Развитие кадрового потенциала предприятия

В своей работе менеджеры по кадрам используют следующие унифицированные формы документов:

— приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (форма №Т-1);

— приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (форма № Т-1а);

— личная карточка работника (форма № Т-2);

— приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу (форма№Т-5);

— приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу (форма.

Т-5а);

— приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику (форма № Т-6);

— приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работникам (форма№Т-6а);

— приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работником (форма № Т-8);

— приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работниками (форма № Т-8а).

Система автоматизированной обработки информации — это человеко-машинная система, обеспечивающая сбор и обработку информации с использованием средств вычислительной техники, применения экономико-математических методов в процессе решения основных задач управления персоналом.

Состав технических и программных средств отдела кадров приведен в таблице 2.

1.

Он позволяет избежать дополнительного набора сотрудников, выявить с помощью информационных систем негативные тенденции в организации, оценку затрат на обучение, развитие персонала, оптимизацию расстановки кадров, проектирование штатного расписания организации.

Таблица 3.15 — Состав технических и программных средств отдела кадров Компоненты информационной системы Количество, шт Описание Компьютер 1 ADM Athlon™ 64 Processor 1,81ГГц,.

HDD 200Gb, 3Gb DDRAM.

MB S939 Epox EP-9NPA+Ultra.

DVD-RW Принтер Canon LBP-1120 1 Принтер, лазерная ч/б печать, разрешение 600 dpi, интерфейсы USB 2.0, максимальный формат — А4 Проводной телефон ВВК ВКТ-104 RU 3 Доступна функция повтора последнего номера Системное программное обеспечения MS Windows XP Professional 1 E-85−4 757 Windows XP Professional OEM Software, русская версия Open Office.org 1 Word, Excel, Power Point 1C: Предприятие 1 Автоматизированный учет Консультант плюс 1 Информационно-правовая система, сетевой доступ Для выполнения функций и реализации прав отдел кадров взаимодействует с подразделениями организации в соответствии с таблицей 3.

16.

Таблица 3.16 — Взаимодействие отдела кадров с подразделениями организации Подразделение Документы и информация получает Предоставляет 1 2 3 Финансово-экономический отдел — штатное расписание;

— положений о премировании работников;

— расчет потребности в рабочих, специалистах и служащих;

— расчет фонда заработной платы — сведения о приеме, перемещении и увольнении работников;

— данные о профессионально-квалифи-кационном составе работников;

— данные о текучести кадров.

Бухгалтерия — справки о заработной плате бывшим работникам предприятия;

— сведения о работниках, оформленных по гражданско-правовому договору. — сведения о приеме, перемещении и увольнении работников;

— табель учета рабочего времени;

— листки временной нетрудоспособности;

— приказы о предоставлении отпуска Все подразделения — заявки на рабочих и специалистов;

— характеристики на работников, представленных к награждениям и поощрениям;

— объяснительные записки нарушителей трудовой производственной дисциплины;

— проекты графика отпусков;

— протоколы заседания квалификационных комиссий — выписки из приказов по личному составу;

— решение о поощрениях работников;

— утвержденный график отпусков;

— удовлетворение заявок по вакантным местам. Рассматривая систему управления персоналом ООО «АББА-ПЛАСТ», следует раскрыть следующие моменты:

— отбор и наем персонала;

— адаптация персонала;

— система подготовки и повышения квалификации кадров;

— планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва;

— аттестация;

— организация оплаты труда и поощрения.

Планирование кадров на ООО «АББА-ПЛАСТ» осуществляется из двух источников: внешнего и внутреннего источника. Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения. Внутренние источники предполагают перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственного обучения. Подбор кадров осуществляется в соответствии с рисунком 3.

2.

Рисунок 3.

2. Модель подбора кадров Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

— 1 этап — подготовительный;

На данном этапе новый работник получает общее представление об ООО «АББА-ПЛАСТ», знакомится с Коллективным договором.

