Мониторинг и контроллинг принятого решения

1. Мониторинг и контроллинг принятого решения. Эффективность и продуктивность управленческого решения

1.1 Контроллинг: понятие и сущность

1.2 Стратегический контроллинг и оперативный контроллинг

1.3 Поддержка принятия управленческих решений

1.4 Информационная поддержка контроллинга

2. Применение контроллинга на практике (на примере ЗАО КБ «Кедр»)

2.1 Общая характеристика ЗАО КБ «КЕДР»

2.2 Анализ системы контроллинга в ЗАО КБ «КЕДР»

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Первое десятилетие XXI века ознаменовало начало стабилизационного периода в российской экономике, основной тенденцией практически во всех отраслях российской промышленности стала концентрация производственных предприятий в рамках крупных компаний. В современных условиях процесс управления предприятием очень важным аспектом для ведения бизнеса является обоснование эффективных методов управления предприятием.

Важность вопросов эффективного управления обуславливаются рядом факторов: значительным увеличением масштабов производства, качественным сдвигом в экономике государства, завершением перехода предприятий производственной и непроизводственной сферы на новую систему хозяйствования. Поскольку система управления нуждается в информационно-аналитической поддержке процессов принятия управленческих решений, то вопросы, связанные с рассмотрением контроллинга в управлении предприятием, приобретают особую актуальность.

Как известно, не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие, поэтому основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

Контроллинг является одной из важнейших функций современного менеджмента, заключающаяся в осуществлении систематической проверки выполнения поставленных задач и принятии мер для предотвращения отклонений от намеченных методов решения этих задач, и осуществляется на основе установления стандартов, создания регулирующего механизма и мониторинга.

Основополагающий вклад в формирование и развитие концепции контроллинга внесли ведущие зарубежные ученые: Й. Вебер, Х. Куппер, Р. Манн, Г. Питш, Т. Райхманн, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм, и др. В России теоретические и методологические вопросы контроллинга нашли отражение в научных трудах И. Бородушко, Э. Васильевой, Н. Данилочкина, А. Карлика, А. Карминского, А. Петрова, Б. Прянкова, С. Фалько и др.

Все это обосновывает актуальность курсовой работы.

Цель данной работы: всестороннее изучение сущности и особенностей контроллинга в осуществлении управленческих решений.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

— дать понятие, цели, задачи и функции контроллинга;

— изучить контроллинг — как систему управления предприятием;

— охарактеризовать особенности информационной поддержки контроллинга;

— показать практическое применение контроллинга на примере банка.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. Мониторинг и контроллинг принятого решения. Эффективность и продуктивность управленческого решения

1.1 Контроллинг: понятие и сущность Контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции и менеджмента для принятия оперативных и стратегических управленческих решении.

Термин «контроллинг» происходит от английского глагола «to сontrol» — контролировать, управлять, которое, в свою очередь, происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список»; в экономическом смысле означающего управление, наблюдение. Историки экономики утверждают, что впервые данный термин стал использоваться в XV-м веке в Великобритании для обозначения деятельности по документированию и контролю денежных и товарных потоков в сфере государственного управления. Для характеристики решения финансово-экономических проблем на предприятии данный термин стал использоваться в 80-х годах XIX-го столетия в США. Однако в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет», хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами. В России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационно-емкий, т.к. передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Несмотря на то, что вопросы контроллинга нашли подробное отображение в работах целого ряда ведущих западных и российских экономистов, единой трактовки термина «контроллинг» по настоящее время не существует. В зависимости от предметной области, основных функций, информационной базы и степени системной интеграции выделяют американскую и немецкую школы контроллинга, а также три основные концептуальные модели: бухгалтерскую, информационную и координационную, отражающие трансформацию контроллинга в процессе его исторического развития. При этом более поздние подходы частично базируются на предыдущих, акцентируя внимание на различных специфических аспектах и элементах контроллинга. Именно поэтому создается впечатление противоречия, отсутствия целостного представления о системе контроллинга и его специфической роли в современном управлении предприятием (табл. 1). Зискель К. А. Концепция контроллинга: интернациональный аспект / К. А. Зискель // Современные аспекты экономики. -2007. — № 10 (123). — С.115−117. Таким образом, разные исследователи по-разному подходят к вопросу определения понятия «контроллинг». Однако, вырисовывается общее проблемное поле, контроллинг:

— является системой, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой и с элементами общей системы управления (менеджмента) на предприятии;

— взаимодействует со всеми функциональными областями предприятия, обеспечивает координацию внутри системы управления, направленную на достижение единых целей организации;

— создает инструментальную, методическую и информационную среду для принятия управленческих решений.

