Изучение практики разрешения управленческих конфликтов

Исследование мер профилактики конфликтов в организации

Предупредить нежелательный конфликт — это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным. Нужно, прежде всего, препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. Если же конфликт — уже реальность, то на первый план выходят действия, усилия, которые не дадут ему разрастись. Поэтому столь большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов.

Важным фактором предотвращения конфликтов является авторитет менеджера, который должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже. Такие качества создают и поддерживают авторитет менеджера на высоком уровне, что предупреждает желание противостоять ему. Авторитет менеджера — залог стабильности отношений в коллективе.

Огромное значение имеет то, насколько хорошо менеджером решена задача организованности коллектива, обеспечения порядка и дисциплины, слаженной и дружной работы. В тех коллективах, где менеджеру удалось этого добиться, конфликты, как правило, редки и быстро прекращаются или разрешаются на деловой основе. Вообще слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники мало загружены, где у них слишком много свободного времени. Поэтому, как только начинают появляться подобные негативные явления, для менеджера это становится тревожным звонком, сигналом, что персонал работает не так, как надо.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникно-вению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.

Учитывая особую значимость предупредительных мер в конфликтных ситуациях, остановимся, прежде всего, на анализе возможных моделей поведения в такой обстановке. В науке и реальной жизни конфликтные ситуации разделяются по разным критериям, тактика поведения в конфликте, как правило, одинакова. В практике сформировался достаточно обширный набор рекомендаций по управлению конфликтами, а также советов и указаний по самоорганизации (самоменеджмент) в конфликтном взаимодействии.

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ весьма эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в ситуации коллизий, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать технологию, опираясь на внутренние ощущения. Если удается найти собственную технологию и внутреннюю опору, то такой навык не пропадает. В целом данный способ результативен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Нелепо будет выглядеть менеджер, применяющий при решении серьезных организационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в те времена, когда он был студенческим лидером. Еще смешней выглядит порой сегодняшний российский политик, полагающийся на те приемы, которые помогали ему, когда он «делал себя» в партийной работе, в хозяйственной деятельности. Можно, конечно, сохранить «свое лицо», свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально важно постоянно совершенствовать тактику, технологию взаимоотношений и, в конечном счете, повышать имидж.

Чаще всего интерес к проблеме управления конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Управленческая деятельность включает конфликт, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления — методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности действует в гораздо большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.

Особенности организационного конфликта обычно определяются следующим:

различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация — более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших, по сравнению с макроуровнем, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

ролевая структура организации, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенные ограничения в исполнении своих ролей. Соотношения роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Но личные качества, личные проблемы работника, за редким исключением, преобладают. Эта замаскированность делает их трудноуловимыми для руководителя, однако недоучитывать их нельзя;

организация — это замкнутая общность. Локальность организации, четкое распределение ролей, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.

В организационных конфликтах проявляются особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе. Первая — референтность — сплоченность конфликтующих сторон. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Такие ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что структурные преобразования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д.

Слишком много гармонии в организации, по мнению специалистов — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два известных в США менеджера — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — подчеркивают важность в управлении организациями такого фактора, который характеризуется как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они требуют от них этого, окружая себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда реальность не совпадает с взглядами высших руководителей.

При этом важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат. Само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно способно придать функциональный характер отношениям иного уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого, пятого порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях обстановки не только допустимо, но необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссиях рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в целях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов могут в значительной степени нейтрализовать большой.

