Анализ и оценка эффективности методов и процедур оценки персонала

Для рационального использования специалистов, повышения эффективности труда каждого из них определяются деловые качества персонала, проводится аттестация профессиональных, психофизиологических и психологических качеств. В борьбе с застоем кадров, для развития перспективы перед каждым работающим проводятся беседы со специалистами, в которых выявляются их запросы и пожелания.

В отчётном 2014 г. в ОАО «Борисовский пищеторг» было аттестовано 148 сотрудников, в том числе: специалистов — 28, служащих — 120.

Запланировано было 155 человек. Не подлежали аттестации по уважительным причинам 7 человек.

По итогам аттестации 134 человек признаны соответствующими занимаемой должности, 11 работников аттестовано условно с переаттестацией через год и 3 работника признан не соответствующим занимаемой должности.

Проведенная аттестация способствовала повышению эффективности работы подразделения предприятия.

Вместе с тем отдельные работники при аттестации показали слабые знания по вопросам организации торговли, экономики и трудовому законодательству.

Некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе.

В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны.

В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и начальники служб на должном уровне провели подготовку к аттестации.

Допущены ими недоработки и в оформлении документов, не в полную меру использована аттестация как средство повышения требовательности и ответственности к кадрам за порученное дело.

Далее рассмотрим поэтапно процедуру аттестации, проводимую в ОАО «Борисовский пищеторг».

Для проведения очередной аттестации работников директор ОАО «Борисовский пищеторг»:

• — издаёт приказ о проведении аттестации;
• — назначает аттестационную комиссию, определяет и утверждает ее состав (председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и квалифицированных специалистов;
• — утверждает график проведения аттестации.

График доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В состав комиссии включает начальника отдела кадров ОАО «Борисовский пищеторг», специалиста по кадрам, зам. директора по идеологической работе, а также представителей экономических служб.

Составляется список сотрудников, подлежащих аттестации. Коллектив ОАО «Борисовский пищеторг» информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Документы, которые используются на предприятии при проведении аттестации, следующие:

• — структура письменной характеристики на аттестуемого;
• — бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;
• — форма отчета аттестуемого о проделанной работе;
• — бланк аттестационного листа;
• — план работы аттестуемого;
• — бланк заключения аттестационной комиссии;
• — структура отчета аттестационной комиссии по итогам аттестации;
• — бланк протокола заседания аттестационной комиссии.

Подготавливаются отзывы (характеристики) на аттестуемого работника и аттестационные листы не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации. Эта работа возлагается на секретаря аттестационной комиссии.

Аттестационный лист подписывается всеми членами комиссии, присутствующими на заседании комиссии, в день его проведения. С содержанием аттестационного листа аттестуемый должен быть ознакомлен под расписку, после чего этот документ хранится в личном деле работника до очередной аттестации.

Отзыв (характеристика) составляется его непосредственным руководителем и подписывается руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Кадровые работники должны не менее чем за неделю до начала аттестации ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом о его работе.

Аттестуемый работник предоставляет в аттестационную комиссию отчет — дополнительные сведения о своей работе за период предшествующий аттестации.

В ходе аттестации комиссия задает работникам только те вопросы, которые относятся к их профессиональной деятельности. Чтобы определить возможность продвижения по службе, не исключаются и такие вопросы, которые относятся к требованиям по более высокой должности, но в пределах специальности.

Далее, этап оценки работника и его трудовой деятельности предполагает выполнение следующих процедур.

В подразделении ОАО «Борисовский пищеторг», где работает сотрудник, создаются экспертные группы.

В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, начальник подразделения, один-два специалиста этого подразделения, начальник отдела кадров.

Экспертная группа осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Аттестационная комиссия с учётом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих оценок:

• 1. Соответствует занимаемой должности.
• 2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год.
• 3. Не соответствует занимаемой должности.

Этап непосредственной аттестации начинается с заседания аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители. Комиссия рассматривает все материалы, представленных на аттестацию, заслушивает аттестуемых и их руководителей, после чего происходит:

• — обсуждение материалов аттестации;
• — высказывание приглашенных;
• — формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, протокол ведет в установленном порядке секретарь комиссии (специалист по кадрам).

Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии.

После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения, также не допускаются помарки и подчистки. Протоколы хранятся в отделе кадров общества.

Наконец, на этапе принятия решений в ОАО «Борисовский пищеторг» аттестационная комиссия даёт рекомендации и предложения для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, для увеличения заработной платы, перевода на другую работу, для освобождения от занимаемой должности.

Особое внимание обращается:

• — на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины;
• — проявление самостоятельности при решении поставленных задач;
• — стремление к самосовершенствованию;
• — профессиональной пригодности сотрудника.

