Факторы организационной приверженности

Большое внимание исследователи уделяют не только теоретическому изучению феномена приверженности, но и эмпирическому. Активно изучаются факторы, которые способствуют повышению приверженности или наоборот препятствуют этому. Далее рассмотрим наиболее значимые исследования организационной приверженности и выделим ключевые предпосылки, которые были обнаружены в этих исследованиях.

Самый часто цитируемый исследователь приверженности, Дж. Мейер предлагал выделять следующие группы факторов, оказывающих существенное влияние на приверженность:

• · Демографические характеристики
• · Индивидуальные характеристики
• · Организационные факторы

К демографическим факторам относят возраст, пол, семейное положение, уровень образования и стаж работы. Проанализировав различные исследования, Мейер и его коллеги пришели к выводу, что связь демографических характеристик с приверженностью работника проявляется достаточно слабо (Доминяк, 2000). Тем не менее, периодически проводятся исследования, в которых производится попытка обнаружить закономерности между различными демографическими особенностями и приверженностью. В ряде исследований не удалось выявить значимых взаимосвязей между полом сотрудника и уровнем его приверженности (Salami, 2008; Pourghaz, Tamini, 2011). Однако в других исследованиях было также обнаружено, что мужчины проявляют более высокую приверженность, по сравнению со своими коллегами-женщинами (Kumasey, 2014; Affum-Osei, Acquaah, Acheampong, 2015).

В недавних исследованиях, были получены результаты, по которым можно судить о том, что существует положительная корреляция между уровнем приверженности и возрастом сотрудника. Обсуждая полученные результаты, авторы пишут о том, что полученные результаты, можно объяснить тем, что мужчины старшего возраста занимают более высокое положение в иерархии компании и, поэтому сильнее ей привержены (Affum-Osei, Acquaah, Acheampong, 2015). Такая интерпретация результатов, позволяет объяснить, почему в разных исследованиях (в разных организациях) получаются различные результаты, при изучении связи демографических факторов и уровня приверженности. В тех компаниях, в которых продвижение по служебной лестнице возможно только после наработки определенного стажа, вероятно, будет наблюдаться положительная корреляция между возрастом и уровнем приверженности. Но в организациях, где сотрудник может в короткий срок занять высокую должность, такая тенденция, скорее всего, наблюдаться не будет. Безусловно, это только гипотетическое предположение, которое может быть проверено в дальнейших исследованиях.

Таким образом, так как исследования дают противоречивые результаты, большинство авторов, в том числе и отечественные, считают, что закономерности между демографическими характеристиками и уровнем организационной приверженности, объясняется влиянием индивидуальных или организационных факторов (Витман Д.С., Доценко Е., Доминяк В. И., Магура М. И. и Курбатова М.Б.).

Индивидуальные характеристики, влияющие на организационную приверженность — это мотивы выбора работы, мотивация труда, ценности личности, опыт работы. Мейер установил, что индивидуальные ценности в большей степени влияют на уровень аффективной приверженности организации. Аффективная составляющая будет достаточно сильна у тех сотрудников, которые чувствуют, что их собственные ценности совпадают с ценностями данной компании. Кроме того аффективный компонент организационной приверженности будет ярко выражен у сотрудников, которые чувствуют ценность собственных идей и важность своего вклада в деятельность организации. Также такие индивидуальные характеристики, как особенности культурной среды, в которой интернализировались ценности сотрудника, влияют на уровень нормативной приверженности. Так, если сотрудник вырос в семье, в которой родители проявляли высокую организационную приверженность, или в культуре, в которой приветствуется пожизненная занятость, то у него будет показатель по нормативному компоненту организационной приверженности будет более высокий (Доминяк, 2006).

