Инновации как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Цель — характеристика роли инноваций в повышении конкурентоспособности предприятия.

Задачи:

1. Описать понятие инновации в экономической науке.

2. Изучить ключевые моменты организации инновационной деятельности на предприятии.

3. Рассмотреть творческую активность персонала и внедрение инноваций на предприятии.

4. Изучить комплекс организационных форм инновационной деятельности.

5. Описать роли специалистов в инновационной деятельности.

инновация предприятие творческий персонал

1. Теоретические основы анализа инноваций, как фактор повышения конкурентоспособности предприятий

1.1 Понятие инновации в экономической науке

Необходимо разграничить понятия «новшество» и «инновация». Понятие «новшество», происходящее от англ. invention, принято определять как новую идею, которая в процессе разработки может быть реализована в новый продукт, новую технологию, новый метод и т. п. Понятие «инновация», в англ. innovation, следует понимать как новый или усовершенствованный продукт или технологию, созданную в результате использования новшества и реализуемую на рынке или внедренную в производственную, управленческую или иную деятельность.

Другими словами, технологическое новшество является источником технологической инновации, которая приобретает такое качество с момента принятия к распространению в виде нового продукта. Процесс такого преобразования называется инновационным процессом. В свою очередь, процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. С момента появления новшества на рынке оно становится инновацией. [5, c. 90]

Инновации принято разделять на:

— продуктовые, которые связаны с изменениями в продукции

— технологические, распространяющиеся на методы производства;

— нетехнологические, затрагивающие факторы социального характера, организационные, экономические формы хозяйственной деятельности.

Инновационная деятельность представляет собой процесс, направленный на воплощение результатов научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности. Смысл состоит в том, что инновационная деятельность может осуществляться специализированными научно-исследовательскими организациями в качестве основного вида деятельности и представлять собой разработку новых продуктов для продажи (аренды) на рынке инновационных технологий. В то же время самый широкий круг предприятий занимается разработкой новых технологий в качестве вспомогательного направления для использования их в производстве продукции.

Процесс распространения инноваций называют диффузией технологий. Скорость диффузии зависит, в основном, от эффективности технологической инновации. Причем, чем больше число предприятий использовало данную инновацию, тем выше потери тех предприятий, которые ее не использовали. Более того, чем раньше предприятие начнет вести инновационную деятельность, тем быстрее (и дешевле) оно сможет догнать лидеров. В этой связи закономерно возникает необходимость выделения причин, связанных с инновационной активностью предприятий. [12, c. 78]

Актуальность осуществления технологических разработок обусловлена двумя группами изменений в среде функционирования предприятия, имеющих отечественную и международную природу. Иными словами, на предприятия оказывает давление внешний и внутренний рынок. Это давление выражается в изменении поведения потребителей; развитии рынков товаров и услуг и, как следствие, усилении конкуренции; общемировом развитии новых разнохарактерных технологий; глобализации спроса и предложения. Во всем мире инновации сегодня — это не прихоть, а необходимость выживания, сохранения конкурентоспособности и дальнейшего процветания. Яркий пример тому, события на рынке мотоциклов в начале 1980;х годов. Когда компания Yamaha предприняла попытку атаковать компанию Honda, та в ответ вместо традиционного снижения цен выбрала инновационную стратегию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов, не оставив сопернику никаких шансов на успех.

Мировые тенденции в области развития технологий, на первый взгляд, кажутся далекими от российской действительности и не оказывающими существенного влияния на деятельность отечественных товаропроизводителей. Однако стремление России стать полноценным членом международной торговой системы вызывает необходимость приводить производимые товары и услуги в соответствие с мировыми требованиями. Так, введение в действие жестких экологических стандартов для производителей автомобилей в Европе, известные как «Евро-1, 2, 3», заставляет отечественных автомобилестроителей, хотя и с отставанием, учитывать эти требования при производстве своей продукции.

