Анализ организационных парадигм в контактном центре

Проведя тест по опроснику Константина, мы выяснили, что в данном отделе в позиции «сейчас» преобладает закрытая организационная парадигма (Таблица 4). В интерпретации Константина закрытая организационная парадигма функционирует так, как будто в ее основе лежат жесткие законы, она основана на стабильности и постоянстве. Власть организована иерархически. Преобладает негативная обратная связь. Регулируется система через иерархию и строгое распределение ролей. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценится лояльность, конформность и послушание сотрудников, которые приносят себя в жертву организации [13].

Таблица 4.

Выраженность организационных парадигм в позициях «сейчас» и «желаемое».

По итогам теста были выявлены присущие для данной организационной парадигмы характеристики (Таблица 5).

Таблица 5.

Преимущественные характеристики «закрытой» организационной культуры отдела контактного центра.

Как видно из данных, приведенных в таблице 5, наиболее выраженным показателем, характеризующим существующую организационную культуру в исследуемом отделе, является наличие сильного руководства: 80,0 опрошенных обозначили этот маркер как максимально выраженный.

Более половины респондентов (66,0%) считают, что характерной особенностью культуры организации является приоритет властных полномочий лидера и его социального статуса в организации.

Значительная часть опрошенных (63,3%) выделили следующие характеристики, присущие данной организационной культуре:

• — лидерство основывается на власти и положении;
• — информация и данные, как правило, контролируется, и доступ к ним ограничен;
• — при серьезных затруднениях ситуация может жесткой и сверх контролируемой, где каждый повышает внимательность и готовность вмешаться.
• 56,6% респондентов считают, что в данном отделе проблемой является то, что общение блокируется или информация удерживается теми, кто может использовать ее, а функции в данном отделе предписываются и закрепляются.

По мнению опрошенных (53,3%) способы выполнения дел основываются на том, что говорит ответственное лицо; желание и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации; решения вырабатываются ответственными лицами и спускаются вниз.

Ровно половина респондентов (50,0%) считают, что от руководства ожидается играние активной и директивной роли, а так же, что разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе.

Менее выраженными показателями, характеризующими существующую организационную культуру в исследуемом отделе, оказались такие формулировки, как: «рабочая обстановка в данном отделе стабильна, знакома и безопасна»; «с хроническими проблемами справляются с помощью укрепления руководства и следованиям правилам»; «в кризисных ситуациях их ожидает следование установленным правилам и предписанным действиям» (46,6%).

Респонденты (36,6%) считают, что формулировки, характеризующие данный тип культуры, такие как: «конфликт с руководством сдерживается и контролируется»; «коммуникации, общение являются формальными и подчиняются правилам»; «руководство определяет лидеров и возможные направления развития; менее выражены».

Наиболее слабо выраженной, по мнению 33,3% респондентов, оказалась характеристика, поясняющаяся следующим выражением: «проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания».

Самым минимальным процентом (23,3%) было отмечено, что предпочтительно делать что-либо, придерживаясь прецендентов в принятой практики.

По итогам теста в позиции «желаемое» мы выяснили, что сотрудники хотели бы преобладания открытой организационной парадигмы. В данном типе культуры нет необходимости противопоставлять интересы индивидуума и группы, считается, что обо всем можно договориться. Обсуждение интересов (переговоры) и адаптивность — основа этой парадигмы. Любая договоренность воспринимается как основа совместной деятельности. Жизнь группы регулируется через сотрудничество. Роли определены, но их определение осуществляется взаимным согласием. Предусмотрены ротации. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу [10,с.187].

Таблица 6.

Преимущественные характеристики «открытой» организационной культуры отдела контактного центра.

Как видно из данных, приведенных в таблице 6, наиболее выраженным показателем, характеризующим желаемую организационную культуру, является регулярный пересмотр и усовершенствование способов решения дел: 60,0% опрошенных обозначили этот маркер как максимально выраженный. Наиболее ярким показателем данного типа культуры респонденты (56,6%) выбрали следующую характеристику: коммуникации (общение) открыты и насыщены.

Опрошенные (50,0%) хотели бы преобладания следующих характеристик: предпочтительно делать что — либо практично и в соответствии с имеющимися обстоятельствами; рабочее окружение должно представлять возможности работать эффективно и радоваться процессу; при серьезных затруднениях ситуация может становиться интенсивной, со сверх-включенностью и смешением, с бесконечными дискуссиями.

Не менее важным показателем данного типа организационной культуры респонденты (40,0%) выбрали следующую характеристику: конфликт с руководством вскрывается для открытого его разрешения.

В рамках данного типа культуры в позиции «желаемое» респонденты (33,3%) хотели бы, что бы служащие рассматривались как активные партнеры в предпринимательском сотрудничестве, подход к решению проблем был интенсивен, ответственен и многопланов; серьезная оппозиция или критика рассматривались как источник полезной информации для процессов принятия лучшего решения. Желательно чтобы, в кризисных ситуациях сотрудников ожидал анализ ситуаций и кооперативных действий, следование «автопилоту» и работы параллельно с другими; серьезная оппозиция или критика рассматривались как источник полезной информации для процессов принятия лучшего решения.

Минимальными показателями (26,6%) опрошенных, были отмечены следующие утверждения, характеризующие данную организационную культуру: лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству; функции и ответственность разделяются и сменяются по мере необходимости; разногласия и конфликт считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем.