— 2 этап — этап профессиональной адаптации.

На этом этапе работник осматривает свое подразделение, представляется сотрудникам подразделения, знакомится с положением о подразделении, правилами, инструкциями, предписаниями; основными целями и задачами подразделения.

— 3 этап — этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.

На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника, пределы компетенции и инициативы сотрудника, перечень сведений, составляющих коммерческую тайну ООО «АББА-ПЛАСТ».

3.

3. Методы развития кадрового потенциала в ООО АББА-ПЛАСТ.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая на предприятии осуществляется на основании стандарта организации 6.25−2011.

Этот документ устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации и аттестации кадров.

Настоящий стандарт организации устанавливает организационно-методические требования, которыми должны руководствоваться должностные лица и подразделения предприятия при организации и проведении обучения, повышения квалификации и аттестации кадров.

Стандарт обязателен для исполнения всеми лицами и структурными подразделениями предприятия.

Основной целью процесса «Обеспечение персоналом соответствующей квалификации» является обучение, повышение квалификации, переподготовка и аттестация кадров, постоянное приведение уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями. Предприятие определяет потребность в профессиональной подготовке и обеспечивает подготовку всех работников, выполняющих работы, влияющие на качество продукции и услуг.

Сведения о прохождении обучения, повышении квалификации и аттестации руководителей и специалистов регистрируются в личных карточках работников формы Т-2 отдела кадров (Приложение А).

Осуществляют руководство и несут ответственность за подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров:

— главный инженер — заместитель генерального директора по развитию;

— начальники подразделений.

Организационное руководство подготовкой и повышением квалификации кадров на предприятии осуществляет начальник отдела кадров.

Для проведения конкретной организационной и учебно-методической работы по осуществлению непрерывного обучения кадров в подразделениях приказом по цеху (отделу) назначается по согласованию с отделом кадров цеховой организатор производственно-экономического обучения из числа специалистов с высшим или средним специальным образованием.

Виды обучения рабочих на производстве, обеспечивающие его непрерывность, представлены на рисунке 2.

3.

Рисунок 3.

3. Виды обучения рабочих на производстве.

Подготовка новых рабочих на производстве — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имеющих профессии. Производственное обучение новых рабочих имеет целью дать необходимые основы технико-экономических знаний, понимание физико-химических процессов технологии, необходимые профессиональные навыки и умения, достаточные для выполнения технологических операций с установленным качеством и производительностью.

Подготовка новых рабочих на производстве производится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

Обучение заканчивается выполнением пробной работы и сдачей квалификационного экзамена, после которого новому рабочему присваивается квалификационный разряд по данной профессии в соответствии с установленным порядком.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высококвалифицированными рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка (переобучение) может осуществляться с отрывом и без отрыва от работы. Переподготовка (переобучение) рабочих заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям — это обучение лиц, уже имеющих профессии, с целью получения новой профессии с начальным, либо более высоким уровнем квалификации. Оно организуется для расширения профессионального уровня, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и опыта труда, а также по совмещаемым профессиям. Перечень вторых (смежных) профессий, по которым проводится обучение рабочих, определяется предприятием, исходя из конкретных условий производства, и утверждается главным инженером.

Повышение квалификации рабочих — это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям и являющееся заключительным этапом в повышении знаний на данной ступени мастерства (разряда выполняемых работ) в системе непрерывного обучения.

Работникам, успешно выполняющим плановые задания, соблюдающим Правила трудового распорядка, получившим право на назначение пенсии, объявлять благодарность и выплачивать, в зависимости от общего стажа работы в ОАО «-С» и ОАО «» единовременное денежное пособие:

1) от 1 до 5 лет — в размере 1 МРОТ (минимального размера оплаты труда), установленного в РФ;

2) от 5 до 10 лет — в размере одной месячной тарифной ставки (оклада),.