— ориентирован на достижение поставленных целей в будущем и долгосрочной эффективности деятельности компании.

Таблица 1 — Определения сущности контроллинга различными авторами

В целом контроллинг решает все перечисленные проблемы, но расстановка акцентов может быть разной. Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Основные задачи:

— мониторинг состояния экономики и исследование бизнес-процессов предприятия;

— оптимизация бизнес-процессов;

— автоматизация управления информацией;

— создание условий для принятия управленческих решений.

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

— координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

— информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

— создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием и обеспечение рациональности управленческого процесса.

Реализация этих функций способствует развитию и углублению таких функций управления как планирование, организация, учет и анализ (рис.1). Башкатова Ю. И. Контроллинг: Учебно-методический комплекс — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 108 с.

Рисунок 1 — Эволюция функций управления предприятием Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в системе управления, представлена в Приложении 1.

Контроллинг — своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления, то есть управление предприятием можно охарактеризовать как систему функций, позволяющих обеспечить выживаемость предприятия, одним из элементов которой является динамичное равновесие. Это равновесие выражается в том, что после каждого нарушения состояния равновесия система не возвращается к старому, а находит новое состояние. Структура контроллинга, в соответствии с задачами и функциями, схематично представлена на рис. 2.

Рисунок 2 — Разделы контроллинга Кратко охарактеризуем выделенные разделы контроллинга.

Установление целей — определение качественных и количественных целей; выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование — превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем — план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет — отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков — важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия — это информация особого рода. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга — информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Контроллинг однако не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу.

Таким образом, контроллинг можно определить как современную управленческую концепцию, реализующуюся в виде создания внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно-аналитической поддержки подготовки, принятия и реализации управленческих решений достижение единых целей организации, направленных на обеспечение эффективного функционирования организационной системы в долгосрочной перспективе.

1.2 Стратегический контроллинг и оперативный контроллинг Как было показано выше, контроллинг — это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей (рис.3).

Рисунок 3 — Дерево целей Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей: стратегический контроллинг и оперативный контроллинг. В Приложении 2 представлены отличия стратегического и оперативного контроллинга. Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. Структурная схема контроллинга представлена на рис. 4. Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие / Т. Ю. Теплякова. — Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 16−21.

Рисунок 4 — Структурная схема контроллинга

1. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития (табл.3). Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Различают новые и существующие потенциалы успеха. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся или новых проблем клиентов, это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 5. Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы: поиск и формулирование стратегической цели; оформление и оценка стратегии; принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Рисунок 5 — Направления анализа в стратегическом контроллинге Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, а которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия. Ответственность за обоснованность стратегических планов несет стратегический контроль. При формировании концепции стратегического контроля необходимо решать задачи:

? формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

? установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

? определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

? перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

? фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

? выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели. Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступным для контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз: формирования контролируемых величин; проведения контрольной оценки; принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия. Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения. Принятие решения по результатам стратегического контроля. По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок. Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов.

Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности. Чаще используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Часто при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

2. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Этапы построения системы оперативного контроллинга представлены на рис. 6.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

управленческий решение информационный поток Рисунок 6 — Этапы построения оперативного контроллинга Итак, основная задача контроллинга — нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление цели, планирование, учет, контроль, анализ, управление и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Основные свойства контроллинга — системность, межфункциональность, информационно-аналитическая поддержка принимаемых управленческих решений и ориентация на долгосрочную перспективу — обуславливают его высокую значимость на всех уровнях управления предприятием: как на оперативном, так и на стратегическом.

1.3 Поддержка принятия управленческих решений Важнейшей задачей системы контроллинга является поддержка принятия управленческих решений. Так как контроллинг сам является процессом управления, то его эффективность можно оценить и результатом его работы будет показатель качества управленческого решения. Для того чтобы создать такое решение необходимо использовать прежде всего всю наличную информацию о хозяйственных процессах в разрезе плановых задач, фактических затрат или результатов деятельности, последствий проведенного анализа, а также обоснованность существующих и используемых норм и нормативов.

