Рекомендации по применению методов оценки управленческого персонала

Применение методов оценки управленческого персонала на предприятии

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Мы рассмотрели наиболее распространенные методы оценки управленческого персонала.

Количественные методы оценки: экспертные оценки. Количественные оценки, например деловых и организатор ских качеств работника, производятся, как правило, с помо щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6−7 критериев. Например:

• 1. Способность организовывать и планировать труд.
• 2. Профессиональная компетентность.
• 3. Сознание ответствен ности за выполняемую работу.
• 4. Контактность и коммуника бельность.
• 5. Способность к нововведениям.
• 6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно — 2; плохо — 1) [36].

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе му количественному значению. Например, при оценке по кри терию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» — умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон кретную должность определенные качества всегда имеют раз личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, а самая низкая — 1.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок [26].

На ряде российских организаций накоплен по ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф фективных методов заключается в использовании квалифика ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об ласти работы специалистов — экспертов. Важнейшими усло виями применения этого метода является обеспечение ано нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Одно из требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога — в экономике, для экономиста — в технологии, ли нейного руководителя — в правовых вопросах и т. д. Традици онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии .

Используются группы экспертов двумя способами — инди видуально или группой. Индивидуальный, более распространен ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

• 1) разработка программы (выбор формы группового суж дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре шений; выработка принципов и методов получения группо вого суждения;
• 2) выбор техники опроса или способов выяв ления индивидуальных мнений;

формирование экспертной группы;

• 3) проведение опроса экспертов;
• 4) обработка результатов (получение группового суждения);
• 5) анализ результатов [28].

Результат работы экспертов отражается в документе, вариан тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным — рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат тестуемого — таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис пользованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, ко торая представляет собой специально разработанный вопрос ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис сией в организации. Именно в этом — одно из важнейших ус ловий объективной оценки работника [37].

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав ляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени про явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

• 1) если всегда — 1,5 балла;
• 2) если в большинстве случаев — 1 балл;
• 3) если иногда — 0,5 балла;
• 4) если почти никогда — 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против каче ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуе мого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал лов по всем качествам умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда) [25].

Качественные методы оценки. Оценка по методу черт. Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе — признание влияния психологиче ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите ля и помогает составить его деловой портрет.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъек тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки [18].

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет ся его личностными особенностями [17].

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст вие согласованности в планах работ со смежными подразделе ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло гическая характеристика, только более профессионально ориен тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на ана лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль ное содержание, а также понимание места и роли руководите ля в трудовом коллективе.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности [35].

Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также оп ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в ка честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас крыть личностные особенности поведения руководителя в систе ме отношений «руководства-подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно сти, поэтому оценка применяемых средств руководства — важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива. Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв ляется наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо микой [32]. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки — признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы полняет свою конечную задачу — эффективно достигает цели со вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди видуальной оценке как субъекта труда [21].

Оценка по результатам является признанным способом оп ределения успешности любой деятельности, что в случае ана лиза сложного управленческого труда является непростой за дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол ной мере не используется на практике. Однако представляет ся, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы пред ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Метод анализа структуры управленческой деятельности. Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы [16].

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново введениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели — предвосхищаемые результа ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото ром строится данный способ оценки [38].

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления [24].

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.