Рекомендации по созданию системы антикризисного менеджмента в ОАО «ИФО»

Управление на любом предприятии, на любой стадии его развития должно быть антикризисным, т. е. способным предвидеть и предотвращать кризисные ситуации или, во всяком случае, смягчать их. Таким образом, следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса.

Успех антикризисного управления определяется множеством превентивных мер, которые относятся к самым разным сферам управления — экономической, социально-политической, инновационной, маркетинговой. Эти сферы тесно взаимосвязаны, и поэтому могут обозначаться как компоненты системы антикризисного управления.

В больших организациях, действующих в условиях сложной и нестабильной среды, целесообразно создать постоянно действующую службу по антикризисному управлению.

Это может быть особый специалист, занимающийся осуществлением всего комплекса антикризисных мероприятий, либо эти функции могут возлагаться на руководителя или одного из исполнительных менеджеров (например, заместителя директора по финансам, по связям с общественностью или по персоналу). При необходимости, специалиста по антикризисному управлению можно пригласить со стороны.

Системное антикризисное управление должно быть основано на непрерывной оценке финансового положения предприятия с тем, чтобы своевременно отслеживать сдвиги и тенденции в деятельности организации, и в случае необходимости, корректировать его стратегию развития.

В основе системы антикризисного менеджмента лежит внедрение принципов функционального планирования, которое обеспечивает управляемость всеми процессами, подчиняет единой цепи обязанности всех должностных лиц и ставит их в условия взаимной ответственности, помогает установить конкретные задачи, их исполнителей, сроки реализации и последующий контроль, делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.

Целевые функциональные программы охватывают все стороны жизни коллектива, от создания новых образцов конкурентоспособной продукции до обеспечения нового уровня жизни работников.

В задачи программ исследуемого предприятия могут входить:

• — подготовка освоения и производства новых изделий;
• — повышение эффективности производства;
• — социальное развитие предприятия;
• — капитальное строительство;
• — охрана окружающей среды;
• — экономия теплоэнергетических ресурсов.

В программе необходимо определить объем работ с обоснованием их выполнения, ожидаемый эффект, ориентировочные затраты, сроки исполнения и исполнители, мера ответственности. Программы рассчитываются на 2−3 года. Каждая из них содержит элементы перспективного и текущего планированы. План первого года составляется с разбивкой по этапам, срокам и исполнителям. Разработка любой программы начинается с определения целей, иерархическая структура которых представляет основу для выделения подпрограмм в виде конкретных мероприятий.

Антикризисное планирование обеспечивает менеджеров набором общих правил, на которых могут базироваться составляемые планы. Хотя невозможно составить универсальный законченный список таких правил, сформулируем общие положения, полезные для антикризисного планирования в любой организации:

• — назначение сотрудников, ответственных за антикризисное планирование. Программа не будет разрабатываться, пока нет ответственного за ее разработку;
• — разработка отдельного бюджета для проведения работ по планированию. Хотя антикризисное планирование не должно быть дорогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств. Планирование пойдет намного быстрее и успешнее, если его бюджет будет создан заранее;
• — включение антикризисного управления в ежегодный бизнес-план организации. Антикризисное управление и планирование должны стать основными приоритетами с указанием лица, ответственного за их внедрение и контроль;
• — создание в организации команды по антикризисному управлению. Должна быть сформирована команда из сотрудников компании для работы по антикризисному планированию и коммуникациям;
• — проведение не реже одного раза в год анализа слабых сторон организации. Как было показано в предыдущих главах, анализ слабых сторон поможет определить, какие кризисы могут произойти с наибольшей вероятностью и как лучше осуществлять антикризисное планирование;
• — подготовка возможных сценариев худшего развития событий для трех-пяти самых вероятных кризисов, которые могут случиться в организации. Это означает необходимость рассмотрения кризисов, которые могут случиться с большей вероятностью и причинить больший вред репутации организации, и определения пути снижения потенциального ущерба, разработка типичных вариантов управленческих воздействий в целях финансового оздоровления деятельности организации (приложение);
• — пересмотр и усовершенствование плана антикризисного управления раз в год. План должен соответствовать изменившейся внешней и внутренней обстановке организации, иначе он окажется бесполезным;
• — ежегодное обновление индивидуальных памяток о поведении при кризисе для тех сотрудников, которые будут ответственны за его сдерживание и устранение. Лица, ответственные за управление кризисной ситуацией должны точно знать, что делать в случае кризиса. Руководства по их действиям во время кризиса должны разрабатываться и регулярно обновляться;
• — разработка моделей, шаблонов, макетов всех документов, плакатов, писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро доработать в случае кризиса. Необходимо определить, какие печатные материалы могут понадобиться при кризисе. Многие из них можно подготовить заранее. Несмотря на то, что материалы необходимо будет доработать, когда прояснится специфика конкретного кризиса, их предварительная разработка экономит время и позволит быстро и целенаправленно включиться в работу по информационному обеспечению антикризисного управления.
• — обеспечение участия и консультаций со стороны внешних специалистов в области права и антикризисного управления. Для этого следует привлекать к планированию юристов и профессионалов антикризисного управления.
• — проведение по крайней мере раз в год тренинг-имитации кризисной ситуации. Для этого проектируется ситуация реального кризиса и организуется подготовка сотрудников в соответствии с результатами тренинга. Лучше делать ошибки при тренировке, чем в настоящей кризисной ситуации.
• — проведение по крайней мере раз в год тренинга по взаимодействию с прессой. Люди, которые будут представлять организацию при контактах с прессой во время кризиса, должны уметь делать это профессионально.