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Для того чтобы сформировать такие рекомендации, необходимо прежде всего проанализировать сам процесс принятия решений — из каких этапов он складывается, когда и какая информационная «подпитка» требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться. Выполнение этих функций управления заставляет руководителя решать ряд специфических задач, наиболее типичные из которых планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Для решения этих задач необходимо получить ответы на ряд вопросов по следующим направлениям: Ананькина Е. А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина и др.; под ред.Н. Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. — С.228.

— планирование: определение миссии предприятия; выяснение природы бизнеса; определение целей; анализ изменений во внешнем окружении и их влияния на будущее предприятия; выработка стратегии и тактики достижения поставленных целей;

— организация деятельности: определение рациональной структуры деятельности предприятия; выяснение целесообразности укрупнения блоков выполняемых работ; координация функционирования блоков для их гармоничной и непротиворечивой работы; выяснение круга задач, решение которых на каждом уровне предприятия следует доверять персоналу (в частности, руководителям); определение целесообразности изменения структуры предприятия из-за изменений во внешнем окружении;

— мотивация: выяснение нужд и потребностей подчиненных; определение степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей;

— контроль: установление критериев измерения результатов работы; определение периодичности оценки результатов работы; определение степени достижения целей; выяснение причин отставания и внесение коррективов для оптимального достижения поставленных целей.

Все управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. Каждая из этих групп предъявляет свои особые требования к контроллингу как к системе поддержки принятия управленческих решений.

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми, принимаемыми «с ходу», и сложными, требующими тщательной проработки. Примерами запрограммированных решений могут служить решение о покупке материалов, о повышении зарплаты для нового сотрудника и др. Соответственно и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях. Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами незапрограммированных решений могут быть решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия, решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов и др. Для незапрограммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма. Поэтому контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер. Исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия незапрограммированных управленческих решений, а также сами критерии принятия таких решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения классифицируются и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

— ситуация определенности — руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта (пример — вложение свободных денежных средств в твердопроцентные ценные бумаги);

— ситуация риска — руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата (пример — решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль);

— ситуация неопределенности — руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (пример — решение об осуществлении нового наукоемкого проекта).

В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта. Контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений учитывает рисковые предпочтения, которые зависят от множества факторов, таких, как стратегия предприятия, склад личности руководителя, финансовое положение предприятия и др.

1.4 Информационная поддержка контроллинга В условиях рыночной экономики, быстро изменяющегося состояния на рынке и жесткой конкуренции от руководства предприятия требуется постоянный контроль деятельности и всех процессов, которые протекают в организации. И чем лучше будет его осведомленность, тем более эффективным будет процесс управления, поскольку руководство будет иметь возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения. Информация — главный ресурс роста производительности предприятия, который позволяет:

— устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

— принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

— координировать действия подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Поэтому на предприятии возникает необходимость в создании информационной базы. При этом информация, собираемая при помощи современных информационных технологий, должна отвечать следующим требованиям: своевременность; достоверность; релевантность; полнота; полезность; понятность; регулярность поступления. Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований различна: если для бухгалтерского (финансового) учета главное — это достоверность информации, то в системе контроллинга — релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии; набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять); последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение). В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса. Этапы формирования контроллинговой информации в системе управления предприятием в Приложении 3.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия. Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе она сможет помочь руководству в процессе принятия управленческого решения. Под системой информационных потоков понимают совокупность информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность. Основой такой системы являются: Карминский А. М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский и др. — М: Финансы и статистика, 2002. — 256 с

— доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;

— формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить:

— доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;

— управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;

— хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что…, если…»;

— анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;

— представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений.

Таким образом, цель создания системы — обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции. Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды. Там же. Внешняя деловая среда (или макросфера) — совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием. Факторами внешней среды, влияющие на цели организации могут быть: поставщики; материалы; капитал; трудовые ресурсы; государственные органы; законы; потребители; конкуренты; технология; состояние экономики; социокультурные факторы; политические факторы; отношения с местным населением. Внутренняя деловая среда — это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве. Внутренние источники информации:

— транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;

— система внутрифирменного электронного документооборота;

— документы из электронных хранилищ;

— документы на бумажных носителях.