Международные товаропроизводители, в свою очередь, изменили требования отечественных потребителей к качеству товаров и услуг и оказали существенное влияние на формирование новых запросов и вкусов у них. Современные покупатели более образованы, более информированы и более требовательны. Они скептически относятся к рекламным объявлениям. Сегодня автолюбителей, например, привлекает машина только в том случае, если в ней есть климат — и круиз-контроль, подогрев сиденья и зеркал; любая домохозяйка не хочет обходиться без кухонного комбайна и стиральной машины-автомата; каждому школьнику и студенту нужен компьютер. Изменились не только жизненные нормы, но и стили. Современный мир отличается тем, что снижается производство стандартных товаров широко потребления. В наши дни становится все труднее найти два одинаковых галстука, два идентичных выходных платья или две похожие машины. Сегодня все чаще встречаются такие, к примеру, слоганы, как «индивидуальная мебель» или одежда «Не для всех» (Not for Everybody). Растущее, усиливающее многообразие рынков товаров и услуг означает, что стратегия многих продуктово-рыночных комбинаций становится все более дифференцированной. Это сокращает жизненный цикл товара, заставляет производить товары небольшими партиями, увеличивая при этом производство дифференцированной продукции, разработанной и произведенной для особых групп потребителей. Все эти процессы в совокупности приводят к необходимости постоянного обновления или совершенствования имеющихся товаров и предопределяют разработку новых технических решений. При этом конкуренция с каждым днем становится динамичнее. Одним из показателей ее динамики может служить время, в течение которого соперники имитируют новый товар, выпущенный одним из участников рынка. Опыт успешно развивающихся компаний показывает, что сегодня выживает тот, кто умеет быстро реагировать на изменения и постоянно занимается инновациями. [15, c. 67−70]

Таким образом, изменение требований покупателей к качеству товаров и услуг, возрастающее многообразие новой продукции с одновременным сокращением времени ее выведения на рынок, усиление конкуренции, вызывают необходимость адекватного реагирования со стороны товаропроизводителей на изменения внешней среды.

Таким образом, анализ промышленных предприятий, успешно ведущих инновационную деятельность, показывает, что основным побудительным мотивом для разработки инноваций является желание и стремление руководства вести стратегическую деятельность вообще и осуществлять инновационную в частности. Другими словами, на предприятии должен быть лидер-новатор, который готов выделить ресурсы на разработку новой продукции и постоянно заинтересовывать в инновациях весь персонал. Из мирового опыта нам известно, что стремление к инновациям таких известных менеджеров, как Билл Гейтс из компании Microsoft, Акио Морито из Sony, Джека Уэлча из General Electric, привело их компании к мировому лидерству.

1.2 Ключевые моменты организации инновационной деятельности на предприятии

Конкуренция и инновационная деятельность взаимосвязаны. Производители и потребители в процессе использования устаревшей техники и технологии получают дифференциальный убыток, в результате чего вынуждены сокращать издержки производства на основе инноваций. Предприятия, первые освоившие инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых товаров, следствием чего является укрепление своих позиций в конкурентной борьбе с субъектами рынка, предлагающими аналогичные товары.

Таким образом, выживаемости субъектов рынка в конкурентной борьбе способствует инновационная деятельность. Конкуренция и инновации диалектически взаимосвязаны и дополняют друг друга, так как, [6, c. 34]

— во-первых, конкуренция — главный фактор восприимчивости субъекта рынка к техническим новинкам.

— во-вторых, конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и могут удовлетворить их потребности.

— в-третьих, конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка с целью удержания потребителей.

— в-четвёртых, конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства.

— в-пятых, конкуренция вынуждает предпринимателей оперативно реагировать на желания потребителей.

— в-шестых, конкуренция обеспечивает высокий доход тому, кто упорно и производительно трудится.

Конкурентоспособность предприятия включает в себя комплекс экономических характеристик, которые определяют его положение в отрасли, например, характеристики товара, факторы, формирующие экономические условия производства и сбыта продукции.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия соотносятся между собой как часть и целое. Конкурентоспособность предприятия зависит от конкурентоспособности продукции и от совокупности экономических методов деятельности предприятия, отражающихся на результатах этой деятельности.

На уровень конкурентоспособности предприятия важное воздействие оказывают инновации. Для обеспечения конкурентных преимуществ необходимо выявить факторы, воздействующие на отношение потребителей к предприятию и его продукции. Эти факторы можно систематизировать следующим образом:

— коммерческие условия;

— организация сбытовой сети;

— организация технического обслуживания продукции;

— представление о предприятии со стороны потребителей;

— воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение предприятия на рынке.

