Координация как связующий процесс организации

Опишите, как — какими средствами и в каких формах — осуществляется координация деятельности на примере определенной организации, ее подразделений и сотрудников.

Координация деятельности организации — это:

• 1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
• 2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
• 3) распределение обязанностей (ответственности). Координация — управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

• 1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
• 2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
• 3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
• 4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
• 5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

СИСТЕМА КООРДИНАЦИИ ЗАО «СЛАВЯНКА».

Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Общие сведения.

Сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Славянка» расположен в поселке Александровка, город Санкт-Петербург. Предприятие организовано в 2010 году. Предприятие расположено в зоне высокой транспортной доступности (в непосредственной близости проходит железная дорога, автомобильные дороги). Климат характеризуется относительно небольшой разницей средней зимней и летней температур и высокой влажностью.

Размеры, специализация и организационная структура предприятия.

Состав и структура земельного фонда.

Основное направление деятельности хозяйства — растениеводство овощных культур.

Состав и структура товарной продукции.

Ресурсный потенциал предприятия.

По характеру участия в производственном процессе персонал основной деятельности колхозов и других сельскохозяйственных предприятий распределяют на следующие категории:

• 1. рабочие;
• 2. инженерно-технические работники;
• 3. служащие;
• 4. младший обслуживающий персонал
• 5. пожарно-сторожевая охрана.

Непроизводственный персонал в колхозах учитывают по основным отраслям:

• 1. работники жилищного хозяйства и культурно-бытовых учреждений;
• 2. работники торговли и общественного питания;
• 3. работники, занятые капитальным ремонтом зданий и сооружений;

Рассмотрим состав трудовых ресурсов на примере сельскохозяйственного предприятия «Славянка».

Состав трудовых ресурсов в разрезе.

Экономическая эффективность производственной деятельности предприятия.

Экономическая эффективность производственной деятельности предприятия оценивается по нескольким показателям. Главным из них является рентабельность.

Рентабельность характеризует эффективность использования уставного капитала фирмы и отражает размер чистой прибыли, приходящийся на рубль уставного капитала. Чем больше показатель, тем эффективнее компания использует (окупает) уставные средства. В то же время, при анализе необходимо учитывать, что большое значение показателя, превышающее среднее по отрасли в несколько раз, может свидетельствовать о незначительной сумме уставного капитала при относительно высокой сумме чистой прибыли.

Уставной капитал ЗАО «Славянка» — 2400 тыс. руб.

Экономическая эффективность производственной деятельности ЗАО «Славянка».

Оценка уровня координации на предприятии Для оценки уровня координации, необходимо оценить каждый из факторов:

Уровень координации ЗАО «Славянка».

Как видно из таблицы, наиболее слабыми местами в данной организации являются стандартизация выпуска, рабочих процессов и прямой контроль.

С целью исправления данных недочетов, на предприятии была создана должность менеджера по персоналу. Должностные обязанности менеджера по персоналу включают в себя:

подбор и прием сотрудников на вакантные должности;

разработка и совершенствование системы премий и поощрений с целью снижения уровня текучести кадров;

разработка и совершенствование системы штрафов и наказаний с целью снижения уровня брака производства и повышения уровня ответственности работников;

разработка комплекса мер по повышению общего уровня координации на предприятии.

Перечисленные меры и комплексы были разработаны и внедрены в течение месяца. При этом уровень координации повысился до необходимого уровня, а издержки, связанные с браком на производстве и вызванные недостаточным уровнем дисциплины снизились на 70%.

Также было принято решение о направлении ряда сотрудников на обучение с целью повышения квалификации, что также способствует повышению уровня производительности труда и качества продукции и понижает уровень текучести кадров.