтов для руководителей разного уровня и всего предприятия в целом. В первую очередь идет расставление приоритетов, обращается внимание на крайнее недовольство и актуальные предложения, нуждающиеся в обсуждении, поддержке, юридическом оформлении, временно разряжается обстановка или отодвигается на второй план разрешение других конфликтов, для решения которых может быть использован предыдущий опыт, формируется, утверждается и подтверждается определенный набор корпоративных ценностей, способных служить поставленным целям предприятия, уточняется разработка систем справедливого предотвращения, управления и разрешения конфликтов.

К отрицательным последствиям конфликта можно отнести следующие моменты, на которые важно обратить серьезное внимание. А именно: конфликт часто коренным образом меняет приоритеты, что ставит под угрозу выполнение поставленной цели, способствует усилению угрозы заявленным интересам сторон. Конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению, в связи с этим конфликт разрушительно действует на социальную систему, что ведет к нарушению порядка, потере стабильности и устойчивости организации. Неправильно выбранное поведение в конфликте часто ведет к ответному действию вместо тщательно взвешенного ответа. Последствия конфликта нередко ставят работников (чаще управленцев) или даже всю организации в зависимость от их публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться. Часто конфликты препятствует осуществлению быстрых перемен, приводят к потере авторитета, поддержки, подрывают доверие, осложняют процесс формирования неформальных группировок, вызывают разобщенность в коллективе.

Учитывая неизбежность столкновения с конфликтами на предприятиях, специалисты предлагают основные рекомендации не только для руководителей разных уровней, но и обычных работников, участвующих или вовлеченных в конфликт.

В первую очередь необходима адекватность восприятия конфликта — достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка, как собственных действий, позиций, так и поступков, позиций оппонентов. Залог успеха — открытость и стремление к эффективности общения — сдерживание эмоций, честность в высказывании своего понимания происходящего, что прекращает передачу всевозможных слухов и закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений. Создание и поддержание атмосферы взаимного уважения, доверия и сотрудничества между конфликтующими сторонами, исключение оскорблений и других проявлений грубости. Определение существа конфликта всеми участниками, согласование своих представлений о сложившейся ситуации и выработка определенной стратегии поведения. Действия стратегии могут носить пошаговый характер и разворачиваться в следующем направлении:

Шаг 1. Определение основной проблемы, где нужно четко уяснить ее суть, причины, приведшее к конфликту. Важно чтобы противники осознавали видение проблемы как собственной, так и своего оппонента.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта, которые обычно служат поводом для его возникновения, бывают часто скрыты и поэтому затрудняют анализ. На этом этапе целесообразно проанализировать собственное поведение выявить в нем противоречивые конфликтные детали.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Полезно задать вопросы всем участникам конфликта: «Что конкретно каждый может сделать для того чтобы разрешить конфликт? Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?». Важным является выявление всех положительных и отрицательных последствий разрешения конфликта.

Шаг 4. Принятие совместного решения о выходе из конфликта. Выбор наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников с указанием всех мер, спланированных для реализации решения.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Важным является придерживаться намеченной стратегии, не вызывая каких — либо сомнений у конфликтующей стороны относительно искренности намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, спланированных для разрешения конфликта. На этом этапе определяется достаточно ли мер разработано для разрешения проблемы, рассматривается итог, либо делается вывод о необходимости работы над задачей, с последующим повторением и уточнением всей последовательности шагов.

В пошаговом движении соперников в сторону разрешения конфликта могут участвовать не только непосредственно вовлеченные в него лица, но и люди со стороны — посредники. Им иногда удается сделать больше, чем представителям конфронтующих сторон. Результаты исследований по этому вопросу американских психологов (Д. Черткофф и Д. Эссер) показывают, что для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника важно в психологическом плане. Это позволяет участникам конфликта, сохранить репутацию, так как чаще всего при посторонних обе стороны ведут себя сдержанно и соблюдают «правила игры».

Исследователи дают рекомендации по выбору посредника и определяют круг его полномочий: посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт, должен олицетворять собой справедливый выбор непредвзятого отношения к проблеме. Задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения, ему следует помочь сторонам решить, в чем они конкретно могут уступить друг другу. Полезнее, если посредник выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности, он должен стремиться поддерживать каждую сторону, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме. Сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

Руководителю не рекомендуют втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликтные ситуации, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему быть в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших осложнений, для этого подходящей является роль посредника. Успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Основой для решения конфликта на предприятии являются различные законодательные акты. Впервые термин «трудовой конфликт» появился в нашем законодательстве в 1989 году, когда был принят закон СССР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).

Трудовой конфликт отличается от трудового спора тем, что кроме столкновения в области трудовых правоотношений, он включает столкновение интересов.

В настоящее время основным законодательным актом, служащим для урегулирования трудовых конфликтов является Трудовой Кодекс РФ, принятый в 2002 году. Для локальных конфликтов правовой базой может служить Устав организации. Чтобы избежать острых конфликтов в организациях, руководству необходимо постоянно проводить мероприятия по регулированию трудовых отношений, улучшению условий труда, повышению морального и нравственного уровня работников, самим быть образцом для подражания.