Организационными мерами, направленными на повышение конкурентоспособности предприятия, могут быть следующие:

— обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке.

— изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя.

— выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с заменителями.

— выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами и использование этих результатов.

— определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик.

— выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции.

— нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, особенно инновационной.

— дифференциация продукции.

Следовательно, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия. [10, c. 55]

Поэтому конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности системы управления инновациями.

Чтобы быть конкурентоспособным, предприятию необходимо применять высокоэффективные формы, системы и модели управления инновационной деятельностью. Эти системы управления способствуют постоянному улучшению качества выпускаемой продукции и обеспечивают повышение уровня удовлетворенности потребителей.

Инновации ориентированы на рынок, на конкретного потребителя. Уровень качества продукции обеспечивается эффективным управлением инновационной деятельностью. Процесс формирования качества обеспечивается использованием инноваций на предприятии.

Конкурентоспособность товара означает соответствие товара условиям рынка, конкретным запросам потребителей по качественным, техническим, экономическим, эстетическим, коммерческим характеристикам и условиям его реализации, таким как цена, сроки поставок, каналы сбыта, сервис, реклама.

Управление инновационной деятельностью состоит из элементов, оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности предприятия (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Элементы системы управления инновационной деятельностью предприятия

Управление инновациями представляет собой органическое сочетание экономических, правовых, и других факторов, формирующих конкурентные преимущества, в котором инновация подразделяются на 2 группы:

— функциональные;

— системные.

К функциональным относятся инновации, затрагивающие задачи одной функции управления и не требующие структурных изменений системы. К системным относятся инновации, которые затрагивают не одну, а несколько функций управления и вызывают необходимость внесения изменений в содержание элементов системы. Системные инновации более эффективны как по масштабу воздействия на конкурентоспособность предприятия, так и по величине экономических результатов.

Важно оценить степень влияния системных и функциональных инноваций на конкурентоспособность предприятия. Для этого необходимы соответствующие методические рекомендации. [13, c. 99]

Рассматривая различные определения конкурентоспособности можно сделать методически важный вывод о том, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Поэтому для обеспечения конкурентоспособности необходимо постоянно заботиться об эффективном использовании всех видов ресурсов.

Следует отметить, что конкурентоспособность не является имманентным качеством предприятия. Это означает, что конкурентоспособность предприятия может быть оценена только в рамках группы предприятий, относящихся к данной отрасли, либо предприятий, выпускающих аналогичные товары.

1.3 Творческая активность персонала и внедрение инноваций на предприятии

Другим основным условием для внедрения инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг. Это условие имеет важное значение, так как на практике инновации часто определяются как «создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные». И большинство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как покупателям нужен не новый товар, а новые выгоды. Обобщая эти и другие условия, отметим, что для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая: [17, c. 44]

— интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия)

— материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей)

— финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые);

— кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами)

— инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки)

— иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности» выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия. Практика показывает, что далеко не всем предприятиям необходимо осваивать новые технологии, несмотря на постоянное возрастание значения инноваций. Некоторые виды и формы хозяйственной деятельности, скажем малые фармацевтические предприятия, неспособны самостоятельно разрабатывать новые лекарственные препараты. А предприятиям, находящимся в полном упадке или на стадии банкротства, просто не имеет смысла модернизировать производство. Отсюда следует необходимость выделения условий, при которых предприятиям полезно разрабатывать новые товары. Такими критериями являются: угроза устаревания существующих продуктов; возникновение новых потребностей у покупателей; смена вкусов и предпочтений потребителей; сокращение жизненного цикла товаров; ужесточение конкуренции. Среди внутренних факторов, при которых возрастает эффективность инноваций, можно назвать: способность руководства и персонала выделять и оценивать экономические, социальные и технологические изменения во внешней среде; ориентация руководства на долгосрочную перспективу и наличие четких стратегических целей; развитая система сбыта и маркетинга, способная исследовать и оценивать рыночные тенденции; осуществление непрерывного поиска новых рыночных предложений; умение анализировать и реализовывать новые идеи. [19, c. 105]

Оценивая инновационный потенциал своего предприятия, руководитель определяет свои возможности ведения инновационной деятельности, т. е. отвечает для себя на вопрос, «под силу» ли предприятию внедрение инноваций.