Отчёт о работе аттестационной комиссии готовит председатель.

По окончании аттестации работников издается приказ, в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а также проведению очередной аттестации работников ОАО «Борисовский пищеторг».

Директор ОАО «Борисовский пищеторг» с учётом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу, с его согласия.

Вместе с тем директор ОАО «Борисовский пищеторг» может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником трудовой договор в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Молодых специалистов и новых работников оценивают, проводя собеседования. На собеседовании присутствует директор ОАО «Борисовский пищеторг», который задает общие вопросы, начальник отдела кадров и начальник структурного подразделения. Считаю, что не эффективный способ оценки персонала.

Для рабочих установлен иной способ определения уровня профессиональных знаний по той или иной профессии или специальности — тарификация с присвоением соответствующего разряда, для производственных рабочих (слесарь, токарь, электромонтер и так далее) — повышение или понижение разряда. Однако данный метод оценки персонала не совершенствовался на предприятии уже 12 лет. Многие критерии оценки сильно устарели. Этот факт обуславливает необходимость совершенствования системы аттестации.

Недостатки аттестационной процедуры:

• — характеристики субъективны (панегирик или же «волчий билет») или, напротив, абсолютно безлики, на них совершенно нельзя положиться);
• — аттестация может превращаться в спектакль с протаскиванием заранее принятого решения, или в плохо организованный экзамен со случайным результатом и большими нервными затратами аттестуемых;
• — после аттестации часто почти не остается сколько-нибудь ценной информации для последующего управления организацией.

Далее, с целью обеспечения условий для движения кадров, их роста ОАО «Борисовский пищеторг» проводятся конкурсы на решения наиболее сложных, трудных, но конкретных производственных задач.

Эти меры позволяют выделить наиболее перспективных для выдвижения в резерв на должности. Зачисленных в резерв на выдвижение направляют на курсы повышения квалификации, назначают временно на должности в качестве замены ушедших в отпуск или на период учёбы занимающего должность. В это время резервисту оказывается помощь в приобретении им необходимых знаний и навыков в осваиваемой должности, проверяется предположение об успешности его работы в должности более высокого ранга.

В ОАО «Борисовский пищеторг» сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собст-венных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации имеет место нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым проводить замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с участием не-скольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов.

Отбор управленческих кадров на первоначальном этапе осуществляют работники отдела кадров. Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные руководящие места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов для работы в управлении ОАО «Борисовский пищеторг» одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются собеседование. В предприятии применяется неструктурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. И, в конечном итоге, решение зависит от того, кто проводит собеседование или кто привлекается в качестве эксперта.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств руководителя, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6−7 критериев. Например:

• 1) способность организовывать и планировать труд;
• 2) профессиональная компетентность;

3) сознание отве…

На основе описанного методического материала в качестве примера приведём количественную оценку кандидата на должность руководителя высшего звена в ОАО «Борисовский пищеторг», имеющего следующие данные:

• — наличие высшего образования по специальности (О_у.обр.=1,0);
• — стаж работы по специальности (С) — 18 лет;
• — возраст (В) — 42 года.

Тогда в соответствии с формулой (2.1) рассчитаем коэффициент профессиональной перспективности (К₁):

Далее, проведём количественную оценку деловых и организаторских качеств кандидата по следующим основным критериям, которым присвоим степень качества (уровень весомости) по десятибалльной шкале:

• — К1 — знание производства — его технических и технологических особенностей, современных направлений развития (10 баллов);
• — К2 — знание экономики — методов планирования, экономического анализа и т. п.(10 баллов);
• — К3 — умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов при наименьших затратах (9 баллов);
• — К4 — способность рационально подбирать и расстанавливать кадры (6 баллов);
• — К5 — умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач (7 баллов);
• — К6 — способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела (6 баллов);
• — К7 — умение целесообразно планировать работу аппарата управления (8 баллов);
• — К8 — умение распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными (6 баллов);
• — К9 — умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным (6 баллов);
• — К10 — умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива (7 баллов).

Допустим, что в данной оценке участвовало 5 экспертов, которые установили, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале: если всегда — 1,5 балла; если в большинстве случаев — 1 балл; если иногда — 0,5 балла; если почти никогда — 0 баллов.

Результаты экспертной оценки представлены в следующей таблице 2.6, где каждому из оцениваемых качеств.

Таблица 2.6 — Результаты экспертной оценки деловых и организаторских качеств кандидата.