Существуют различные модели поведения в условиях конфликтных ситуаций. В одной из таких моделей ключевым является утверждение, что в конструктивном разрешении конфликтов ситуации играют роль следующие факторы:

1. Адекватность отражения конфликта. Ошибка людей состоит в том, что часто неправильно воспринимаются собственные намерения, позиции и действия. Неправильно воспринимается часто и точка зрения оппонента. В этом случае уместно говорить о типичных искажениях восприятия. К ним относятся:

«иллюзия собственного благородства», означающая, что в конфликте мы являемся жертвами противника, моральные принципы которого весьма сомнительны. Мы же являемся поборниками справедливости и истины. В преобладающем числе конфликтов каждая сторона уверена в своей правоте и убеждена, что противник не хочет поступать по справедливости;

«поиск соломинки в глазу другого»: каждый из противников четко видит недостатки другой стороны, но не осознает своих собственных. Любая из конфликтующих сторон с негодованием реагирует на действия другой стороны, но не оценивает правильно смысла собственных действий по отношению к ней;

«двойная этика»: противники осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу. Однако собственные действия расцениваются каждой стороной как допустимые и законные, а действия своего противника — как нечестные и недозволенные;

«все ясно»: каждая из конфликтующих сторон упрощает ситуацию до такой степени, чтобы это подтверждало мнение о том, что ее действия правомерны и правильны, а действия противоположной стороны неадекватны и неудовлетворительны.

Причины, которые приводят к искажению восприятия конфликтной ситуации, еще больше увеличивают его, что не способствует конструктивному выходу из конфликта. Если имеет место сильное искажение восприятия в конфликте, человек может оказаться в «ловушке собственной предвзятости», поскольку он не замечает никаких иных чувств своего партнера, кроме враждебности. Тогда человек переходит в наступление и обороняется именно таким образом.

2. Открытость и эффективность общения конфликтующих сторон. Общение в условиях конфликта, естественно, существенно ухудшается. Обе противоборствующие стороны затрудняются в понимании того, что на самом деле происходит. Стратегия поведения сводится к тому, что одна сторона старается сделать больно другой и скрывает любую информацию о себе. В ходе конфликтов бессмысленно что-либо решать. Однако необходимо при этом заботиться, чтобы не унизить и не обидеть партнера. Взаимное выражение чувств в процессе конфликтного общения является необходимым, поскольку без взаимного выражения чувств невозможно перейти к конструктивному обмену мыслями.

Для того чтобы имело место конструктивное решение конфликта, целесообразно использовать некоторые рациональные формы общения:

высказывания, передающие смысл понятого, и стремление получить подтверждение того, что сказанное вашим партнером понято правильно;

открытые и личностно окрашенные высказывания по поводу ваших чувств и намерений;

информация, содержащая обратную связь о восприятии вами высказываний партнера, его поведения;

отказ от того, что вы не воспринимаете партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление.

• 3. Создание климата взаимного доверия и сотрудничества. Этот подход основан на стремлении к согласию и взаимопониманию, а также на нежелании использовать слабые, уязвимые стороны противника. Если обе стороны заинтересованы в достижении общего положительного результата, стремятся к сотрудничеству, в таком случае конфликт решается более успешно. Наличие общей цели и опыт совместной деятельности сближают партнеров. Это облегчает «риск открытости в общении». Показательно, однако, что люди часто не представляют, что они способны сотрудничать с человеком, с которым находятся в конфликтных отношениях.
• 4. Определения сущности конфликта. Чем лучше партнеры осознают существо отдельных элементов конфликта, тем легче им будет найти средство эффективного его решения. Было бы желательно, чтобы обе конфликтующие стороны могли согласовать свои воззрения на то, как они оценивают ситуацию конфликта.

В некоторых случаях возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвечающим за реализацию этой продукции. Возникает производственная ситуация, сталкивающая интересы. Какой возможен выход из такого положения? Выход из такой ситуации лучше всего был бы такой: одному и тому же лицу выполнять сразу оба задания. Только в этом случае ответственный за его выполнение будет искать оптимальное решение, не тратя силы на конфликты с коллегами, представляющими противоположные интересы. В ином случае никто из персонала не стал бы искать подходящее и наилучшее решение.

Если говорить о позиции руководителя в такой ситуации, то он окажется в большом затруднении, как найти нужную линию поведения, поскольку на него будут направлены воздействия его подчиненных с прямо противоположными интересами. В таких условиях важны не аргументы, а ловкость в умении поставить задачу, красноречие и другие приемы.