3) свыше 10 лет — в размере двух месячных тарифных ставок (окладов);

4) свыше 20 лет — в размере трех месячных тарифных ставок (окладов);

5) свыше 30 лет — в размере четырех месячных тарифных ставок (окладов);

6) свыше 40 лет — в размере пяти месячных тарифных ставок (окладов);

— лицам, уходящим на пенсию в следствии получения инвалидности, связанной с выполнением трудовых обязанностей на предприятии — в размере 6 месячных тарифных ставок (окладов);

— ежегодно выплачивать единовременное пособие семьям, имеющим трех и более детей в возрасте до 18 лет, в размере 1 МРОТ на каждого ребенка;

— при наличии средств оказывать материальную помощь одиноким престарелым бывшим работникам предприятия, имеющим звание «Ветеран завода, объединения»;

— в случае смерти работника, не связанной с исполнением трудовых обязанностей, семье умершего работника выплачивать единовременную материальную помощь в размере не менее среднемесячного заработка работника по заявлению одного из членов семьи;

— оказывать единовременную материальную помощь работникам в размере 2500 рублей при предоставлении соответствующих документов:

1) в связи с рождением ребенка;

2) в связи со свадьбой работника или его детей;

3) в связи с похоронами близких родственников (помощь одному из работающих родственников).

— предоставлять работнику по его заявлению дополнительный оплачиваемый отпуск до 3-х дней в случаях:

1) собственной свадьбы или свадьбы своих детей;

2) рождения ребенка;

3) смерти близких родственников.

— предоставлять в первый день учебного года оплачиваемый отпуск матери (отцу) учащихся младших классов;

— ежегодно выплачивать единовременную материальную помощь в размере двух минимальных заработных плат одиноким матерям, являющимся воспитанниками детских домов, школ-интернатов, круглым сиротам;

Организация деятельности по формированию и развитию кадрового потенциала компании ООО АББА-ПЛАСТ представлена в таблице 3.

17.

Таблица 3.17 — Организация деятельности по формированию и развитию кадрового потенциала компании ООО АББА-ПЛАСТ Подразделение/.

должностное лицо, участвующие в процессе Содержание деятельности по формированию кадрового потенциала Взаимодействия Положения, стандарты, регламенты, регулирующие данную деятельность Группа по кадровому обеспечению и социальному развитию Отвечает за то, чтобы каждый сотрудник компании соответствовал своей должности, за комплектацию трудового коллектива и создания в нем доброжелательных отношений С руководителями подразделений, другими линейными руководителями и руководством компании Должностные инструкции Руководители подразделений Отвечают за отбор кадров и повышение квалификации С дирекцией по персоналу, специалистами по кадрам, с руководством компании Должностные инструкции Специалист по кадрам Осуществляет подбор персонала, тестирование, отвечает за ведение документации по учету и движению персонала компании С дирекцией по персоналу, руководителями подразделений и кадровиками Должностные инструкции Формирование кадрового потенциала на предприятии основывается на Кадровой политике данного предприятия. Целью ее является определение основных принципов управления персоналом в Компании, способствующих формированию корпоративной культуры и обеспечивающих благоприятную атмосферу для работы сотрудников.

Во всех вопросах, связанных с управлением персоналом, Компания неукоснительно исполняет законодательство Российской Федерации, следует международным конвенциям о труде, неукоснительно соблюдает права работников, не использует детский труд и исключает любые формы дискриминации в сфере труда.

Каждый сотрудник компании следует этическим принципам и ценностям Компании. Ценностями компании являются:

— сотрудники компании,.

— уважение к каждому,.

— командная работа,.

— ежедневно учиться и развиваться,.

— новаторство и новые идеи,.

— ежедневное удовлетворение клиентов,.

— высокое качество услуг,.

— бережливое отношение к тратам и ресурсам.

Каждый руководитель обязан выступать проводником и примером следования этим принципам. Дирекция по управлению персоналом отвечает за то, чтобы каждый сотрудник компании в рамках программы адаптации был ознакомлен с этическими принципами и ценностями компании.

