Моделирование процесса формирования, поддержания и изменения организационной культуры

В последнее время вопросы управления организационной культурой становятся все более актуальными и значимыми, так как она не только отличает одну компанию от другой, но и способствует успешному функционированию в долгосрочной перспективе.

Существует две крайние точки зрения на источники формирования организационной культуры. Первая подразумевает то, что он возникает спонтанно на основе личных выгод индивидов [Акофф, 1985, с. 93]. Приверженцы противоположного мнения утверждают, что культура предприятия может быть результатом сознательного замысла, в котором руководители, имея некоторую власть, совершают конкретные действия с целью введения необходимой для них структуры [Арнаутова, 2008, с. 119].

О. Уильямсон описывает данные ситуации как «преднамеренный тип управления» и «спонтанный тип управления» [Williamson, 1993, с. 87]. Дж. Коулмен характеризует их как «сконструированная социальная организация» и «спонтанная социальная организация» [Coleman, 1991, p. 18].

Учитывая данные концепции, рассмотрим процесс управления организационной культурой с точки зрения ее содержательных компонентов: функционального и социального, которые основываются на ценностях, нормах и правилах, а также механизмов обеспечения их соблюдения.

Функциональный компонент культуры отвечает за закрепленные формальные нормы и правила в организации и механизмы, обеспечивающие их соблюдение. Он ориентирован на достижение основной цели организации и получению прибыли, он всегда формируется и защищается «сверху» и выступает отражением интересов собственников и топ-менеджмента.

Социальный компонент отвечает за неформальные связи в организации, существующие гендерные, возрастные и этнические стереотипы. Он формируется и «сверху» и «снизу», так как и персонал, и руководство компании нацелены на разработку единых правил для улучшения всего организационного процесса. Стоит отметить, что главным элементом формирования данного компонента является персонал, так как для него социальное взаимодействие является более необходимым.

Данные компоненты, составляющие культуры предприятия могут быть названы функциональной и социальной культурами, а по сути субкультурами организации.

Первым этапом формирования функциональной субкультуры, по мнению О. Исопескуль, является определение собственником или топ-менеджментом корпоративного интереса исходя из выраженных ими потребностей [Исопескуль, 2012 с. 160]. Корпоративным интересам, по мнению О. С. Романовой выявила, что корпоративными интересами выступают:

• — достижение справедливой и обоснованной оплаты труда;
• — обеспечение участия в имуществе или управлении;
• — предоставление персоналу социальных льгот;
• — гарантирование сотрудникам карьерного роста;
• — повышение качества условий труда и соблюдение техники безопасности;
• — исполнение демократического стиля управления;
• — создание благоприятного морально — психологического климата [Романова, 2005, с. 168].

Выявление сути корпоративного интереса в определенный промежуток времени позволяет определить релевантную систему декларируемых ценностей организации — тех, на которые ориентируется организация [Блэк, 1990]. Источниками формирования декларируемых ценностей являются условия внешнего и внутреннего окружения, а также ценностные ориентации лидера организации.

Согласно данным ценностям формируются нормы и правил, относящиеся к профессиональной и трудовой деятельности работников.

Нормы и правила выступают базисом для разработки механизмов принуждения к исполнению этих правил.

Дальнейшим шагом формирования функциональной субкультуры является создание критериев оценки и процедуры мониторинга качества утвержденных поведенческих отношений. Согласно полученным результатам, руководящее звено определяет размер вознаграждения работнику за его труд.

Итоговый этап алгоритма заключается в осуществлении непрерывного мониторинга внешней среды с целью оперативной реакции на ее условия.

Стоит заметить, что вышеизложенные шаги могут осуществляться практически одновременно.

Структура алгоритма формирования социальной субкультуры несколько отличается. Базисным источником ее возникновения выступают личные ценностные ориентации сотрудников и руководителя. Многообразие личных ценностей объясняется наличием существенного количества личных потребностей. В процессе формирования социальной культуры происходит столкновение всех данных выражений с выявлением преобладающих и отдаленных тенденций.

Согласование личных интересов осуществляется в процессе понимания сотрудниками собственного интереса от коллективно выполняемой организационной деятельности. У. А. Назарова считает, что интерес работников и руководителя выглядит следующим образом:

• — рост общего дохода организации;
• — рост личного дохода;
• — снижение издержек труда;
• — снижение издержек производства, не относящиеся к труду [Назарова, 2007, с. 48].