Следующим шагом на пути к организации инновационной деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных целей. Такими целями могут быть: повышение конкурентоспособности и закрепление на новых рынках путем совершенствования имеющихся изделий или создания принципиально нового продукта; сокращение издержек производства путем экономии исходного сырья, энергии и т. п. на основе использования новых технологий.

Здесь предприятиям следует принять важное стратегическое решение: приобретать инновации на стороне или разрабатывать самостоятельно. В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. При этом следует иметь ввиду, что единовременное приобретение технологии потребует аккумулирования значительных финансовых средств за достаточно короткий срок. Для наиболее эффективного использования финансовых вложений потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы данных организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Во втором случае целесообразным представляется создание собственного научно-исследовательского инновационного подразделения. По сравнению с приобретением новой технологии такой подход позволяет избежать крупных единовременных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени. Вместе с тем, новое подразделение, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, можно создать посредством реорганизации службы главного технолога или конструкторского отдела. [20, c. 98]

Многие из отечественных предприятий, осуществляющих инновационную деятельность на мировом уровне, пошли по пути зарубежных компаний и создали в своем составе специализированные инновационные подразделения (по аналогии с отделами R&D — Research & Development). Такой подход позволяет, во-первых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя. Во-вторых, привлечь высококвалифицированные научные кадры и, в-третьих, быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны.

Одним из первых шагов к созданию собственного инновационного подразделения может стать посещение предприятий, имеющих в своем составе специализированное инновационное подразделение («научно-технологический институт» внутри предприятия), с целью ознакомления с их опытом развития.

Основное назначение инновационного подразделения заключается в проработке различных научно-технических идей по достижению поставленной инновационной цели. На основе таких идей разрабатываются и принимаются технические решения. В виде отчета эти решения могут использоваться как техническое задание для инновационного проекта.

Под инновационным проектом принято понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание и распространение нового вида продукции или технологии. Так, регулярное обновление ассортимента производимой продукции можно получить путем создания нового продукта, а также путем внесения изменений в техническую характеристику или в упаковку уже реализуемых товаров. [21, c. 12]

По своей научно-технической значимости и новизне выделяют базисные и улучшающие идеи, решения и проекты, а также псевдоинновации. К базисным относят инновации, которые реализуют крупные научно-технические разработки и становятся основой формирования технологий нового поколения, не имеющих аналогов в отечественной и мировой практике. Улучшающие инновации реализуют мелкие и средние изобретения, усовершенствующие технологию изготовления и / или технические характеристики уже известных товаров. Псевдоинновации направлены на частичные, чаще декоративного характера (форма, цвет) изменения устаревших поколений техники и технологии, которые по своей сути тормозят технический прогресс. За этим разделением стоят два типа инновационных процессов: пионерный и догоняющий.

Стратегия «пионера» или «первопроходца» означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или данном регионе. Новые рынки появляются в результате открытия новых технологий, появления новых знаний, возникновения новых запросов у покупателей, внедрения новой маркетинговой концепции, появления новых финансовых инструментов и т. п. Современный мировой опыт показывает, что стратегия «пионера» связана с высоким риском, так как инновационные технологии сопряжены с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новое изобретение. В то же время данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество благодаря монопольной позиции. Стратегия «последователя» менее опасна, но и доходы соответственно у таких компаний тоже ниже. [12, c. 65]

С точки зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны инвестиции в сектор новых технологий. Объекты этих инвестиций дают самую большую «кумулятивную отдачу». Однако, в связи с повышенным риском часто наиболее предпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые технологии. Наиболее эффективным и менее рискованным решением считается создание инновационного портфеля, состоящего из определенного набора продуктов-лидеров и продуктов-последователей. Результатом этого этапа должна стать выработка инновационных проектов по достижению отобранных инновационных решений. Для большей ясности здесь следует обратиться к теории инновационного менеджмента и рассмотреть концепцию жизненного цикла товара на рынке.

