Перестройка функций управления производства ООО «Фиона»

Производственный отдел ООО «Фиона» консолидирован. Для нормально работающей организационно-производственной функции в ООО «Фиона» должно быть:

• · создан финансовый отдел;
• · три отдела — планирования, бухгалтерского учета и финансовый — достаточно для эффективного выполнения организационно-производственной функции;
• · главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;
• · хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;
• · отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности новой организационно-производственной функции.

Этап 1 предстоящей перестройкой — понять принципы организации организационно-производственной функции.

Процессы на ООО «Фиона» можно объединить в четыре «цикла»:

• 1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;
• 2. цикл производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;
• 3. цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;
• 4. цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

Деятельность ООО «Фиона» может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов. Элементы организационно-производственной функции присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия.

Организационно-производственная функция состоит из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела — обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, организационно-производственная функция охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.

Циклы включают в себя последовательные процессы, выполняемые различными отделами. Цикл доходов состоит в основном из продаж продукции предприятия и сбора дебиторской задолженности, в то время как цикл расходов — из покупки материалов и последующей оплаты.

Цикл производства ООО «Фиона» является специфичным для каждой конкретной операции, поэтому не показан на рис. 1, как и цикл финансирования, который является творческим, изменчивым и повторяющимся процессом.

Циклы доходов, расходов и бартера представляют собой основную сторону организационно-производственной функции (рис. 1).

Виды деятельности, составляющие финансовую функцию ООО «Фиона», представлены на Рис. 2.

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в рамках организационно-производственной функции. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится.

Многие отделы (планирования, снабжения и т. д.) отвечают за систему управленческой отчетности предприятия, но ее работа координируется группой управленческого учета, использующей стандарты, отвечающие требованиям процесса принятия решений руководством предприятия.

Отделы планирования и маркетинга в равной степени отвечают за элемент портфеля продукции организационно-производственной функции. Отдел планирования производит все расчеты рентабельности и сравнивает их с фактическими результатами. Отдел маркетинга предлагает к производству ту или иную продукцию.

Отдел планирования должен нести основную ответственность за управление расходами. Однако финансовый отдел обязан оказывать ему в этом помощь и ставить задачи. Отдел планирования должен представлять информацию о том, какие имеются расходы и существует ли способ избежать их. Финансовый отдел осуществляет контроль за расходами на основании данной информации.

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности (Рис. 3).

Финансовый отдел ООО «Фиона» несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

Среди прочих выгод соответствующее налоговое планирование может помочь ООО «Фиона» минимизировать суммы штрафов (Рис. 4).

Финансовый отдел ООО «Фиона» несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

реинжиниринг менеджмент перестройка инновация Бухгалтерия должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого.

Обобщение практики деятельности ООО «Фиона» позволяет выделить следующие слабые стороны их финансовых процессов:

• — Несовершенство потоков информации на предприятии:
  • · преобладает устная форма;
  • · не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т. д.);
  • · поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.
• — У сотрудников отсутствует мотивация в вопросе ведения и отслеживания финансовых документов:
• · документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах;
• · сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.
• — На выполнение функции приходится затрачивать двойные усилия:
  • · различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета);
  • · организационно-производственная функция часто выполняется нефинансовыми отделами;
  • · выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и т. д.).
• — Некоторые важные функции не выполняются в рамках установившихся процессов или выполняются без должной старательности:
• · управленческий учет, поддерживающий принятие решений;
• · управление налоговыми платежами;
• · сбор дебиторской задолженности.
• — Недостаточность опыта и знаний:
  • · не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т. д.).
  • · недостаточное использование компьютеров:
  • · компьютер часто используется только для печати;
  • · программы электронных таблиц широко не используются.
• — Организационно-производственная функция служит дополнением к бухгалтерской:
• · нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах;
• · отдел планирования не в курсе ежедневной работы;
• · отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.
• — Нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий:
  • · приводит к ненужной конфронтации между отделами;
  • · некоторые важные управленческие позиции отсутствуют;
  • · задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.
• — Руководство среднего уровня не имеет опыта в принятии решений на уровне директората:
• · отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий.

Выбор целей важен для оценки эффективности организационно-производственной функции. Для того, чтобы выбрать цель, целесообразно начать с:

• — оценки существующих сильных и слабых сторон
• · упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны;
• · сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей;
• — характеристики целей. Цели должны соответствовать следующим требованиям:
• · конкретность (никаких неопределенностей типа «улучшить» или «усилить»);
• · возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);
• · достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);
• · привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

Таким образом, нужно установить перед организационно-производственной функцией конкретные, измеримые, достижимые и привязанные ко времени цели, которые можно оценить в ходе перестройки.

Примеры измеримых целей:

• — Контролировать продажи:
  • · цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.
• — Сократить задержки в предоставлении отчетности внутри предприятия и в предоставлении организационно-производственной отчетности:
• · цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.
• — Готовить финансовые прогнозы, в которые входит анализ чувствительности:
• · цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения бизнеса. Эти стандарты предусматривают следующее:

• · процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;
• · процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля;
• · процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;
• · процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;
• · процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий;
• · процессы не опираются на устные методы передачи информации;
• · процессы должны быть эффективными и экономичными.

Важно не только хорошо организовать процессы, но и обеспечить структуру и направление движения документов. Документы не должны «теряться» на чьем-то столе, или возвращаться в отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией — только поступление письменной документации, разработанной предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко найти документ в любом месте и определить, кто и что сделал в отношении документа, когда, где и почему. Нужно хранить документы одного типа в одном месте.

Все операции должны сопровождаться подготовленными документами. Документы должны быть составлены так, чтобы можно было быстро провести выборочный анализ данных:

• · относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т. д.), когда проходит много сделок;
• · относящихся к одной сделке (например, закупка металлических чушек за нефть), когда задействовано несколько сторон.