Объединение сил работников способствует большей производительности и продуктивности, чем ситуация, в которой сотрудники работают обособленно друг от друга. Это побуждает сотрудников осуществить преобразования иерархии личных ценностей в направлении их взаимной совместимости. Совпадение интересов руководителя и сотрудника является благоприятным фактором для эффективного прогресса организации. В случае, когда в системе ценностей индивида недостает ценностей, которые соответствуют компании, можно допустить, что это поспособствует скорому уходу из организации На базе устойчивых ценностей образуются нормы и правила социального взаимодействия в организации. Данный институт культуры не подразумевает закрепления этих норм и правил, но могут быть закреплены, например, в этическом кодексе.

Следующим шагом является создание социального механизма воздействия к выполнению норм и правил.

Последним этапом является выявление подходящих и не относящихся к организации внешних атрибутов, которые впоследствии станут неотъемлемой частью организации, например, традиции, профессиональный язык, стиль коммуникаций и т. д.

Из вышеописанных алгоритмов формирования институтов «функциональная культура» и «социальная культура» следует, что механизмы их создания имеют отличия, но в обоих случаях необходимыми шагами выступают формулирование основных ценностей, создание на их базе требуемых в организации правил и норм, а также планирование и осуществления мер для их соблюдения.

Формирование корпоративной культуры является сложным процессом, требующим значительных временных затрат, а также высоких профессиональных компетенций руководителя. Согласно концепции Э. Шейна, культура организации формируется в результате совместного решения проблем, связанных с процессами внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация — это реакция организации на требования внешней среды, к которым относятся задачи конкурентоспособности на рыке, поиска целевой аудитории, формирования коммуникаций с заинтересованными лицами. На данном этапе определяются миссия и стратегические цели организации и пути их достижения, устанавливаются показатели эффективности.

Внутренняя интеграция — это процесс формирования компании в единую команду, этому способствует совместное решение организационных проблем и достижение общей цели. На данном этапе распределяются ответственность, вырабатываются нормы отношений, формируется система стимулирования. [Тихомирова, 2008, с. 54].

Процесс формирования организационной культуры предполагает прививание общепринятых ценностей всем членам организации. Успех в решение данной задачи во многом зависит от того, в какой степени установленные руководством ценности соответствуют ценностным ориентациям сотрудников. В случае, если они не совпадают, вероятна ситуация возникновения конфликтов и разочарований, которые, в свою очередь, приведут к снижению эффективности деятельности всей организации. Поэтому, следует отметить, что действия, связанные с управлением организации подразумевают ее исследование. Так, при формировании корпоративной культуры, разработке норм, ценностей и политики необходима диагностика культурных ценностей сотрудников, чтобы определить существует ли соответствие с провозглашаемой миссии организации. Следовательно, необходимым условием формирования культуры организации является совместная деятельность членов организации, а также наличие общей цели.

Поддержание культуры организации также является частью процесса управления ею и имеет место, когда действующая организационная культура удовлетворяет всех членов организации и внешнее окружение, а также соответствует существующей миссии и стратегии. Данный этап происходит в рамках таких процессов, как найм персонала, адаптация и социализация работников, признание и продвижение работников [Маслов, 2004, с. 288]. Поддержание культуры организации подразумевает необходимость разработки методов управления персоналом, а также механизмов трудовой мотивации, программ адаптации, социализации и обучения персонала, системы оценки и аттестации, коммуникаций в организации.

В управлении институтом «функциональная культура» стоит учитывать, что каждый работник имеет личные цели, которые могут не совпадать с целями компании. Принимая во внимание данную проблему, руководителю необходимо найти мотивы для сотрудников, которые бы побудили их работать в соответствии с организационными целями. Так, ключевой задачей поддержания данного института является задача донесения существующих принципов принятия решений, имеющихся в компании, до всех, кому необходимо исполнять данные правила.

Формируя функциональную культуру, необходимо понимать, что данный институт, с одной стороны, ориентирован как на внешнюю среду, так и на внутреннюю среду. В первом случае он приспосабливается к установленным условиям, в втором — создает их.

Выделяют три типа механизмов поддержания функциональной культуры:

• — механизмы разъяснения норм и правил;
• — механизмы их трансляции;
• — механизмы принуждения к соблюдению этих правил и норм [Исопескуль, 2011, с. 184].

Данные механизмы объединяют в себе ряд методов, в том числе, систему стимулирования и мотивации; обучения персонала, планирование карьеры сотрудников, организационные символы и обрядность и т. д. Признавая специфичность функциональной субкультуры, необходимо отдельно рассмотреть методы, которые, помимо внутренней ориентации, работают и на внешнюю среду, поддерживая определенный образ предприятия. К таким методам следует отнести: характер декларативного поведения топ-менеджмента; поведение руководителя предприятия в кризисных ситуациях; объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководителя; реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы и т. д.