Опыт работы, как один из факторов организационной приверженности, широко изучался различными авторами. Курбатова М. Б. и Магура М. И. предполагают, что работники, которые проработали много лет в организации, в большей степени могут рассчитывать на отдачу со стороны компании в виде пенсий, льгот, которые усиливают продолженный компонент приверженности и как бы «привязывают» сотрудника к организации (Магура, Курбатова, 2007). Новикова О. В. в своем исследовании организационной приверженности у школьных педагогов также изучала, как изменяется уровень приверженности в зависимости от опыта работы. В результате автор подтверждает, что с увеличением стажа работы возрастает и приверженность, однако Новикова О. В. связывала это не столько с самим фактом продолжительной работы в организации, сколько с изменением ценностей сотрудника и прохождением определенного этапа профессионализации (Новикова, 2012).

Харский К.В., изучая факторы приверженности, выделил в качестве важных индивидуальных характеристик предыдущий опыт сотрудника и его чувство гордости по отношению к компании. Предыдущий опыт трансформируется в убеждения и в дальнейшем значительно влияет на жизнь сотрудника и на то, как он относится к своей организации. По мнению автора, если человек был привержен компании в прошлом, то и на новом месте работы его приверженность будет выше. Если его опыт был неудачным, то и его решимость будет значительно ниже. Также Харский К. В. отмечает, что наибольшую роль в приверженности играет чувство гордости. Сотруднику необходимо гордиться тем, чему он присягнул на верность (Харский, 2003).

Трудовая деятельность обуславливается определенными мотивами, которые в том числе влияют и на уровень приверженности сотрудников организации. Говоря о мотивации, нужно вспомнить двухфакторную содержательную теорию мотивации Херцберга. Он выделял гигиенические факторы, которые определяют уровень удовлетворенности работой. К ним относятся, например, условия труда, зарплата, надежность рабочего места, качество руководства и отношений внутри компании. Также автор выделял мотивационные факторы, которые связаны с содержанием трудового процесса, к ним относятся ответственность, признание, интерес к работе, информированность о результатах деятельности, возможность карьерного роста (Витман). Анализ ситуации в России показывает, что работодатели достаточно мало учитывают главные интересы и ценности своих работников. Отмечают, что меньше всего удовлетворяется одна из базовых потребностей человека — потребность в безопасности, которая выражается в социальной защищенности, гарантии занятости, материальном обеспечении. Также сотрудники российских компаний ощущают недостаток в признании со стороны руководителя и ближайших коллег (Ковров, 1999). В результате неудовлетворенные потребности человека приводят к появлению таких явлений, как абсентеизм, обман, преобладание личных интересов, нарушение достигнутых ранее договоренностей (Харский, 2003).

Курбатова М.Б. и Магура М. И. изучали, каким образом трудовая мотивация влияет на уровень приверженности, и отмечали, что работники, которым кажется привлекательно содержание их рабочей деятельности, больше привержены организации, чем те сотрудники, которые сильнее ориентируются на заработок. Авторы объясняют это тем, что формирование приверженности организации связано с тем, соответствует ли место работы ожиданиям сотрудника, дает ли оно возможность удовлетворять важнейшие потребности, с которыми связана данная работа. Таким образом, работа приобретает смысл для человека, когда она престижна, дает положение, обеспечивает занятость и необходимый доход, вызывает интерес, если она является способом служения обществу, а так же, если она приносит личностное удовлетворение (Магура, Курбатова, 2007).

К организационным факторам можно отнести справедливость и организационную поддержку, уровень рабочего стресса, информированность сотрудников, вовлеченность сотрудников в процесс принятия важных решений в компании.

Организационные факторы, которые оказывают влияние на все три компонента приверженности. Н. Аллен и Дж. Мейер показали, что аффективный компонент приверженности основан на организационной поддержке и справедливости. Сотрудники будут переживать более сильную эмоциональную связь с организацией, которая относится к ним справедливо и честно. Развитие продолженного компонента приверженности будет зависеть от того, есть ли условия, повышающие стоимость ухода сотрудника из организации, и от того, знает ли он о том, что эта цена существует. Нормативная приверженность также может повышаться при наличии значимых инвестиций в работника со стороны компании (например, оплата обучения), которые будут побуждать работника отплатить своей организации добром за добро (Доминяк, 2000).