Как видим, потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему. Она должна обеспечить возможность комплексного использования всей гаммы информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач. Для этого система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства. Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей деятельности предприятия:

— отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени;

— составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц);

— сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых работает предприятие. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании имеющихся целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь. И, на основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Таким образом, одним из наиболее перспективных новых подходов к эффективному управлению является контроллинг — концепция, базирующаяся на теориях принятия решений, информационной поддержки управления, организационного моделирования, планирования и учета на предприятии. Вследствие сложности и разнообразия процесса принятия решений существует множество подходов к его изучению. В зависимости от того, какой подход используется, меняется и роль контроллинга как системы поддержки принятия управленческих решений, обеспечивая систематический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выполнению и решению встающих перед предприятием проблем. Основная задача контроллинга — нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг выполняет роль механизма, обеспечивающего в управлении устойчивую обратную связь, путем предоставления менеджерам необходимой информации для упреждающего управленческого воздействия.

2. Применение контроллинга на практике (на примере ЗАО КБ «Кедр»)

2.1 Общая характеристика ЗАО КБ «КЕДР»

Закрытое акционерное общество коммерческий банк «КЕДР» (ЗАО КБ «КЕДР»), основан в 1991 году; осуществляет свою деятельность на основании Генеральной лицензии № 1574, выданной Банком России 19.05.2010.

Банк является крупнейшим банком на территории Красноярского края. По большинству ключевых показателей деятельности банка занимает второе место среди кредитных организаций на территории Красноярского края, включая филиалы банков других регионов, уступая лишь «Восточно-Сибирскому банку Сбербанка РФ». Имеет сеть из 11 филиалов, зарегистрированных в различных регионах России, а так же 1 зарубежный филиал на территории Греции. В г. Зеленогорске филиал Банка расположен по ул. Парковая, 1.

Основные операции, выполняемые Банком:

— привлечение денежных средств юридических и физических лиц во вклады до востребования и на определенный срок;

— открытие и ведение счетов юридических лиц;

— предоставление кредитов за счет собственных и привлеченных средств;

— осуществление расчетов по поручению клиентов, в том числе банков-корреспондентов;

— инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов;

— управление денежными средствами по договору с собственником средств;

— покупка у юридических и физических лиц и продажа им иностранной валюты;

— осуществление операций с драгоценными металлами;

— выдача банковских гарантий.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности Банка на 01.01.2011 выглядят следующим образом. В комплексе активных операций Банка преобладает кредитование. Удельный вес чистой ссудной задолженности, в том числе учтенные векселя в активах Банка составляет 70.6%, процентные доходы в общих доходах Банка составляют 53.6%. 80.7% пассивов Банка составляют средства клиентов (в т.ч. средства физических лиц- 57.7%), 5.5% - выпущенные долговые обязательства. Снижение процентных доходов за 2010 г. на 5.36%, а также доли процентных доходов в общих доходах Банка (на 0,6%) обусловлено целым рядом факторов: медленным восстановлением кредитной активности со стороны физических и юридических лиц, соответственно увеличением конкуренции на рынке, что привело к резкому снижению доходности размещения, вынужденным отказом от кредитных комиссий при кредитовании населения и наличием в пассивах дорогостоящих пассивов, привлеченных по кризисным ставкам.

Количество клиентов — юридических лиц, открывших расчетные счета на всей территории присутствия Банка, превысило 3000, а общее число расчетных счетов, открытых по Банку, по состоянию на 01.01.2011 года составило почти 20 000 единиц. Годовой прирост количества открытых счетов — без малого на 20% - является наилучшим показателем доверия к Банку «КЕДР» со стороны корпоративного сектора. Одним из приоритетных направлений развития Банка «КЕДР» в 2010 году стала реализация собственной Программы поддержки предприятий малого и среднего бизнеса, включающая льготы по расчетно-кассовому обслуживанию и уникальные условия кредитования в рублях и валюте именно для этой категории клиентов.

Сегодня очень много говорят о развитии контроллинга, как системы управления банком, о его перспективах развитии в России. Среди тенденций, обусловливающих возрастающее значение контроллинга в банковской сфере, следует назвать обострение конкуренции, необходимость снижения затрат, снижение ставки по кредитам, высокие риски, переориентацию целей от роста бизнеса к увеличению прибыли. Банк «КЕДР» придерживается гибкой политики, пересматривая условия реализации собственных продуктов в зависимости от требований времени и используя любую возможность сделать их более привлекательными.

