Пятидолларовый день. 
США на этапе формирования массового производства и роль личности (Г. Форд и др.)

К 1910 г. быстрый рост компании и сопутствующий этому рост численности работников привели к тому, что одной только личной харизмы Генри Форда для мотивации рабочих стало явно недостаточно. Они попали во власть мастеров, охотно изгонявших всех тех, чья работа казалась им неэффективной. В те времена подобная система была достаточно распространенной, но oнa не способствовала ни формированию чувства преданности компании, ни высокой морали. Общий рост экономической активности в Детройте привел к возникновению рынка труда с высоким спросом на рабочую силу. Позиции профсоюзов были слабы, однако рабочие и без них выражали недовольство своим положением. Одной из причин этого недовольства была высокая текучесть рабочей силы и борьба нанимателей за работников высокой квалификации. В 1912 г. наниматели решили исправить ситуацию, договорившись о запрете конкурентной рекламы о найме и об улучшении производственного обучения, которое позволило бы обеспечить их потребность в квалифицированных работниках. Плохие условия жизни, характерные для Детройта, также затрудняли решение задачи обеспечения предприятий надежной и дисциплинированной рабочей силой. Как пишет Невинз, «Детройт был городом контрастов». Влияние плохих условий жизни на эффективность труда рабочих привлекло внимание Джона Р. Ли, занимавшегося в компании Ford Motor Company проблемой кадров. Его чрезвычайно поразил следующий случаи:

Опытный рабочий, обслуживавший молот, внезапно выказал полную неспособность выполнить средние стандарты производства, т. е. нормы. Он не жаловался на здоровье и не имел каких-то жалоб на компанию. Специальное рассмотрение этого вопроса показало, что его жена заболела, вследствие чего дети остались без присмотра, а долги стали расти. Как только компания помогла ему разрешить эти проблемы, его производительность тут же вернулась к норме. Ли… внезапно осознал наличие тесной связи между эффективностью труда работника и его домашней жизнью, отдыхом и чувством защищенности или незащищенности.

Очевидно, перед лицом новых проблем и в свете новых открытий требовался альтернативный подход к системе трудовых отношений, состоящий в отказе от самовластия мастеров и в переходе к иной системе трудовых отношений, к чему и призвал Генри Форда Ли.

Поразительный успех «модели Т» обеспечивал финансовую свободу компании, позволявшую улучшить условия жизни многих работников.

Этот успех сделал Форда баснословно богатым, существенное финансовое вознаграждение получили работники, акционеры, а также клиенты компании. К 1913 г. компания имела на банковском счете свыше 28 миллионов долларов, и потому Форд и его заместители были настроены по отношению к работникам достаточно великодушно. В январе 1914 г. компания заявила, что продолжительность рабочего дня будет снижена до 8 часов, а количество смен сократится с трех до двух. Мало того, было заявлено, что ставки заработной платы для большинства работников удвоятся и составят уже не два с половиной, а пять долларов в день. Эффект этого заявления превзошел все ожидания, Форд в одночасье превратился из удачливого промышленника в эдакого социального гуру. Невинз пишет:

Общественность отреагировала на это всеобщим ликующим одобрением… Многие комментаторы тут же связали высокий уровень заработной платы и потребления с высоким уровнем производительности, заметив, что новая экономическая эра может иметь в качестве отправной точки день, когда Фордом было сделано это заявление. Достоинства «модели Т», стремительное превращение Форда в миллионера, его демократичная экспансивность и общительность… уже и без того превратили его в популярную фигуру… То, что его таланты механика и организатора производства были восприняты как проявления гениальности его натуры, не вызывало особенного удивления, но теперь он превратился и в великого филантропа, экономиста и социолога.