Организационная поддержка, как фактор, влияющий на организационную приверженность, выражается в том, что работникам не только предоставляют гарантии занятости, но и в том, как компания показывает своим сотрудникам, что она заинтересована в их благополучии, например, при помощи соответствующей политики в отношении персонала (Доминяк, 2006). Харский также отмечал, что участие со стороны компании и внимание к сотрудникам является своего рода платой за их приверженность компании (Харский, 2003).

Далее выделяют еще один важный фактор организационной приверженности — организационная справедливость. На ощущение чувства справедливости влияет не только распределение значимых ресурсов, таких как зарплата, или продвижение по службе, он и непредвзятая процедура распределения этих благ. Таким образом, даже решения, которые привели к негативным последствиям (увольнение, снижение зарплаты), не повлияют на приверженность сотрудника, если они проводятся справедливо. Кроме того, работники ожидают, что с ними будут достойно и уважительно обращаться, и ответят на это повышением уровня приверженности (Баранская, 2011).

Уровень рабочего стресса — то есть степень напряженности работы, частота переутомления на рабочем месте и переживания негативных эмоций, выделяют как один из факторов организационной приверженности. Исследования показывают, что чем выше уровень стресса на работе, тем ниже готовность сотрудников к проявлению приверженности (Kidd, Smewing, 2001).

Еще одним важным фактором является степень информированности работников о делах, проблемах организации, о решениях, которые затрагивают их интересы. Незнание сотрудников о жизни организации вызывает недоверие работников к ней и к руководству (Finley, 2003).

Привлечение работников к решению проблем организации также влияет на степень их приверженности компании. Отношение к работникам, только как к исполнителям и игнорирование их мнения при решении задач и разработке решений, приводит к снижению организационной приверженности (Магура, Курбатова, 2001).

Харский К.В. в качестве ещё одного фактора выделяет готовность организации к обучению персонала, предоставление возможностей для карьерного роста и реализации творческого потенциала. Компании, которые вкладывают деньги и время в развитие своих сотрудников, позволяют им расти и развиваться, в дальнейшем могут рассчитывать на их приверженность (Харский, 2003).

Дж. Мейер и Н. Аллен предложили модель, которая связывает в единую картину предпосылки, корреляты и последствия приверженности.

В данном случае, под предпосылками авторы понимают факторы, которые предположительно могут влиять на развитие каждой из форм приверженности. Их подробное описание мы представили выше. Последствия, как пишут авторы — это факторы, на которые, вероятно, влияет сама приверженность, а корреляты — это переменные, которые определенно имеют причинно-следственную связь с приверженностью, но пока исследователи не пришли к единой точке зрения по данному вопросу (Доминяк, 2003).

Mowday, Porter, и Steers (1982) предложили модель развития организационной приверженности. Работник сначала проходит через предварительный этап становления приверженности, в течение которого на формирование отношения к организации влияют ожидания, которые сотрудник имеет по отношению к своей будущей должности. Далее следует стадия ранней занятости (the early employment stage), на которой происходит формирования будущего отношения к своей работе. Salancik предполагал, что на этом этапе важнейшую роль играют такие факторы, как отношения в рабочей группе, помощь со стороны наставника и удовлетворенность зарплатой. В своих исследованиях Wanous показал, что сотрудники, которые слабо привержены своей организации, вероятно, покинут ее в течение первых 6−12 месяцев. Заключительный этап — стадия долгосрочной занятости. Продолжительная работа в организации увеличивает шансы сотрудника на повышение зарплаты, получение более интересных задач, а также на большую автономию и ответственность. Все инвестиции, которые работник вложил в работу в данной компании, увеличивают его приверженность своей организации (Reilly, Orsak, 1991).