В основе всех взаимоотношений в Компании лежит взаимное уважение, открытость и доверие. В Компании не допускается нетерпимость, притеснения и иные виды дискриминации. Эти принципы не имеют исключений и применяются при любых обстоятельствах. Компания рекомендует не вступать в близкие отношения на работе между коллегами, руководителями и подчиненными, и оставляет за собой право перевода одного из сотрудников, состоящего в таких отношениях с его согласия в другое подразделение, так как близкие отношения на работе могут быть восприняты как сексуальные домогательства. Если работник отказывается, его оставляют на прежнем рабочем месте.

Каждый сотрудник Компании несет ответственность за создание благоприятного морального климата в Компании и должен уважительно и вежливо относиться к коллегам, независимо от их места в организационной структуре. При возникновении конфликтных ситуаций с руководителем сотрудник может обращаться в этический комитет Компании или Дирекцию по управлению персоналом.

Возможность компании расти и развиваться напрямую зависит от возможности постоянно привлекать, сохранять и развивать персонал.

Отбор персонала проводится на основе собеседований с представителем Дирекции по управлению персоналом, непосредственным руководителем и руководителем вышестоящего уровня, тестирований и иных оценочных мероприятий. Так же обязательной является проверка рекомендаций кандидата с его согласия. Окончательное решение о приеме кандидата на работу принимается непосредственно руководителем и, при необходимости, руководителем вышестоящего уровня.

Основная обязанность каждого руководителя компании — отбирать в свой коллектив квалифицированных и компетентных сотрудников, обладающих убеждениями и ценностями, отвечающими ценностям и стратегическим целям компании.

Обязанность Дирекции по управлению персоналом — привлечение сотрудников с высоким потенциалом дальнейшего роста и развития на благо Компании. При отборе персонала Компания должна стремиться к выбору кандидатов, ориентированных на интересы и потребности клиентов, готовых работать в команде и нести ответственность за свою работу и работу своего подразделения. При отборе руководителей важны лидерские навыки и умение формировать и совершенствовать команду. Компания не ставит ограничений в приеме на работу по каким-либо характеристикам, кроме квалификации, опыта, рекомендаций, уровня развития компетенций, а так же соответствия ценностям и целям Компании. Дискриминация кандидатов по национальным, половым, возрастным и иным признакам не допускается. Прием на работу родственников может привести к возникновению конфликта интересов. По этой причине Компания не допускает приема на работу кандидатов, родственники которых работают в подразделении с вакантной должностью либо в случае риска подчиненности родственников в будущем.

ООО АББА-ПЛАСТ стремиться предоставить своим сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста. Для этого информация о вакансиях публикуется на внутреннем ресурсе, чтобы сотрудники Компании имели возможность откликнуться на вакансию и принять участие в конкурсе. Помимо внутренних кандидатов к конкурсу привлекаются так же и внешние кандидаты, которые при этом помогают сопоставить внешние предложения и внутренние кадры. При этом определяющими факторами при отборе являются уровень квалификации, соответствующий опыт и высокий уровень развития компетенций. Если данные параметры сопоставимы, то предпочтение отдается внутреннему кандидату.

В Компании активно применяются инструменты дистанционного обучения.

Для эффективного развития сотрудника необходимо:

— провести оценку его знаний, способностей и навыков,.

— применять различные методы развития.

В Компании существуют принципы планирования преемственности. Планирование преемственности является одним из основных процессов управления в Компании и призвано обеспечивать непрерывность процесса передачи знаний, минимизировать риски Компании при смене ключевых сотрудников.

Цели планирования преемственности:

— обеспечить непрерывность процесса передачи знаний в Компании,.

— минимизировать риски Компании, исключить ситуации «незаменимых» сотрудников,.

— обеспечить развитие и обучение ключевых и потенциальных приемников,.

— регулярно и своевременно поддерживать актуальную информацию по планированию преемственности.