Выход из конфликта предполагает использование нескольких существенных моментов:

1) уточнение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта.

Часто конфликтующие стороны не осознают, в чем сходство и различия в точках зрения на возникшую проблему, приведшую к возникновению конфликта. В данной связи важно осознать следующее:

как вы понимаете проблему, а также, какие действия партнера привели к конфликту с вами;

как ваш партнер воспринимает проблему, а также как он оценивает ваши и свои действия, приведшие к конфликту;

способствует ли ваше поведение развитию конфликта;

в чем суть общей проблемы, которую необходимо решить;

в чем состоит расхождение вашей позиции с партнером;

в чем вы сходитесь в понимании проблемы со своим партнером.

2) определение причины конфликта.

Для того чтобы конфликт не возник между вами и партнером в другой раз, важно осознать причины, приведшие к нему. Понимание их может предотвратить подобную ситуацию в будущем. Для этого существенно суметь вычленить, что является для вас совершенно неприемлемым в поведении и действиях вашего партнера, а также какие ваши действия не воспринимает партнер. Наконец, необходимо уяснить, что явилось главной причиной конфликта.

Практика управления показывает, что не всегда можно устранить противоречивые тенденции одним исполнителем. Возьмем такой пример. Известна роль сотрудников Отдела Товарного Качества (ОТК) на предприятии, обязанностью которых является строгая оценка качества изготовляемой продукции. Главное здесь — не пропустить ни одного бракованного изделия. По этой причине у сотрудников-контролеров часто возникают внутрипроизводственные конфликты с коллективами подразделений, которые волей или неволей выдают бракованную продукцию. В такой ситуации на работников, контролирующих качество, начинают нажимать и сверху, и снизу. Можно ли что-либо предпринять, чтобы соединить функции, связанные с функционированием производства и контролем?

В случае, когда задачи, порождающие противоречия, соединить в одно целое не представляется возможным, не следует их объединять. Они должны быть отнесены к различным подразделениям предприятия.

Любой руководитель обязан следить за тем, чтобы задания для подчиненных не противоречили друг другу. Например, менеджер низшего звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе по причине снабжения, а другой менеджер аналогичного уровня управления стремится в силу своих должностных обязанностей к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах.

В такой ситуации характерны две противоположные тенденции в функционировании производства. Чем больше будут скапливаться запасы на производстве, тем спокойнее будет тому, кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья. Наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет чувствовать себя менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Итак, два работника внутри одного и того же предприятия представляют противоположные интересы.

3) поиск путей разрешения конфликта и совместное решение о выходе из него.

Для ответа на эти вопросы необходимо понять: что можете сделать вы, а также ваш партнер, чтобы проблемы были разрешены без коллизий. Осознание общей цели способствует решению данной задачи. Как вы, так и ваш партнер должны в полной мере оценить общие цели ваших действий, и, кроме того, каковы будут последствия из возникновения и развития конфликта. Очень важно ясное понимание, что нужно сделать для реализации поставленной перед обеими сторонами цели.

Известно, что нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций. Для решения конфликта единственно возможным является полное вовлечение в эту ситуацию, а также консолидация умений, упорства и воли сторон. Важными являются также последовательность шагов по выходу из конфликта с двух противоборствующих сторон.

Существуют различные модели поведения в условиях конфликтных ситуаций, причем каждая из этих моделей имеет свои психологические характеристики. Одну из моделей называют «деловой спор». В такой модели между участниками существуют разногласия по конкретному вопросу в их совместной деятельности. Разногласия носят определенный характер. Обе стороны верят в возможность соглашения. Характер взаимоотношений в ситуациях такого типа можно назвать как товарищеский, имеющий направленность прийти к согласию и решить положительную общую цель.