Развитие разнохарактерных технологий, как известно, существенно сократило время появления на рынке товара-последователя. Если в начале 1960;х годов жизненный цикл технологии составлял в среднем десять лет, то в середине 80-х он уже сократился до двух лет, а в последнее десятилетие время воспроизведения последователями новой продукции, скажем в малотоннажной химической промышленности, равняется, по оценкам компаний, шести месяцам. Динамичное сокращение жизненного цикла товаров заставляет производителей постоянно совершенствовать предлагаемые продукты и, как отмечают зарубежные экономисты, забыть те времена, когда лидеры рынка могли спокойно довольствоваться достигнутыми однажды результатами. Меньше чем через год после того, как компания Apple представила на рынок первый персональный компьютер, в отрасли конкурировали десять поставщиков. Через восемь лет их было уже более пятисот. Бурное развитие мультимедийных технологий служит ярким примером того, как в современном, стремительно развивающемся мире, новая технология может коренным образом изменить ситуацию на рынке. Microsoft является ярким представителем компаний нового поколения, которая стремительно став гигантом рынка, сегодня открыто заявляет о своих опасениях касательно будущего фирмы. Этот пример — еще одно подтверждение тому, что с течением времени активная жизнь большинства технологий на рынке значительно сокращается и для изделий рано или поздно наступает время заметного снижения объема реализации. [5, c. 89] Период времени между появлением новации и ее воплощением называется инновационным лагом. Процесс от зарождения идеи и создания нового продукта до снятия его с производства в связи с устареванием принято называть процессом управления ассортиментом выпускаемой продукции. Промышленные предприятия в процессе управления номенклатурным набором производимых и продаваемых товаров и услуг руководствуются, в основном, концепцией жизненного цикла изделия на рынке, опираясь при этом на такие факторы, как: динамика объема реализуемой продукции, уровень нормы и массы прибыли, получаемой при этом. Согласно концепции жизненного цикла выделяют стадии: появления, роста, зрелости, насыщения и спада.

Таким образом, когда на рынке появляется новый продукт (или услуга), конкуренты-последователи настораживаются, так как уровень провала только что введенных на рынок изделий, по разным оценкам, колеблется от 30 до 60 процентов. При появлении спроса на новый продукт со стороны потребителей в течение первых нескольких месяцев (или лет) наблюдается расширенный рост объема сбыта и, как правило, повышенный интерес со стороны конкурентов. Период роста в жизненном цикле продукта характеризуется значительным увеличением объема сбыта, прибыли и конкуренции соответственно. [13, c. 76]

Уровень восприятия рынка и объем продаж достигает пиковой отметки. Объем сбыта может все еще продолжать свой рост, однако его темпы начинают сокращаться, в результате чего снижается норма прибыли. Это период усиления конкуренции за сбыт продукции, объем реализации, которой значительно падает, так как продукт начинает морально устаревать и потребители переключаются на новый продукт (услугу).

2. Организационные формы инновационной деятельности

2.1 Комплекс организационных форм инновационной деятельности

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованных организаций. Он может осуществляться в местных, региональных, государственных (федеральных) и межгосударственных границах. Все участники имеют свои цели и учреждают свои структуры для их достижения.

Прежде всего, следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм — от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений.

Организации в развитых корпорационных структурах формируются на двух уровнях: [22, c. 96]

— уровне простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемым фирменным уровнем);

— уровне корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающего другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией.

Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют организационную форму «фирмы-инкубатора».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций — рисковых инновационных фирм.

Федеральные и региональные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанный на длительные срок влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий. [24, c. 87]

В инновационной политике крупных фирм отчетливо проявляется тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражается, прежде всего, в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали — между всеми уровнями, так и по горизонтали — между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

Новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившимся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции, разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях — «IBM», «Дженерал электрик», «Мацусита», «Мицубиси», «Сони» и др.

Их задачей является обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации. [18, c. 92]

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а так же стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

Во время формирования децентрализованной структуры управления в производственных отделениях создаются отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), отделы маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования — производство — сбыт» осуществляется как линейный процесс, т. е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передается последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекается все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходит от одних групп-исполнителей к другим. Такой подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях. [16, c. 34−37]

Бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, обуславливает переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.