Руководители Компании несут ответственность за преемственность, за сохранение необходимых знаний внутри Компании. Дирекция по персоналу координирует этот вопрос.

Руководители должны помогать своим сотрудникам выявлять и развивать потенциал, способствовать профессиональному росту сотрудников внутри компании, не только в рамках своей, но и других служб, т.к. компания заинтересована в руководителях, имеющих разносторонний опыт работы. Типы преемников представлены на рисунке 3.

3.

Рис.

3.3 — Типы преемников компании Для оценки результативности сотрудников используется формула: Что сделано? + Как сделано?

Таблица 3.18 — Матрица оценки потенциала сотрудника Компании Показатель потенциала сотрудника Результативность Е, D C A, B Готовность к перемещениям Вертикально Ситуация требует контроля Кадровый резерв (вертикаль) Кадровый резерв (вертикаль) Горизонтально Требуются улучшения Кадровый резерв (горизонт) Кадровый резерв (горизонт) Не готов Требуются улучшения На своем месте На своем месте Оценивая результативность сотрудников, используют шкалу A B C D E,.

где, А — это исключительные результаты, победители районной олимпиады, В — отличные результаты, школьные медалисты, С — ценный сотрудник, успеваемость на хорошо и отлично,.

D — требуются улучшения, успеваемость на хорошо и удовлетворительно, Е — неприемлемые результаты, факты неудовлетворительной успеваемости.

Ключевые факторы, которые необходимо учитывать при проведении оценки:

— существенные достижения,.

— результативность сотрудника,.

— уровень развития корпоративных компетенций,.

— амбиции сотрудника.

Правила составления матрицы преемственности:

ВрИО должен быть всегда;

если есть ключевой приемник, он же обычно является ВрИО;

матрица преемственности — живой документ: одно изменение влияет на все движение матрицы по иерархии;

если меняются руководители, приемники не меняются автоматически: потенциальные сотрудники не должны «потеряться»;

матрица преемственности позволяет своевременно определять проблемы в преемственности и позиции, на которых ключевыми знаниями обладает только один человек;

по всем выявленным пробелам и проблемам должны быть разработаны планы действий — для того, чтобы подобных «узких мест» не возникало.

Компания должна стремиться к следующему:

— в матрице преемственности следующего периода пробелов должно быть меньше по сравнению с прошлым периодом;

— планы действий должны выполняться и при необходимости актуализироваться.

Постоянное освоение новых знаний и навыков является одной из ключевых ценностей компании. Каждый сотрудник обязан постоянно совершенствовать свои профессиональные знания. Дирекция по управлению персоналом на основе потребностей сотрудников и руководителей создают учебные программы и курсы. Обучение состоит не только из аудиторных занятий, но и обучения на рабочем месте: стажировок и наставничества. Дирекция поддерживает этот процесс: обучает наставников, создает учебные материалы и контролирует уровень качества обучения.

Руководители обязаны обеспечивать возможность сотрудников принимать участия в обучении в соответствии с согласованными планами индивидуального развития, а также выступать в роли наставников.

Программы обучения разрабатываются исходя из потребностей бизнеса, индивидуальных планов развития сотрудников и моделей компетенций Компании. Программы максимально ориентированы на рыночное окружение Компании, нацелены на формирование практических навыков и применение полученных знаний.

Заключение

.

Основные элементы управления персоналом предприятия включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала. Каждый из элементов системы управления персоналом связан с остальными элементами и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов. Отсюда можно сделать вывод, что разработка системы управления персоналом предполагает использование комплексного подхода, связанного с необходимостью организации всех ее элементов. При этом на малом предприятии должно уделяться особое внимание функциям адаптации, мотивации и развития персонала.

Кадровая политика рассматривается на примере ООО АББА-ПЛАСТ.

Основную долю в персонале предприятия занимают рабочие, но их доля за анализируемый период снизилась с 73,18% в 2014 году до 68,66% в 2016 году за счет сокращения численности данной категории.