По мнению респондентов (23,3%) могут быть слабо выражены следующие характеристики, принадлежавшие «открытой» организационной культуре: внешние воздействия встречаются гибким приспособлением к требуемым условиям; желания и интересы других людей согласуются с интересами организации путем договоренностей; руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества; информация и данные как правило оценивается и распределяется открыто.

Минимально выраженным может быть, по мнению опрошенных (20,0%) следующий показатель «открытой» организационной культуры характеризующийся следующей формулировкой: рабочая обстановка кооперативна, располагает к сотрудничеству, эффективна.

Наиболее незначительными по итогам теста, оказались следующие характеристики, отмеченные респондентами (16,6%): проблемы решаются на основе открытого взаимодействия; решения вырабатываются в переговорах и при взаимном согласии.

Далее нами был проведен корреляционный анализ на выяснение наличия взаимосвязей между существующей и желаемой типами организационной культуры и установленными мотивационными характеристиками и ценностями работников.

Анализ показал, что компоненты закрытой организационной культуры, существующей, по мнению работников, в данный период, отрицательно связаны с внешней положительной мотивацией (r=-0,245) и положительно — с внутренней мотивацией (r = 0,232) — Таблица 5; рисунок 2.

Характерно, что высокий уровень достоверной отрицательной связи имеет внутренняя мотивация с элементами «случайной» ОК. Этот тип ОК не выражен ярко в данном отделе, но отмеченный феномен следует учитывать при работе с персоналом. Очевидно, что компонент «Способы выполнения дел регулярно пересматриваются и усовершенствуются» как высоко значимый для работников в желаемой ОК «открытого» типа, тесно связан с такой характеристикой «случайной» ОК, как: «ориентация не на традиции, а на постоянные нововведения. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Люди ориентированы на новые процедуры. Отсутствует фиксации ролей. Интересы индивида ставятся выше интересов группы» [10, с.187].

Таблица 5.

Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Сейчас») мотивационных комплексов.

Примечание: «*» — р<0,05; «**» — р<0,01.

Рисунок 2. Корреляционные плеяды достоверных (p0,05) взаимосвязей типов Организационных парадигм и мотивационных комплексов работников банка (позиция «Сейчас»).

В позиции «Желаемое» мы увидели преобладание «Открытой» организационной парадигмы, это говорит о том, что респонденты желали бы получать больше доверия со стороны руководства, решать проблемы путем переговоров, хотели бы в руководителе видеть, прежде всего, товарища. Данная парадигма положительно связана с внешними видами мотиваций. Можно предположить, что высокие карьерные стремления работников заинтересованность в материальном достатке, непосредственно связано в их понимании с открытой организационной культурой. (Таблица 6, рисунок 3).

Так же мы увидели, что «Закрытая» организационная парадигма тоже имеет положительную связь с внешними видами мотиваций. Работники данного отдела видят необходимость в некоторых элементах этой культуры, но при этом ее элементы будут их только стимулировать.

«Случайная» организационная парадигма отрицательно связана с внутренней мотивацией, это говорит о том, что присущее данной парадигме стремление людей к индивидуальному творчеству, ориентированности на новые процедуры, неопределенность ролей будут мало подкреплены таким мотивом, как удовлетворенность от процесса работы.

Рисунок 3. Корреляционные плеяды достоверных (p<0,05) взаимосвязей типов Организационных Парадигм и мотивационных комплексов работников банка (позиция «Желаемое»).

Таблица 6.

Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Желаемое») мотивационных комплексов.

Примечание: жирным шрифтом выделены показатели высокого уровня достоверности (р<0,05).

Предварительные выводы:

Проведенный анализ показал, что у сотрудников контактного центра из мотивационного комплекса по концепции Замфир наиболее ярко выражена внешняя положительная мотивация (ВПМ), менее выражена внутренняя мотивация (ВМ) и слабо выражена внешняя отрицательная мотивация (ВОМ).

По итогам анализа профессиональных ценностей и их взаимосвязей с мотивационным комплексом, можно сделать вывод, что у сотрудников преобладают такие ценности как:

• 1. безопасность
• 2. самостоятельность
• 3. стимуляция
• 4. доброта

Корреляционный анализ отношений профессиональных мотивов и индивидуальных потребностей работников показал отрицательную связь доброты с внешней положительной мотивацией (-0,397), и положительную связь с внутренней мотивацией (0,364).

Самостоятельность отрицательно коррелирует с внешней отрицательной мотивацией (0,378).

Стимуляция отрицательно связана с внутренней мотивацией (-0,407).

Безопасность отрицательно коррелирует как с внешней положительной мотивацией (-0,328), так и с внутренней мотивацией (-0,461).

Опросник Л. Л. Константина помог выявить в позиции «сейчас» преобладание закрытой организационной культуры. В позиции «желаемое».

преобладало стремление к открытой организационной культуре.

Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Сейчас») мотивационных комплексов помогла увидеть отрицательную взаимосвязь закрытой организационной парадигмы с внешней положительной мотивацией (-0,245) и положительную связь в внешней отрицательной мотивацией (0,232).

Случайная организационная парадигма отрицательно коррелирует с внутренней мотивацией (-0,458).

Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Желаемое») мотивационных комплексов помогла увидеть положительные связи закрытой организационной парадигмы с внешней положительной мотивацией (0,383) и с внешней отрицательной мотивацией (0,234).

Случайная организационная парадигма отрицательно коррелирует с внутренней мотивацией (-0,222).

Открытая организационная парадигма положительно связана с внешней положительной мотивацией (0,292) и с внешней отрицательной мотивацией (0,263).