Сложившаяся система управления процессом инновации предполагает:

— создание на высшем уровне специализированных подразделений — советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

— создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

— выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

— повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

— образование подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

— организация консультационной помощи в области нововведений;

— создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специальные подразделения — советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политике создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в Совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производственных отделений, а также управляющие производственными отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно — технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии. [9, c. 77]

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а так же в других центральных службах.

В некоторых компаниях такие задачи выполняют инженерные службы (в фирмах «Дженерал моторс», «АТТ», «Ниссан», «Тошиба») или технические центры и службы по связям с региональными отделениями (в фирмах «Доу кемикл», «Дженерал электрик», «Форд мотор»).

3. Отделения новых продуктов — это самостоятельные подразделения, осуществляющие следующие виды деятельности:

— координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом;

— согласование целей и направлений технического развития;

— разработку планов и программ инновационной деятельности;

— наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

— рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции — это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи по серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы.

Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2 — 3 до 10 и более лет.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель — создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т. е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Таким образом, согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Они нацелены на облегчение процесса передачи исследований и разработок в производственные отделения с тем, чтобы повысить эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

2.2 Роли специалистов в инновационной деятельности

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Рассмотрим некоторые из них.

«Деловые ангелы» — физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.

Роль архетипов (называемых также «архитипами») руководителей в инновационном процессе. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: [15, c. 34]

— лидер;

— администратор;

— плановик;

— предприниматель.

Все они необходимы для успешной инновационной деятельности организации.

1) «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

2) «Администратор». В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.

3) «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей.

4) «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее организации в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. [24, c. 87]

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой «IBM» (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их примерно 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники» или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970;х гг. они пришли к выводу, что умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы «Моторола» привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительных сокращений штатов, характерных для периода спада. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие «ядра и оболочки». [14, c. 70]

Таким образом, в период подъема фирма может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, фирма может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские организации широко освоили эту практику.

Заключение

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука — производство». Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.

В 80-е годы в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.

Особенно заметно эти тенденции проявляются в инновационном менеджменте у американских машиностроительных ТНК, которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности (радиоэлектронная техника, особенно ЭВМ и микропроцессоры, авиакосмическая техника, энергетическое оборудование, средства автоматизации и др.). Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности.

1. Азгальдов Г. Г., Костин А. В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия // Экономические стратегии, 2008. — № 2 (60). — с. 162−164.

2. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: ДИС, 2006.

3. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Валевич Р. П., Давыдова Г. А. Экономика торгового предприятия. — М.: Высшая школа, 2006

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2005. — 528 с.

6. Гинзбург А. И. Экономический анализ. Учебное пособие. — Спб: Питер, 2005.

7. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 267 с.

8. Донцова Л. В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование // Менеджмент в России и за рубежом, 2008. — № 3. — с. 22−34

9. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. — М.: Банки и биржи, 2007. — 468 с.

10. Кирьяков А. Г. Воспроизводство инноваций в рыночной экономике. — Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2006. — 212 с.

11. Кутейницына Т. Особенности механизмов управления инновационным процессом на стадии реализации // Экономика XXI века, 2008. — № 10.

12. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. — М.: Русская Деловая Литература, 2007. — 768 с

13. Медынский В. Г. Скалюй Л.В. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 589 с.

14. Орлов А. Основные источники прибыли коммерческой организации // Менеджмент сегодня. — № 5. — 2008

15. Орлов А. И., Орлова Л. А. Современные подходы к управлению инновациями и инвестициями // Экономика XXI века, 2008. — № 12. — с. 3−26

16. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2005

17. Соболева З. Г. Бокупова Р.Б. Справочник руководителя предприятия. — М.: Экономика, 2005

18. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Инфра — М, 2006

19. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — М.: Бизнес-школа, 2006. — 466 с.

20. Финансы, денежное обращение и кредит. Учебник / Под ред. проф. Н. Ф. Самсонова. — М.: ИНФРА-М, 2006

21. Федорова Г. В. Финансовый анализ предприятий при угрозе банкротства. — М.: Омега, 2006

22. Фатхутдинов Р. А. Организация производства. Краткий курс: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с

23. Шеремет А. Д. Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2006.

24. Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. — М.: Вильямс, 2007. — 304 с.