Нет ничего удивительного в том, что удвоение дневной ставки заработной платы вызвало у работников Форда немалый энтузиазм, поскольку увеличение доходов и повышение жизненного уровня превратило их в своеобразную производственную элиту. Впрочем не обошлось и без проблем. Изменение количества смен потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. работников. Объявление о пятидолларовой ставке было сделано в то время, когда экономическая депрессия стала негативно влиять на доходы производителен и вызвала рост безработицы. На следующий день после обнародования заявления возле отдела по трудоустройству Highland Park собралось около 10 тыс. человек, ищущих работу. Для контроля этой беспокойной толпы пришлось вызвать крупные силы полиции. Несмотря на вывешенные руководством объявления, извещавшие собравшихся о временном прекращении приема на работу, тысячи исполненных надежд рабочих продолжали осаждать завод. Многие из них прибыли из других городов, истратив на дорогу последние деньги. В обездоленной, страдавшей от зимней непогоды толпе безработных росло недовольство и возмущение Фордом и его работниками. В понедельник 10 января 1914 г. в 7 ч. 30 мин. утра возле завода Highland Park собралось 10 тыс. человек:

Когда работники со значками Форда попытались пробраться сквозь толпу, вид этих привилегированных счастливчиков, обладающих ключом к теплу, пище и защищенности, вызвал у замерзшей толпы вполне определенную реакцию. Терпение лопнуло. Отдельные крики и вопли слились в неумолчный рев. Толпа хлынула к фабричным воротам и смела беспомощных охранников, сотни безработных проникли на территорию предприятия. Прибывшая по тревоге полиция не смогла восстановить порядка. Толпа прижала полицейских к стенам и отрезала работникам путь на предприятие, угрожая взломать двери. Пожарный шланг вызвал у нее лишь смех. Но тут раздался приказ, и струи воды окатили первые ряды протестующих. Термометр в этот день показывал всего плюс девять, и демонстрация тут же прекратилась. Безработные бросились врассыпную, при этом они били стекла предприятия и крушили буфетные стойки.

Непосредственным следствием этих беспорядков стал отказ администрации принимать на работу иногородних лиц, которые прожили в Детройте менее полугода.

Введение

пягидолларовой ставки оплаты труда вызвало критику, смысл которой сводился к тому, что рабочие скорее растратят дополнительные доходы впустую, чем используют их в конструктивных целях. Для ответа на эту критику в компании был создан особый социологический отдел, которым руководил Джон Р. Ли. Вначале в него входило только 30 работников, но очень скоро их численность достигла 150. Их основная задача состояла в проведении исследований, консультаций и инструкций. Отдел считал своей целью «совершенствование» персонала. А основой процесса «совершенствования» считалось внушение привычек к бережливости' и экономии средств, а также обучение английскому языку. Минимально необходимый уровень знания английского языка рассматривался компанией в качестве одного из основных средств американизации. В ситуации тяжелых условий жизни и специфики населения Детройта работа социологического отдела была далеко не бессмысленной. На заре столетия, когда началась бурная индустриализация, население промышленных городов стало стремительно расти. Перспектива постоянной, хорошо оплачиваемой работы обусловила высокий уровень притока иммигрантов из Европы и миграции в самих Соединенных Штатах. За период с 1910 по 1920 г. население Детройта практически удвоилось и достигло миллиона жителей, причем многие из вновь прибывших селились «колониями», исходя из этнических или лингвистических признаков. Неграмотные в своей основной массе и практически бездомные иммигранты нещадно эксплуатировались и обкрадывались беспринципными землевладельцами и собственниками множества городских салунов и игорных домов. Задача социологического отдела состояла в проникновении в сообщества иммигрантов, в посещении квартир работников предприятия, составлении отчетов об уровне их благосостояния и, при необходимости, в выработке предложений по его повышению.