По той же причине наблюдается снижение численности служащих с 4,59% в 2014 году до 3,98% в 2016 году.

Доля же руководителей и служащих за анализируемый период выросла на 1,40% и на 3,73% соответственно.

Кроме того, на предприятии осуществляется анализ персонала по гендерному составу, возрасту, уровню квалификации и образованию.

Списочная численность рабочих на протяжении анализируемого периода сократилась на 60 человек, существует тенденция роста рабочих дней в 2016 году по сравнению с 2014 годом и часов.

Каждый руководитель обязан выступать проводником и примером следования этим принципам. Дирекция по управлению персоналом отвечает за то, чтобы каждый сотрудник компании в рамках программы адаптации был ознакомлен с этическими принципами и ценностями компании.

Возможность компании расти и развиваться напрямую зависит от возможности постоянно привлекать, сохранять и развивать персонал.

Отбор персонала проводится на основе собеседований с представителем Дирекции по управлению персоналом, непосредственным руководителем и руководителем вышестоящего уровня, тестирований и иных оценочных мероприятий. Так же обязательной является проверка рекомендаций кандидата с его согласия. Окончательное решение о приеме кандидата на работу принимается непосредственно руководителем и, при необходимости, руководителем вышестоящего уровня.

Основная обязанность каждого руководителя компании — отбирать в свой коллектив квалифицированных и компетентных сотрудников, обладающих убеждениями и ценностями, отвечающими ценностям и стратегическим целям.

Руководители Компании несут ответственность за преемственность, за сохранение необходимых знаний внутри Компании. Дирекция по персоналу координирует этот вопрос.

Руководители должны помогать своим сотрудникам выявлять и развивать потенциал, способствовать профессиональному росту сотрудников внутри компании, не только в рамках своей, но и других служб, т.к. компания заинтересована в руководителях, имеющих разносторонний опыт работы.

Компания должна стремиться к следующему:

— в матрице преемственности следующего периода пробелов должно быть меньше по сравнению с прошлым периодом;

— планы действий должны выполняться и при необходимости актуализироваться.

Постоянное освоение новых знаний и навыков является одной из ключевых ценностей компании. Каждый сотрудник обязан постоянно совершенствовать свои профессиональные знания. Дирекция по управлению персоналом на основе потребностей сотрудников и руководителей создают учебные программы и курсы. Обучение состоит не только из аудиторных занятий, но и обучения на рабочем месте: стажировок и наставничества. Дирекция поддерживает этот процесс: обучает наставников, создает учебные материалы и контролирует уровень качества обучения.

Средняя продолжительность рабочей смены в 2016 году осталась на уровне 2014 года. В итоге фонд рабочего времени в 2016 году по сравнению с 2014 годом сократился с 432 738 час. до 339 891 часов.

Сильными сторонами ООО АББА-ПЛАСТ в кадровой политике Компании являются:

— наличие структурного подхода к планированию кадрового резерва,.

— быстрый карьерный рост внутри компании,.

— обучение внутри компании (лидер и т. п.).

В результате этого ООО АББА-ПЛАСТ имеет дополнительный приток потенциальных сотрудников, возможность с их помощью избежать эффект кадрового голода.

Однако ООО АББА-ПЛАСТ не может исключить исчерпаемость кадрового резерва вследствие быстрого роста компании и субъективности при оценке потенциала в ТК, что в свою очередь может привести к снижению уровня квалификации на руководящих позициях в ТК.

Поэтому существующая организационная структура управления персоналом не соответствует потребностям организации и требует совершенствования в области развития персонала.

Для совершенствования развития персонала предлагается:

— ввести методику планирования индивидуального развития каждого работника;

— планировать кадровый резерв;

— планировать перемещение в рамках организационной структуры.

Список литературы

Плеханов, А. Г. Управление трудовым потенциалом предприятия //Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 3 — С. 51.