Механизмы поддержания социальной субкультуры также имеет смысл разделить на два блока: механизмы, укрепляющие формальную составляющую субкультуры, и механизмы, осуществляющие защиту ее неформальной части, при этом неформальные методы будут доминирующими. К ним следует отнести:

• — метод применения системы социальных санкций согласно определенным критериями, который показывают действие механизма принуждения к соблюдению норм и правил;
• — метод привлечения внимания к определенным объектам социальной практики в рамках данной компании. Если в процессе повседневного взаимодействия делается акцент на определенных моментах деятельности, даются оценочные комментарии, то происходит осознание всех необходимых элементов и соответствующее восприятие всеми сотрудниками;
• — метод социального научения и адаптации новых сотрудников, который может осуществляться через ритуалы, традиции, обряды и т. д.
• — метод формирования критериев повышения социального статуса в группе. Эти критерии выступают сигналами для сотрудников и пониманием того, какое поведение может повысить их социальный статус, а какое — значительно его снизить.

Изменение организационной культуры оказывается необходимым, в ситуации, когда культура не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует избранной стратегии, не способствует развитию организации.

Изменение культуры организации происходит естественным путем под влиянием таких быстроменяющихся условий внешней среды, как общие экономические условия, политическая конъюнктура, обстановка на рынке труда; и во внутренней, когда происходит переход от одного жизненного цикла к другому, смена руководителей, условий труда, а также уровня образования работников. Также возможна ситуация, когда изменения совершаются сознательно со стороны руководства организации. Необходимость изменения культуры организации может возникнуть на любом этапе жизненного цикла организации, с целью повысить эффективность компании.

Однако возможна ситуация сопротивления сотрудников переменам в силу стремления членов компании следовать устоявшимся нормам и ценностям, когда сотрудники противятся организационные изменениям и не готовы поступиться ценностями, которые когда-то интерпретировались как устойчивые.

Методы изменения корпоративной культуры пересекаются с методами поддержания культуры. К ним относят:

• — изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• — изменение стиля управления;
• — перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• — изменение критериев стимулирования;
• — смена акцентов в кадровой политике;
• — смена организационной символики и обрядности [Стеклова, 2007, с. 79].

К. Куинн и Р Камерон, разработали алгоритм изменений культуры организации, который состоит из следующих этапов:

• — 1 шаг — диагностика текущего состояния организационной культуры;
• — 2 шаг — достижение согласованности в понимании будущей организационной культуры;
• — 3 шаг — осознание результатов;
• — 4 шаг — создание исторических иллюстраций;
• — 5 шаг — разработка стратегических действий;
• — 6 шаг — формирование плана реализации [Камерон, Куинн, 2001, с. 69].

В. Козлов предлагает свое видение управления организационной культуры и определяет три этапа изменений:

Первый этап базируется на исследовании состояния организационной культуры и обосновании необходимых изменений.

Второй — нацелен на разработку культурных нововведений.

Третий этап подразумевает обсуждение и целесообразные усовершенствования плана мероприятий, а также его внедрение.

На четвертом этапе происходит мониторинг изменений, оценка и надлежащая корректировка [Козлов, 2000, с. 21].

Из вышеперечисленного видно, что методы изменений культуры отличаются друг от друга только количеством мероприятий, который содержит каждый из этапов, однако обязательно подразумевают анализ текущего состояния культуры, прогнозирование ее будущей установки, разработку необходимых мероприятий и мониторинг реализованных изменений.

Изменение организационной культуры — длительный и сложный процесс, в котором должны быть использованы все возможные инструменты, имеющие потенциал повысить его успех. В связи с этим, как нам представляется, имеет смысл обратить внимание на так называемые культурообразующие (культуротрансфертные) элементы. Это те члены организации, которые имеют наибольшее количество формальных и неформальных связей и способные стать как элементами, замедляющими изменения, так и их активными проводниками [Исопескуль, 2014, с. 179].

Таким образом, организационная культура формируется под воздействием различных факторов и процессов. Управление организационной культурой является достаточно сложным процессом, для осуществления которого необходим глубокий и всесторонний анализ культуры организации, внимание к многочисленным факторам, воздействующим на корпоративную культуру, а также разработка необходимых механизмов управления ею.