Каждому исследователю, которому поручалось заниматься определенным районом города, давались машина с водителем и переводчик. Исследователи проводили опросы рабочих, интересуясь их семейным положением, количеством и возрастом иждивенцев, национальностью, религиозной принадлежностью и экономическими условиями жизни. Вся эта информация вместе с наблюдениями исследователя, касающимися личных особенностей рабочего, его жилищных условий и социальной среды, заносилась в специальную карточку. На основе отчетов исследователей каждый служащий компании причислялся к определенной категории. Лица, не соблюдающие правила личной гигиены, склонные к неумеренному потреблению алкоголя, к азартным играм и нездоровому образу жизни, занимающие грязные, лишенные элементарных удобств комнаты, снимающие излишек жилья или тратящие слишком большие средства на содержание своих родственников за границей, могли быть дисквалифицированы. Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им определенный испытательный срок, в течение которого они должны были исправиться или изменить условия своей жизни. Если требования компании не выполнялись в течение шести месяцев, рабочего увольняли. Впрочем, большому количеству рабочих, как успешно выполнявшим требования социологического отдела, так и тем, которые даже терпели неудачу в этом, зачастую предоставлялся повторный шанс.

Одним из основных средств американизации рабочих было проведение уроков английского языка. В мае 1914 г. компания создала специальную школу английского языка, где в обязательном порядке должны были обучаться все неанглоязычные рабочие. Занятия проводились до начала смен и после них, курс обучения длился обычно от 6 до 8 месяцев.

К концу 1916 г. в школе числилось около 2700 учащихся, численность же добровольных преподавателей достигла 163 человек… Программа служила ряду целей, в достижении которых была заинтересована компания. Работники компании в обязательном порядке должны были воспринимать все распоряжения руководства именно на английском языке… Помимо прочего, политика повышения благосостояния рабочих предполагала их скорейшую натурализацию, которая была немыслима без владения языком. Федеральные власти принимали бумаги выпускников английской школы без дополнительной проверки их знаний. И наконец, в ходе обучения английскому языку рабочим внушали идеи социологического отдела; лица, научившиеся читать англоязычные газеты и журналы (в том числе, и содержащуюся в них рекламу), делали серьезный шаг навстречу нормальным американским стандартам жизни.

Генри Форд был великим пионером современного массового производства. Беспримерный успех при сочетании тщательности, непрерывности и скорости обеспечил необходимую эффективность производства и позволил ему снизить стоимость своей продукции, одновременно повысив доходы. Массовое производство предполагает массовое потребление и наличие продукта, удовлетворяющего потребностям массового рынка. Фордовская «модель Т» удовлетворяла в момент своего появления всем требованиям рынка, н это обеспечило ей феноменальный успех. В 1913;1914 IT. Форд становится активным сторонником внедрения одного из наиболее передовых подходов в области трудовых отношений за всю историю американского крупномасштабного производства. Не-винз вполне обоснованно сравнивает эту деятельность Форда с попытками Роберта Оуэна улучшить жизнь своих работников в Нью-Ленарке столетием ранее, хотя с современных позиций деятельность социологического отдела представляется страдающей излишним патернализмом. Тем не менее, даже Мейер, строгий критик Генри Форда н его попыток введения социального контроля на предприятии, вынужден был отметить следующее:

Ford Motor Company возникла в момент становления современного менеджмента. Она представляет собой переходную стадию от традиционных грубых форм организации труда к ее современным развитым формам. В ней объединены традиции научного менеджмента, меры, направленные на повышение благосостояния работников и управление персоналом… она предваряет собой социологический подход, свойственный экспериментам Хоториа 20-х гг.

Хотя Ford Motor Company сохраняла свое лидирующее положение менее десяти лет, методы производства, разработанные Фордом, имели большое значение не только для автомобилестроения, но и для множества других отраслей. Неадекватными оказались не методы производства, а, скорее, стиль руководства, присущий Генри Форду. Если принимавшиеся им решения предопределили успех фирмы на первых этапах ее существования, то для управления огромным международным предприятием подобный подход был уже решительно неприемлем. Как замечает Невинз, «наибольшую опасность для Ford Motor Company представляло то обстоятельство, что ей руководил один-единственный человек». Несмотря на то что Ford проиграл своим конкурентам, достижения Генри Форда не могут не впечатлять. [3] Данная информация была взята из интернет источника: Как Генри Форд массовое производство организовал[3].