Применение принципов на трансмедийном проекте

В этом разделе речь пойдет о том, как все происходило конкретно при подготовке нашего проекта. Повествование также, как и выше, будет выстроено в хронологическом порядке работы (который в нашем случае отличался от обычного,.

Как говорилось в самом начале, я пытался максимально интегрировать в работу над проектом методы управления, которые я подчерпнул, работая в креативном агентстве, которое занимается двумя типами работ из четырех, присутствующих на проекте (есть диджитал и веб, но нет видепроизводства и сторителлинга). Получилось ли? В этом разделе написано.

Хронология На нашем проекте вся логичная хронология сбора команды медиапроекта была буквально перевернута с ног на голову.

• 1) Сначала произошло налаживание взаимодействий (на других учебных проектах)
• 2) Потом мы решили работать над проектом вместе (вследствие личных пристрастий)
• 3) Потом решили, над каким
• 4) А потом уже распределяли должности

Напомним, что в обычном проекте этапы, соответствующие этим распределены в таком порядке: 3, 4, 2, 1. Но общепринятая схема более подчинена рабочей логике, поэтому здесь описание будет идти по тем же этапам (при возможности), что и в теоретической части.

Таких сборов команды должно произойти минимум три: команда видео (в которой тоже 2 команды), команда digital (SMM и промо) и команда сайта.

Построение организационной структуры В заданных условиях у нас могло быть только от одного до трех «штатных» сотрудников. С одной стороны, три — много, чтобы распределить функции условного «генерального» продюсера проекта. Но это слишком мало, чтобы распределить все продюсерские должности. Примерно мы разделились так: один за техническую часть продакшена, двое за трансмедийность, двое за предпродакшен и двое за постпродакшен. 5 должностей на трех людей.

Все остальные же должности придется отдать на «аутсорс». Впрочем, в этом и была наша задача. Спродюсировать, в том числе и людей.

Кто нам нужен? Команда обусловлена многоплановостью проекта. Ведь здесь есть и игровая часть, возможен формат интервью, будет классический интернет формат обзора. Шоу хоть и будет нарочито, даже пародийно любительским, делаться будет по законам производства шоу. Итак, кто понадобится?

Авторский состав не пригодился, мы пишем сценарии сами. Нужна съемочная группа. Это не стало очень сложной задачей. У всех нас есть достаточно знакомых, согласных помочь. Значительная трудность возникла с кастингом. Но каст — это хоть и формально персонал, но все же совсем отдельная история. Вот люди, связанные с актерами, начиная от каст-менеджера, заканчивая гримером, должны были быть учтены.

На нашем проекте есть еще промежуточный тип людей между актерами и съемочной группой — ведущие шоу. Они и авторы шоу и актеры веб-сериала.

Независимое продюсирование от игровой части необходимо и шоу. Но по возможности, его съемками и подготовкой, в наших условиях, будет заниматься команда игровой части.

И отдельно будет существовать digital-команда. Продюсер сайта (и его создатели, а также поддержка с контент-менеджерами) и smm-менеджер, авторы и редакторы.

Выше уже говорилось, об иерархической структуре и проблеме лидерстваруководства. В принципе, в теоретической части уже говорилось, как у нас обстоят дела с этим. Ни лидера, ни руководителя нет на уровне нас трех «штатных» сотрудников. Но иерархия все равно сама собой выстраивается, когда приходится привлекать внешних исполнителей. По отношению к ним мы не можем быть руководителями, потому что они ничего нам не должны, они не работают над выпускным проектом, и мы им не платим. Нам просто придется быть по отношению к ним лидерами, чтобы заразить их своей идеей и вызвать интерес.

Но еще не имея конкретных людей, можно выстроить ресурсную таблицу, в которой будет расписано, какие специалисты нам нужны и относительно приблизительно (как мы помним из разговора с А. Герт, около 80%) просчитано, сколько нам нужно часов. В основном, это поможет не с привлеченным персоналом, а с нами тремя. Так мы сможем эффективнее совмещать многочисленные возложенные на нас функции разных должностей.

Подбор персонала Как ни странно, этот этап подробно освещать не придется. Ведь хоть выбор у нас и был, но весь из наших же знакомых и тех, кто тоже учится на факультете. Сложность главная будет заключаться в том, что мы не сможем нанять людей за деньги. Придется каждому, даже самому мелкому исполнителю «питчинговать» проект как инвестору. Ведь, по сути, каждый участник и будет мини-инвестором. Он будет вкладывать свое время в наш проект. Оно же буквально стоит денег.