Так, в программе производства ОАО «ИФО» можно сделать упор, например, на динамичное развитие производства пресс-форм шин. В рамках этой цели выделяются промежуточные цели, в которые может входить увеличение производственных мощностей, улучшение условий труда, улучшение качества, замена устаревшего оборудования на оборудование с более высокими точностными характеристиками (поскольку в 2005 году был приобретен станок новой модели G996 фирмы «FIDIA», и предварительные расчеты показывают, что использование данного станка при выполнении гравировальных операций позволит на 20 — 30% снизить трудоемкость, которые составляют до трети от общей трудоемкости изготовления пресс-форм), уменьшение себестоимости выпускаемой продукции (например, алюминиевых вкладышей на литейном участке). При таком планировании используется метод конкретизации целей. Так, цепь увеличения производственных территорий и мощностей для освоения новой техники конкретизируется в форме подцелей — выполнение строительных и пусконаладочных работ, ввода в эксплуатацию установленного оборудования. Конкретизации целей должна соответствовать конкретизации мероприятий по каждому из выделенных блоков.

Большую значимость для предприятия может имеет программа подготовки производства и освоения новых изделий. Поскольку по инструментальному производству рынок незначим и составляет по России не более 1%, есть возможность увеличения своей доли есть при ресурсном обеспечении планов развития предприятия, т.к. потребность в качественных пресс-формах для РТИ в России велика.

Функциональные программы выступают основой формой планирования. Их реализация обеспечит устойчивое финансовое положение предприятия даже в условиях кризиса.

Необходимой составляющей системы антикризисного управления является осуществление коммуникаций как внутри самой организации, так и с внешней средой (клиентами, акционерами, СМИ и т. д).

Чем больше уровней управления между руководящими организацией и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее реализовывать и контролировать решения, принимаемые руководителем и его заместителями, тем больше вероятность несвоевременного получения информации ее искажения, чем больше звеньев управления (служб, отделов, групп), тем сложнее координировать их работы во взаимодействии для поставленных задач.

Для совершенствования данной системы возможно принятие следующих мер:

• — представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости о принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, способствуют развитию инициативы работников, принятие на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;
• — проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность топ-менеджеру знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы;
• — создание внутренней телефонизированной и компьютерной сетей, что дает возможность непосредственного общения и передачи информации в компании.

Для совершенствования коммуникации с клиентами можно предпринять следующие действия:

• — создание электронной почты;
• — web-сайта в Интернете;
• — выпуск собственного печатного издания;
• — создание горячей линии для связей с общественностью.

Работа с клиентами на предприятии осуществляется маркетинговым отделом. Как уже отмечалось, маркетинг является важным звеном в антикризисной системе организации. В обязанности снабженческо-сбытовой службы входит организация материально-технического обеспечения, доведение товаров (услуг), до конкретных потребителей, стимулирование продаж, товаров, работу с рынком, изучение конкурентов и каналов сбыта. К мероприятиям по улучшению деятельности данной системы можно отнести:

• — индивидуальный подход к различным клиентам;
• — поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;
• — создание системы послепродажного обслуживания (сервис);
• — разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условии коммерческого кредита и т. п.) и др.

В условиях наступления кризисной ситуации в работу включается созданная команда по антикризисному управлению. Ее задачами являются: установления причин ухудшения финансово-экономического положения, выбор методов лечения, определение органов управления и других организаций, которые могут урегулировать кризисные процессы в рассматриваемой организации, не доводя ее до полного банкротства.

Если такая кризисная ситуация предусмотрена в наборе прогнозных в процессе антикризисного планирования и «проиграна» на тренинг-имитации, то это детерминирует специфику антикризисных мер, включая принятие решения и его реализацию.

В случае схоластического характера наступившей кризисной ситуации требуется высокая скорость реакции и выработка нетрадиционных контрмер и высокая оперативность их реализации. Систему принимаемых мероприятий, можно разделить на оперативные (тактические) и стратегические.

Тактические мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и др.).

Стратегические мероприятия состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

К антикризисному воздействию также можно отнести следующие меры:

• — консервирование части производственной мощности, передачу в аренду части основных фондов;
• — сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов;
• — изменение системы стимулирования деятельности той части персонала, который оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (возможно даже путем сокращения менее значимой части персонала);

Наиболее сложной мерой преодоления кризисной ситуации является ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, Реструктуризация должна обеспечить рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности.

Таким образом, система антикризисного управления включает в себя непрерывную финансовую оценку положения предприятия, на основании которой осуществляется антикризисное планирование деятельности предприятия и как следствие осуществление контроля выполнения запланированного. Для этого необходима слаженная система коммуникаций внутри самой организации, так и с ее внешней средой.