Конфликтующие стороны обычно ищут пути к решению вопроса. Но существует ряд ситуаций, когда зона разногласий становится все более широкой. Модель такого типа можно назвать «формализацией отношений». Конфликт касается уже не какого-то одного аспекта взаимной деятельности, а нескольких. В подобной ситуации партнеры по общению не видят возможности соглашения и ищут внешние, официальные способы разрешения конфликта, например, в решении вопроса со стороны начальства или всего коллектива. Здесь не приходится говорить о товарищеских отношениях, они приобретают чисто формальный характер. В подобных ситуациях партнеры обычно припоминают друг другу ошибки, промахи, позволяют себе делать личные выпады.

Возможным является и такой тип взаимодействия между конфликтующими сторонами, который можно обозначить как «психологический антагонизм». Модель данного типа характеризуется тем, что расширяется зона рассогласований, она становится более неопределенной, чем в предыдущих моделях, увеличивается субъективизм в подходах к решению проблемы. Существующие разногласия раздуваются, отношения между партнерами приобретают оттенок неприязни друг к другу, нет стремления к согласию, характерна взаимная враждебность, применяются недозволенные приемы, в том числе задеваются личные качества. Преобладает стремление к избежанию всяких контактов. Действия партнера обусловливаются негативной установкой.

В конфликтной ситуации тот, кто первым скомандует себе: «Стоп! Никакой грубости и бестактности!», предотвращает ссору. Это обычно называется «взять себя в руки». Руководителю часто приходится сталкиваться с подобной ситуацией. Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более опытного человека, вышестоящего руководителя, менеджера. Главное — не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть. Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же оценивать их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

Чтобы устранить причины для конфликта, не следует говорить что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство — плохой советчик разуму. Для того чтобы хорошо владеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

С целью овладения собственной речью, эмоциями, поведением в конфликтной ситуации руководителю, менеджеру, могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, выдержанным, доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды.

Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в трудных ситуациях. Чтобы легче найти индивидуальный подход в предупреждении или разрешении конфликта, можно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих. Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик — наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!». Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них — перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Лучшие же способы разрешения производственно-организационных конфликтов — постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

Но главное — предупреждение конфликта, что гораздо более разумно и полезно со всех точек зрения, чем прекращение или разрешение конфликта, уже имеющего место. Поэтому на предупреждение конфликтов направляются все усилия менеджера. Предупреждение конфликта заключается в воздействии на его элементы участников, мотивы их поведения, объекты, используемые силы и средства до того, как реальное противостояние возникло. В зависимости от характера конфликта предупредительная деятельность становится весьма разнообразной.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. В психологическом, индивидуальном плане ликвидация причин конфликта тесно связана с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение нормативов, которые заблокировали бы первоначальные агрессивные намерения конфликтующего участника. В связи с этим менеджер может предотвратить многие конфликтные ситуации посредством внушения и убеждения наиболее агрессивной стороны в ненужности развязывания конфликта.

Прежде чем вступить в противоборство, будущие соперники находятся, скорее всего, в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, и сотрудничают между собой (особенно, если это сослуживцы). В таком случае весьма надежный путь предупреждения конфликта состоит в том, чтобы не разрушить, пусть минимальное, сотрудничество, а укрепить его, поддержать и усилить. Конфликтологами разработан ряд методов поддержания и развития сотрудничества. К ним, в частности, можно отнести следующие методы:

• 1) согласие, состоящее в том, что возможного будущего противника вовлекают в дело;
• 2) «вхождение» в положение партнера, осознание его трудностей, выражение сочувствия;
• 3) стремление к сохранению репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данном контексте и расходятся;
• 4) взаимное дополнение состоит в использовании таких черт партнера (потенциального соперника), которыми не обладает первый субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное уважение и сотрудничество и избежать конфликта;
• 5) исключение социальной дискриминации означает недопущение подчеркивания различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;
• 6) разделение заслуг. Общие заслуги, хотя большая их часть, допустим, принадлежит одному лицу, в тактических целях следует разделить между всеми участниками той или иной работы. Этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды и т. д.;
• 7) психологическое настраивание, которое довольно многообразно. В своих конкретных проявлениях оно может состоять, например, в своевременном информировании партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение с ним последствий этого и т. п.;
• 8) психологическое «поглаживание» — это поддержание хорошего настроения, положительных эмоций по самым различным поводам, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации.