Качество.	Эксперты.	Сумма баллов.
№ 1.	№ 2.	№ 3.	№ 4.	№ 5.
К1.	1,5.	1,0.	1,5.	1,5.	1,0.	6,5.
К2.	1,0.	1,0.	1,5.	1,0.	1,5.	6,0.
К3.	1,0.	1,0.	1,0.	1,0.	1,0.	5,0.
К4.	0,5.		1,0.	0,5.	0,5.	2,5.
К5.	1,0.	0,5.	1,0.	0,5.	1,0.	4,0.
К6.	1,5.	1,5.	1,0.	1,5.	1,5.	7,0.
К7.	1,0.	1,0.	1,0.	1,5.	1,0.	5,5.
К8.	0,5.	0,5.	0,5.	1,0.	0,5.	3,0.
К9.	1,5.	1,0.	1,5.	1,5.	1,5.	7,0.
К10.	1,0.	1,0.	1,5.	1,0.	1,0.	5,5.

Источник: собственная разработка по материалам предприятия На основе данных таблицы 2.6 рассчитываем средневзвешенный балл (СР_i) для каждого i-го качества как произведение отношения суммы баллов к количеству экспертов на степень качества (уровень весомости) по десятибалльной шкале:

• — СР₁=6,5/5· 10=13;
• — СР₂=6,0/5· 10=12;
• — СР₃=5,0 /5· 9=9;
• — СР₄=2,5/5· 6=3;
• — СР₅=4,0/5· 7=5,6;
• — СР₆=7,0/5· 6=8,4;
• — СР₇=5,5/5· 8=8,8;
• — СР₈=3,0/5· 6=3,6;
• — СР₉=7,0/5· 6=8,4;
• — СР₁₀=5,5/5· 7=7,7.

Таким образом, суммарная оценка анализируемого кандидата по деловым и организаторским качествам (К₂) составила:

К₂=УСР_i=13+12+9+3+5,6+8,4+8,8+3,6+8,4+7,7=79,5 (баллов).

Наконец, суммируя коэффициент профессиональной перспективности с общей оценкой по деловым и организаторским качествам, получаем значение общей оценки кандидата на должность:

К=К₁+К₂=7,8+79,5=87,3 (балла).

Таким образом, поскольку оценка кандидата составляет более 82 баллов, формулируется вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение.

В заключение раскрытия данного вопроса следует отметить, что вместе со всем выше изложенным сегодня широко распространена практика делегирования полномочий: директор предприятия наделяет полномочиями по подбору и расстановке кадров на нижних звеньях системы управления своих заместителей и руководителей среднего звена управления. Это, вроде бы, понятно. Ведь у каждого руководителя должна быть своя команда, членам которой лично он (а не специалист из службы персонала) доверяет и на которых может положиться. Однако такая практика подбора кадров опирается преимущественно на субъективные и часто интуитивные подходы к оценке и назначению руководителей. А вся система управления в итоге формируется на основе предпочтений разных руководителей и практически несогласованно.

Любой руководитель назначает себе подчиненных в меру своего понимания и своих собственных управленческих способностей. Так, более сильный руководитель подбирает себе, как правило, не менее сильных подчиненных и при этом способен добиваться от каждого требуемой результативности. А вот слабый руководитель, наоборот, стремится окружить себя еще более слабыми, но послушными подчиненными хотя бы для того, чтобы избежать излишней конкуренции. Понятно, что качество деятельности этих двух руководителей будет сильно различаться.

В управленческой практике ОАО «Борисовский пищеторг» способности руководителей если и учитываются, то лишь по результатам их предыдущей деятельности, а значит опосредованно. Внедрение непосредственной оценки способностей руководителей, то есть объективированного и научно обоснованного подхода к подбору и расстановке управленческих кадров, является заведомо более результативным, чем субъективизм на основе личных предпочтений.

Таким образом, при всех положительных моментах система методов процедур оценки персонала в ОАО «Борисовский пищеторг» имеется ряд недостатков, а именно:

• — отсутствует системность в применении методов оценки;
• — оценка осуществляется не периодически;
• — самооценка сотрудника не производится;
• — нет четкого алгоритма проведения процедуры аттестации;
• — слабо используются возможности современных технологий при оценке и аттестации персонала предприятия.

Кроме этого прослеживается ряд типичных недостатков и нерешённых проблем, к числу которых следует отнести, прежде всего, упрощенный, поверхностный и зачастую примитивный характер оценки. Используется ограниченный набор оценочных критериев: устанавливаются показатели результативности труда, стажа, возраста, трудовой биографии, повышения квалификации и пр. В преобладающем большинстве случаев остаются за пределами рассмотрения группы показателей трудового поведения, трудовой мотивации и трудового потенциала. Между тем, результативность труда существенно зависит от этих показателей. В некоторых случаях, наоборот, акцент делается на личностных качествах и стилях поведения работников, но не устанавливается их влияние на экономические результаты.

Таким образом, процесс реализации методов и процедур оценки персонала в ОАО «Борисовский пищеторг» требует совершенствования.