Экономический энциклопедический словарь: в 2 т. Т. 2 / [Мочерний С. В., Ларіна Я. С., Устенко О. А. та ін.]; ред.

С. В. Мочерный. — Львов: Мир, 2006. — с. 231.

Маркс К. Сочинения: Т.

23. К Критике политической экономии / Маркс К., Энгельс Ф. — М.: Издательство политической литературы, 1960. —с. 183.

Макконел К. Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика / Макконел К. Р., Брю С. Л.

— 14-е изд. — М.

: Инфра-М, 2003. — с. 57.

Долгушкин Н. К. Категории «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «кадры» — сущность и содержание / Н. К.

Долгушкин, В. Г. Новиков // Аграрная наука. — 2001. — № 4. —.

С. 11.

Котляр А. Е. Теоретические проблемы занятости остаются актуальными / А. Е. Котляр // Человек и труд.

— 1996. — № 5.

— С. 9.

Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций / Г. А. Дмитренко. — К. :

МАУП, 1998. —с 151.

Шлендер П. Э. Рынок труда: учеб. пособие / П. Э.

Шлендер. — М.: Вузовский учебник, 2004. — с. 156.

Костаков В. Г. Интенсификация использования трудового потенциала / Костаков В. Г., Попов А. А. // Социалистический труд.

— 1982.—№ 7.— С. 63.

Осовская Г. В. Управление трудовыми ресурсов / Г. В. Осовская, О. В.

Крушельницкая. — М.: Кондор, 2003. —с.

147.

Критский М. М. Экономическая теория и хозяйственная реформа: сб. науч. тр. / редкол.: М.

М. Критский и др.; С.-петерб. гос. инженер-экон. акад. — СПб.: СПбГИЭА, 1995.

— 125 с.

Долгушкин Н. К. Категории «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «кадры» — сущность и содержание / Н. К. Долгушкин, В. Г. Новиков // Аграрная наука.

— 2001. — № 4. —.

С. 11−12.

Капелюшников Р. И. Концепция человеческого капитала. Критика современной буржуазной политической экономии / Капелюшников Р. И. — М. :

Наука, 1977. — 287 с.

Критский М. М. Экономическая теория и хозяйственная реформа: сб. науч. тр. / редкол.: М. М. Критский и др.; С.-петерб.

гос. инженер-экон. акад. — СПб.: СПбГИЭА, 1995. — 125 с.

Нуреев Р. М. Россия: особенности институционального развития / Р. М. Нуреев. — М.

: НОРМА, 2009. — 384 с.

Shultz T. Investment in Human Capital / Shultz T. — NewYork; London: [s. n.], 1971. — Р. 64−65.

Касіч-Пилипенко Т. М. Кадровий потенціал як ключова складова конкурентної переваги підприємства / Т. М. Касіч-Пилипенко, Т. А. Дячко // БізнесІнформ. —.

2011. — № 4. — С. 147−150.

Золотогоров В. Г. Экономика: энциклопед. слов. / Золотогоров В. Г. — Минск: Интерпрессервис; Книжный дом, 2003. — 720 с.

Экономический энциклопедический словарь: в 2 т. Т. 2 / [Мочерний С. В., Ларіна Я. С., Устенко О. А. та ін.]; ред. С.

В. Мочерный. — Львов: Мир, 2006. — 568 с.

Нуреев Р. М. Россия: особенности институционального развития / Р. М. Нуреев. — М. :

НОРМА, 2009. — 384 с.

Балабанова Л. В. Управління персоналом: підручник. / Л. В. Балабанова, О.

В. Сардак. — К.: Центр навчальної літератури, 2011.

— 468 с.

Калінін А. М. Концептуальні підходи до визначення сутності кадрового потенціалу підприємства / А. М. Калінін // Вісник ОНУ імені І. І. Мечникова. — 2014. —.

Т. 19. вип. 2/5. — С. 51−54.

B atova V. N. S trategic management of enterprise labour potential as a tool for economic security / V. N. B atova, V. V. R assadin // Middle-East Journal of Scientific Research.

