Методика анализа функционального блока развития персонала в организации

Для более эффективного влияния на систему управления персоналом проводится исследование рядом методов. Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

В процессе анализа применяется метод декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. В данном случае система управления персоналом делится на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры. После разделения воссоздается система управления персоналом как единое целое, и синтезируется то, что было разделено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели. [12, стр. 24].

Далее используется метод последовательной подстановки в целях изучения влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние.

После изучения факторного влияния на формирование системы управления персоналом, проводится сравнение существующей системы управления персоналом с подобной системой передовой организации, и с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

При анализе системы управления персоналом проводится количественное и качественное обоснование целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. [23, стр. 38].

Важным этапом анализа является экспертно-аналитическая оценка по совершенствованию системы управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. [25, стр. 48]С помощью оценки выявляются основные направления совершенствования системы управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков.

Это далеко не полный перечень этапов и методов анализа системы управления персоналом и ее совершенствования.

Цель — оценка эффективности системы управления персоналом в организации, выявление недостатков и возможностей их устранения.

В процессе анализа решаются следующие задачи [10, с. 274]:

• 1. Оценивается обеспеченность рабочих мест в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами).
• 2. Оценивается степень укомплектованности штата предприятия в динамике и по сравнению с планом.
• 3. Оценивается кадровый состав предприятия по уровню образования.
• 4. Оценивается кадровый состав предприятия по возрасту.
• 5. Оценивается текучесть кадров, выявляются её причины.
• 6. Определяется система факторов, влияющих на показатели производительности труда.

К методам обработки данных относят следующие:

• — расчет относительных и средних величин,
• — индексный метод,
• — графический метод и т. п.

Движение (оборот) работников на предприятии характеризуют следующие показатели:

— коэффициент оборота по приему (k _оп) — это отношение численности всех принятых работников за данный период (Чпр) к среднесписочной численности работников (Чсп) за тот же период определяется по формуле (1);

К_об.пр = Ч_прин. / Ч_{ср.спис.} х 100%, (1).

где: К_об.пр — коэффициент оборота по приему,.

Ч_прин. — число принятых за период, чел.,.

Ч_{ср.спис.} — среднесписочная численность за период, чел.;

— коэффициент оборота по увольнению (k _ов) — это отношение всех выбывших работников (Чвив) к среднесписочной численности работников (Чсп), которое вычисляется по формуле (2) [30, стр. 45];

К_об.ув = Ч_увол. / Ч_{ср.спис.} х 100%, (2).

где: К_об.ув — коэффициент оборота по увольнению,.

Ч_увол. — число уволенных за период, чел.,.

Ч_{ср.спис.} — среднесписочная численность за период, чел.;

— коэффициент текучести кадров (k _пл) — это отношение выбывших с предприятия работников по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов, нарушение трудовой дисциплины и т. д.) (Чвиб _нп) к среднесписочной численности (Чсп), который определяется за определенный период по формуле (3)[30, стр. 42]:

К_текуч. = (Ч_ув.с.ж. + Ч_{ув.нар.дисц.} ) / Ч_{ср.спис.} х 100%, (3).

где: К_текуч. — коэффициент текучести,.

Ч_ув.с.ж. — число уволенных по собственному желанию, чел.,.

Ч_{ув.нар.дисц.} — число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,.

Ч_{ср.спис.} — среднесписочная численность за период, чел.;

Для оценки персонала предприятия можно использовать также показатели, определяющие уровень трудовой дисциплины по количеству неявок на работу, соответствие квалификации работников уровню сложности и выполняемых работ; показатели, характеризующие структуру персонала предприятия. [31, стр. 29].

Уровень дисциплины (Уд) определяет количество неявок (невыходов на работу) к общему количеству отработанных за определенный период человеко-часов (ТЭФ) и вычисляется по формуле (4):

Уд = H / M, (4).

где: Н — количество нарушителей или нарушений;

М -общее число работающих или сто работающих.

Соответствие квалификации работников уровню сложности выполняемых работ (К_в) определяется как соотношение среднего тарифного разряда группы работников (Ргр) и среднего тарифного разряда выполняемых работ (Стр) по формуле (5):

Кв = Ргр / Стр, (5).

где: Ргр — средний тарифный разряд группы работников,.

Стр — средний тарифный разряд выполняемых работ.

Структура персонала предприятия представляет собой характеристику удельного веса каждой из его составляющей групп (Iчi), воссозданную в процентах к суммарной численности всего промышленно-производственного персоналу предприятия (Чпвп) она рассчитывается по формуле (6):

Iчi = (Чi / Чпвп) * 100%, (6).

где: Iчi — удельный вес групп персонала;

Чi — численность персонала;

Чпвп — численность промышленно-производственного персонала.

Коэффициент заполняемости — характеристика коэффициента заполняемости персонала и рассчитывается по формуле (7):

Кз = Чф / Чп, (7).

где: Кз — коэффициент заполняемости;

Чф — численность персонала фактическая.

Чп — численность персонала плановая.

При оценке подсистемы развития персонала в организации используются следующие показатели:

1) Общая результативность обучения сотрудников предприятия:

Ро = К1 / К2 * 100%, (8).

где: К1 — количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям);

К2 — общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2) Эффективность обучения сотрудников предприятия:

Эо = К1 / З * 100%, (9).

где К1 — количество работников, обучение которых оценено как результативное;

З — затраты на обучение в год.

Таким образом, в процессе совершенствования системы управления персоналом необходимо выделить 10 взаимосвязанных подсистем:

• 1. Правого обеспечения СУП;
• 2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
• 3. Подсистема управления наймом и учёта персонала;
• 4. Подсистема управления развитием персонала;
• 5. Управления трудовыми отношениями;
• 6. Управления социального развития;
• 7. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда;
• 8. Подсистема условий труда;
• 9. Подсистема информационного обеспечения;
• 10. Подсистема развития орг. структуры управления; [12, стр. 35−37]

Одной из немаловажных подсистем системы управления персоналом является подсистема развития. В современных условиях организации остро нуждаются в образованных сотрудниках. Осознавая всю необходимость дальнейшего развития персонала, руководство предприятий разрабатывает целые образовательные комплексы для повышение навыков и знаний сотрудников, а также проводит постоянный анализ системы управления персоналом. [29, стр. 5] Планирование карьерного роста своих кадров позволяет организации «вырастить» персонал необходимого уровня и обеспечить длительное сотрудничество с ними. Это позволяет сэкономить финансовые и временные затраты на поиск, отбор, найм, адаптацию и обучение нового персонала, а также повысит эффективность работы организации.