Организационные формы и структура управления организацией

Организационная структура — это основной элемент управления организацией, который характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Внутренним выражением организационной структуры — является состав соотношения, расположения и взаимосвязь отдельных подразделений организации. В структуре организации выделяют элементы: 1) Звенья или отдел — это структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления; 2) Уровни или ступени управления — под ними понимают совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии; 3) Связь (горизонтальная и вертикальная).

Основные формы организации: 1) Общество с ограниченной ответственностью «ООО»; 2) Совместные предприятия; 3) Акционерные общества «АО»; 4) Холдинговые компании.

Типы организационных структур

• 1) Линейная; 2) Функциональная; 3) Линейно-Функциональная; 4) Матричная.
• 1) Линейная — характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится руководитель единоначальник, который наделён всеми полномочиями и выполняет все функции управления.

В линейной структуре управления подразделения компонуются по технологическим особенностям производства, по ассортименту выпускаемой продукции.

Преимущества линейной структуры: 1) Единство и чёткость распорядительства; 2) Согласованность действий исполнителей; 3) Простота управления, которая заключается в наличии единого канала связи; 4) Чётко выраженная ответственность; 5) Чёткость в принятии решений (оперативность принятия решений); 6) Личная ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки линейной структуры: 1) Высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне развит; 2) Отсутствие звеньев по планированию и подготовки решений; 3) Перегрузка руководителя информацией; 4) Затруднительные связи между инстанциями; 5) Высокая концентрация власти.

2) Функциональная.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. В функциональной структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия, коммерческий отдел и т. д.).

Преимущества функциональной структуры: 1) Высокая компетентность специалистов; 2) Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) Стандартизация, формализация и программирование процессов в организации; 4) Исключение дублирования в выполнении управленческих функций; 5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры: 1) Чрезмерная заинтересованность в реализации задач своего подразделения; 2) Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) Появление тенденций чрезмерной централизации; 4) Длительная процедура принятия решений; 5) Данная форма организационной структуры с трудом приспосабливается к изменяющимся условиям.

3) Линейно-функциональная.

Преимущества линейно-функциональной системы управления: 1) Глубокая проработка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) Освобождение линейного руководителя от анализа проблем; 3) Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной системы управления: 1) Отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне между подразделениями; 2) Недостаточно чёткая ответственность; 3) Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (высокая централизация власти).

4) Дивизионная структура управления возникла в связи с необходимостью расширения многих производственных предприятий, в связи с появлением диверсификации деятельности (созданием многопрофильного производства), усложнением технологических процессов и т. д.

Преимущества: 1) Она обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удалёнными подразделениями; 2) Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменение в окружении предприятия по сравнению с другими структурами; 3) При расширении границ самостоятельности отделений, они становятся центрами получения прибыли, активно работая по повышению эффективности и качества производства; 4) Тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: 1) Большое количество уровней вертикальной власти; 2) Разобщённость штатных структур отделений от штатных структур компаний; 3) Основные связи вертикальные, в связи с этим для данного вида структуры характерны общие недостатки иерархичных структур (волокита в решении вопросов, перегруженность управленцов и т. д.); 4) Дублирование функций на разных уровнях управления; 5) Данной структуре присущи недостатки линейной организационной структуры.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджера, возглавляющего производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: 1) По выпускаемой продукции (продуктовая специализация); 2) По ориентации на определённые группы потребителей (потребительская специализация); 3) По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

5) Матричная организационная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: 1) Линейной и программно-целевой.

При функционировании программно-целевой структуры, управляющее воздействии направлена на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с позиции достижения цели предусмотренного проекта. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится направление по отдельным сферам деятельности: 1) НИОКР; 2) Производство; 3) Сбыт; 4) Снабжение и т. д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление проектами. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программам и своевременное достижение её целей. При этом, руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по вопросам. В результате этого на среднем и высшем уровнях управления повышается оперативность и ответственность за качество выполнения операций и процедур. То есть повышается роль руководителей, специализированных подразделений. При матричной структуре управления, руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям организации.

Преимущества: 1) Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счёт формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) Рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности; 4) Увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации управления и усиления демократических принципов управления; 5) Усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счёт делегирования особой части полномочий; 7) Повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом его отдельных элементов.

Недостатки: 1) Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) Присутствие соперничества между руководителями; 3) Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления в целом и отдельным его целям; 4) Трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной структуры в организации считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.