Централизация и лидерство Очень сложный раздел. На проекте у нас не было главного. Все решалось коллегиально. У нас, конечно же, было некоторое распределение обязанностей, обусловленное темами наших теоретических записок. Но и внутри них мы активно взаимодействовали. На таком уровне, конечно же, можно так поступать. Но когда к делу подключаются другие люди, то у этих людей должен быть человек, перед которым они будут отчитываться, и кто будет ставить им задачи. Кто-то из нас троих тогда стал бы главнее, хотя бы немного. Как бы это ни было нескромно, скорее всего, им стал бы я. Но не из-за своих прирожденных лидерских качеств, а благодаря более близкому знакомству с маркетингом. Digital живет по рекламным законам и тот, кто в них разбирается лучше и должен иметь хотя бы немного больший вес.

Как уже в соответствующем разделе выше говорилось, на проекте не могло быть административного руководителя. Как не могло быть и неформального лидера: ведь мы все равны. Выше говорилось, что у нас не было главного, и решения принимались сообща. Но ведь не бывает такого, чтобы никто не вел команду вперед? Так и не было. Просто лидерство переходило от одного человека к другому в разные минуты. За счет доверительности и слаженности, самый сильный в тройке чувствовал, когда у других опускались руки и придавал сил. Так же самый сознательный иногда тормозил неудержимый творческий полет мысли, когда важно было переключиться на другую задачу.

Вся эта идиллия это конечно хорошо, но можно ли из нее вынести какие-нибудь практические полезные выводы? Влияет ли на проблему лидерства каким-нибудь образом трансмедийность?

Трасмедийность может повлиять разве что отрицательным образом. Руководитель и/или лидер будет принадлежать к одному из типов управления, процессному либо проектному, а значит, его методы (если он не будет учитывать всех особенностей, описанных в этой работе) могут встречать непонимание и отторжение у одной из частей команды.

Практические же вы воды из нашей слаженности могут заключаться в том, что всем участникам трасмедийной, а еще и децентрализованной команды надо четко и понятно (ценно и полезно, как говорят у рекламистов) сформулировать цели, которые могут и не быть общими, но будут мотивировать избегать споров и конфликтов.

Планирование, постановка задач и контроль, а также внедрение автоматизированной системы управления проектом Вот тут начинается применение схем, позаимствованных мной из digital и рекламы, во всей красе. То есть как в планировании, так и в контроле, задачи надо будет дробить максимально мелко. Не просто поставить задачу и назначить дедлайн: монтаж должен быть к какому-то числу времени, но разбить монтаж на этапы и для каждого поставить рубеж контроля.

Так мы действовали и на этапе предпродакшена. Разные уровни черновика сценария были контрольными точками.

Изначально была идея все планирование вести электронно в таблицах. Но из-за маленького масштаба проекта и задействованных участников, количество таблиц значительным не стало.

Так же, здесь вступает в силу трансмедийность на определенном уровне. Необходимо координировать план не только внутри одного медиапроекта, но и сверять его с планом других. Так SMM и сайт должны идти вслед за шоу, а сериал должен реагировать на шоу и его расширения, несмотря на то, что он снимается по времени раньше.

Когда направления деятельности полноценно оформятся в отделы, без автоматизированной схемы будет не обойтись. Тогда, когда результаты работы надо будет оперативно передавать от одних людей другим. Также, когда надо будет оперативно следить за выполнением сроков.

Однако, разные отделы будут по-разному ими пользоваться. У digital-отдела программа будет в ходу по несколько раз на дню, а у производителей видеоконтента не чаще одного раза в день.

Решение проблем Мы очень дружные ребята и поэтому конфликтов не возникло. Однако, конечно же, возникали проблемы другого рода, поэтому параграф так и назван.

Все проблемы можно просто поделить на два типа: внешние и внутренние. К внутренним я отношу проблемы творческого рода (сценарные и режиссерские), а также связанные с самой сутью проекта — с его трансмедийностью. А к внешним, соответственно, все остальное. Чтобы стало понятно, как трансмедийность может вызвать проблемы, приведу пример.

По идее, некоторые важные для сюжета события имеют отражения на страницах героев в соцсетях. Но эти страницы должны быть реалистичны. Для этого, как минимум, должны иметь давнюю историю постов. Это не так просто, как кажется. Нельзя же начать снимать шоу года через три-четыре. Да и всегда возникнет вопрос, а почему герои так поздно зарегистрировались. Придумать реалистичные оправдания коротким историям аккаунтов не так уж и легко, тем более, что таких «легенд» должно быть несколько.