Реализация некоторых из вышеперечисленных методов зависит от самих участников потенциального или реального конфликта, но большинство методов может быть использовано менеджером для предотвращения конфликтных ситуаций и их разрешения.

Упомянутые методы поддержания и укрепления сотрудничества, конечно, не являются исчерпывающими. Все, что может способствовать сохранению нормальных деловых отношений между людьми, укреплению их взаимного доверия и уважения, работает против конфликта, предупреждает его возникновение, а если уж он начался — способствует его скорейшему разрешению.

Для того чтобы не допустить конфликта, полезно укреплять позитивные отношения возможных его участников. Не меньшую роль может сыграть и институализация этих отношений, т. е. создание постоянных или временных форм взаимосвязей, в которых происходит взаимодействие сторон — таких форм, которые не ведут к конфликту, а приемлемы для обеих сторон и помогают решению спорных вопросов.

Говоря об институализации конфликта, необходимо особо подчеркнуть значение нормативного подхода к его регулированию. Нормы поведения следует считать институционным образованием.

Конфликт, как и всякое отношение между людьми, в той или иной степени регулируется нормами общественного поведения. При этом действуют нормы различного рода и содержания: правовые, нравственные, религиозные, политические и т. д. Нормативное регулирование конфликтов, в отличие от временно действующих институтов, делает систему более стабильной, определяет долговременный порядок развития и разрешения конфликтов.

Наибольшее значение при регулировании конфликтов имеют нравственные нормы поведения людей. И это естественно, поскольку почти любой конфликт, так или иначе, затрагивает представления: о правильном и неправильном поведении, награждении и наказании, справедливости и порядочности и т. п. Следовательно, здесь действуют нравственные нормы, в соответствии, с которыми уже сам конфликт и его участники получают нравственные оценки. Трудность, однако, состоит в том, что эти оценки неоднозначны, а порой даже весьма различны, даже противоположны.

Важное значение для нормативной характеристики конфликтов имеют нормы права. Они закреплены в законах и других актах и санкционированы государством. Из этого следует, что правовая оценка предпосылок и самого конфликта имеет официальный характер и не может быть изменена под давлением одной из сторон или под воздействием общественных настроений или пристрастий.

Во многих государствах широко распространено в целях предупреждения конфликтов включение в договоры, заключенные между фирмами и частными лицами, специальных параграфов, предусматривающих поведение сторон при возникновении споров. Например, Американская Ассоциация судей считает, что при подготовке любого делового контракта в нем надо, по меньшей мере, предусмотреть:

письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласия;

с самого начала разногласия — привлечение помощника или консультанта;

использование любых попыток примирения;

обеспечение достаточно высокого уровня лиц, ведущих переговоры;

установление нескольких этапов переговоров;

в случае неудачи переговоров — определение арбитра, а также судебного или иного порядка рассмотрения спора.

Несомненно, что заблаговременная запись в контракте этих и других условий предупреждает возможный конфликт, удерживает стороны от непродуманных поступков.

Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу просто необходимо психологическое тестирование. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид. Для определения базовых личностных качеств и особенностей работников, которые необходимо учитывать в процессе руководства коллективом, для обеспечения психологической совместимости и повышения эффективности взаимодействия сотрудников, особенно в условиях сплоченных рабочих групп и команд рекомендуется использовать тест-опросник Г. Айзенка.

С помощью тест-опросника определяются две основные характеристики личности «экстраверсия — интроверсия» и «эмоциональная неустойчивость — стабильность». Первая характеристика подразделяет всех сотрудников на экстравертов («обращенных наружу») и интровертов («обращенных в себя»).

Экстраверты требуют постоянной стимуляции от окружающей среды. Они общительны, стремятся к новым впечатлениям, любят перемены, готовы к быстрым реакциям. Для них характерна раскованность поведения, склонность к риску, оптимистичность, веселость, вспыльчивость и агрессивность, поверхностность в восприятии людей и явлений.