— 2014. — N o.

21 (2). — P. 401−405.

Касіч-Пилипенко Т. М. Кадровий потенціал як ключова складова конкурентної переваги підприємства / Т. М.

Касіч-Пилипенко, Т. А. Дячко // БізнесІнформ. —.

2011. — № 4. — С. 147−150.

Розин В. М. Наука: происхождение, развитие, типология, новая концептуализация. М.: Издательство Московского психолого-социального института МОДЭК, 2008. с.

524.

Кучеренко В. З., Татарников М. А., Шевырев В. С.

Методологические основы изучения социально-психологического состояния работников здравоохранения // Проблемы управления здравоохранением. 2007. № 2.

С. 22.

Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. М.: Вершина, 2006. с.

59.

Скоблякова И. В., Смирнов В. Т., Сошников И. В., Романчин В. И. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография. М.: Машиностроение-1, 2005. с.

181.

Smith A. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. L., 1999. Р.

89.

Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения: учебно-методическое пособие: практикум / под ред. Р. П. Колосовой, Г. Г. Меликьяна. М.: Экономический факультет МГУ; ТЕИС, 2008. с.

174.

Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. М.: Вершина, 2006. с.

123.

Никитина Т. А. Оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия [Электронный ресурс]. URL:

http://www.scienceforum.ru/2013/149/4391.

Тугускина Г. Н. Человеческий капитал предприятия: теория, методология, оценка: дисс. … д.э.н. М., 2011. С.

151.

Тугускина Г. Н. Человеческий капитал предприятия: теория, методология, оценка: дисс. … д.э.н. М., 2011. С.

162.

Чеботарев Н. Ф. Оценка конкурентоспособности: человеческий капитал // Аудит и финансовый анализ. 2005. № 4. С. 263.

Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. с. 318.

Методы развития.

Карьерные перемещения.

Замещение должностей.

Участие в проектах.

Обучение очное или дистанционное.

Наставничество руководителя или опытных коллег Потенциал принятия большей ответственности Предполагаемый потенциал Последующий анализ.

Высокий потенциал Исполнитель Низкая результативность Опытный специалист.

Потенциал Превосходят ожидания.

Превосходные результаты, требуется улучшение поведения (2 балла).

Успешное выполнение с превосходными результатами (3 балла).

Превосходное выполнение с точки зрения результатов и поведения (4 балла).

Успешное выполнение с превосходным поведением (3 балла).

Успешное выполнение (3 балла).

Хорошие результаты, требуется улучшение поведения (2 балла).

Полностью соответствуют ожиданиям.

Превосходное поведение, требуется улучшение результатов (2 балла).

Хорошее поведение, требуется улучшение результатов (2 балла).

Неудовлетворительные Результаты (1 балл).

Частично соответствуют ожиданиям.

Отлично.

Хорошо.

Требуется улучшение Начальник ОК отдела кадров.

Специалист по кадрам.

Специалист по кадрам.

Старший инспектор по кадрам по кадрам.

Старший инспектор по кадрам (по пенсионным вопросам) по кадрам.

Рассмотрение заявления о найме.

Собеседование.

Анализ результатов собеседования.

Прием на работу.

Отказ в приеме на работу.

Виды обучения рабочих на производстве.

Подготовка новых рабочих.

Переподготовка (переобучение) рабочих.

Повышение.

квалификации.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям.

Типы преемников.

ВрИО.

Ключевой.

Потенциальный.

Потенциальный преемник — сотрудник, обладающий потенциалом, но требующий дополнительного развития. Будет готов к перемещению в долгосрочной перспективе (1−2 года).

Временно исполняющий обязанности — это сотрудник, готовый к немедленному замещению в должности (отпуск, болезнь, вакансия).

Ключевой приемник — сотрудник, готовый к перемещению в ближайшей перспективе (до 12 месяцев), требующий минимальной подготовки для эффективной работы в должности.