Еще одна подобная проблема: актеры. Чтобы сохранялась иллюзия реальности, они должны быть неизвестными и больше нигде не «светиться». Но как в таких условиях выдержать качество актерской игры? (Пока ответ видится только в сценарной и режиссерской ловкости, которая позволить не взваливать на непрофессионалов тяжелых актерских задач).

Список внешних проблем тут огромен. Первая: время. Если проект получится продать кому-то, то эта проблема тоже будет стоять, так как шоу планируется еженедельным. Эту проблему можно будет решать созданием нескольких параллельных команд. С одной стороны, пострадает интеграция, но разделение труда всегда ведет к прогрессу. Здесь важную роль будет играть все вышеописанное выше: грамотная организация и автоматизация управления. Креативный продюсер и продюсер (супервайзер) расширений должны будут выдавать четкий план всем (трем как минимум) творческим и производственным командам проекта и следить за выполнением мелкораздробленных дедлайном и контролировать переход проекта с одного этапа на другой, от одной команды к другой.

Мы же решали наши проблемы со временем бессонными ночами и неоплачиваемыми выходными.

Вторая проблема: деньги. Она взаимосвязана с первой. Потому что делать хорошо мы можем и за дешево (все-таки некоторые из нас прошли курсы о дешевом, но качественном кинопроизводстве). Шоу так вообще должно выглядеть сделанным на коленке (а качество звука, съемки и монтажа «студии» нам дастся даже легче, чем съемка игровых эпизодов). Сайты мы руками делать не умеем, но вот качественные прототипы эффективных сайтов сделать можем. А это как раз то, почему хорошие студии берут за сайты сотни тысяч (и это оправдано). Еще они берут за дизайн, недоступный бесплатным конструкторам сайтов и дешевым веб-мастерам, но тут, как и с игрой актеров, придется возводить лаконичность в художественный прием. Как ни странно, самым дорогим станут digital-расширения. Потому что SMM на рынке сейчас дико переоценен и даже самый неумелый SMM-щик просит большие деньги. Даже если просить друзей, то это будет не просто, ведь в то время, как они будут работать на проекте, они могли бы на фрилансах зарабатывать тысяч 15. А тут, по-хорошему, нужно не меньше двух людей. Вот и получается, что сайт, более или менее рабочий, единоразово можно собрать тысяч за сорок, шоу снимается по субботам почти бесплатно, сериал до 5 тысяч за серию, а то и меньше, а на сммщиков уходить может 7 тысяч в неделю. Вопрос о том, как сэкономить на digital-расширениях, остается открытым.

С проблемой отсутствия денег связана главная проблема. Проблема поиска этих денег. На этой «позитивной» ноте записка и будет заканчиваться.

Так какие же есть шансы найти под это финансирование?

Есть три варианта, каждый из них по-своему нереалистичен, но в каждый из них я верю.

Первый: «донаты». Так сами блогеры называют то, на что они живут. Пожертвования зрителей. Как ни странно, это работает. Немного, но денег такая модель приносит, на нее нельзя прожить, но это тоже что-то. Хотя на самом деле, надежды больше не на «донаты» от зрителей. Сколько от блогеров. Ведь они все люди тщеславные и вполне могут поддержать идею художественного произведения про них. Тем более, если за «донат» предложить им стать героями истории. На краудфандить на окупаемость «донатами» нельзя, но это может быть «ручейком в плюс».

Второй способ: Netflix. А что? Почему они не могут быть заинтересованы в локализированном сериале. Тем более, что дела у них на рынке пока не очень хороши (я не Гэлап, но мои 1000 «френдов» — как раз их ЦА, и среди них, вроде бы, никто не подписался. Вот из чего я делаю такой вывод). Им можно попытаться продать этот проект, и я верю, что им понравится.

Третий вариант: продаться пивному бренду. Закон сильно ограничивает их в обычной рекламе. А мы работаем на ЦА, которая вполне подходит пиву. Считаю этот вариант вполне реалистичным, потому что в нашем проекте мы можем предложить бренду много различных контактов с рекламным сообщением.

Выводы по разделу В этом разделе рассказывалось о том, как мы работали над проектом. Особенности наши заключались в децентрализованности, отсутствии и лидера, и руководителя. Трансмедийность не успела внести свою лепту, но мы заранее готовились к тем последствиям, которые привнесет в работу над проектом то, что в нем будет сочетается и процессность, и проектность, причем двух типов.

В конце много говорилось о возможных проблемах, которые возникали и будут возникать. Но заготовки и идеи по их решению уже имеются.