2.2 Анализ системы контроллинга в ЗАО КБ «КЕДР»

ЗАО КБ «КЕДР» не сразу пришел к той системе, которая существует сегодня, неоднократно обсуждался вопрос о приобретении программного продукта, необходимого для получения информации и постановки управленческого учета в банке.

В 2008 г. акционеры сформулировали стратегию развития банка, уделив особое внимание его конкурентоспособности на рынке. Это в свою очередь привело к пересмотру множества сторон деятельности банка: работы с кадрами, маркетинговой активности и, конечно, информационных технологий. Без адекватной и современной ИТ-системы бизнес-процессы банка реализовать трудно, что подталкивает банк к модернизации информационной банковской системы. Старая система с ним уже не справлялась: после открытия новых дополнительных офисов и, соответственно, прибавления работы, скорость операций начала «тормозить», обслуживали клиента происходило медленнее, что недопустимо при высокой конкуренции, которая сейчас существует в банковском деле. К тому же, чтобы успешно конкурировать с другими банками, для привлечения клиентов нужно внедрять сложные банковские продукты и услуги. Сделать это в предыдущей системе было практически невозможно, приходилось подстраивать продукты под систему. Кроме того при развитии филиальной сети, у головного офиса появляется «головная боль» — контролировать и управлять, и в то же время обеспечивает безопасность. Появляются естественные вопросы: сколько денег приносит то или иное структурное подразделение? И в этой ситуации недостаточно видеть прибыль по филиалу или динамику прибыли, нужно иметь возможность легко увидеть, из чего сложилась эта цифра, что на нее повлияло. То есть стало очевидно, что одной из основных задач новой ИТ-системы будет оперативное управление и контроль. Поэтому стали искать новую, более гибкую систему. В результате выбор пал на автоматизированную банковскую систему «Омега» (АБС) — с максимально долгим сроком жизни, которая направлена на решение «задач завтрашнего дня» для банка.

Итак, с внедрением АБС появилась возможность реализации постановки управленческого учета — ключевого момента подсистемы контроллинга. Система управленческого учета, действующая на основе АБС, позволяет обрабатывать большие объемы статистической информации, включая информацию о деятельности подразделений и отдельных менеджеров, контролировать исполнение плановых заданий и принимать решения. Управленческий учет в Банке стал возможен после реализации проекта создания единого информационного пространства в банке и перевода филиалов в дополнительные офисы.

Единое информационное пространство позволило решить следующие задачи:

— иметь единую базу данных, на основе которой развиваются и совершенствуются такие современные инструменты управления и контроля, как управленческий учет, управление качеством, оптимизация денежных и финансовых потоков, в режиме реального времени;

— дополнительные офисы превратить в центры продажи банковских продуктов и услуг, привлечения клиентов;

— сократить расходы на внедрение и сопровождение новых технологий;

— устранить дублирующие функции в структурных подразделениях;

— сконцентрировать высококлассных специалистов в области ИТ, учета, планирования и анализа в головном офисе;

— оперативно в скоростном режиме проводить обработку данных в целом по банку;

— относительно просто и единообразно обслуживать и настраивать систему;

— быстро и качественно продвигать новые банковские продукты и услуги по всей системе банка одновременно.

Организация управленческого учета основывается в первую очередь на разработке и использовании единых схем обозначения по отдельным балансовым счетам с учетом уникальных номеров структурных подразделений. Схемы обозначения по отдельным балансовым счетам с учетом уникальных номеров структурных подразделений установлены Рабочим планом счетов, который утверждается в составе учетной политики. Одним из принципов организации бухгалтерского учета в Банке является отражение доходов и расходов по подразделениям для выявления результатов их деятельности. Аналитический учет доходов и расходов банка ведется на лицевых счетах, открываемых в разрезе структурных подразделений отдельно по операциям в рублях и иностранной валюте. Отдельно открываются лицевые счета по учету расходов в пределах норм, предусмотренных законодательством РФ, и при необходимости — сверх этих норм. Управленческая информация должна быть понятной, полезной, оперативной и обладать прогнозной ценностью. На основе управленческого учета в банке готовится различная отчетная информация, используемая органами управления для принятия решений и контроля за деятельностью банка. Ежедневно:

— управленческая информация в разрезе структурных подразделений банка и в целом по банку, включающая в себя финансовые результаты, состояние фондов банка, объемы ликвидных активов банка, активных операций банка, пассивов банка;

— исполнение плановых показателей — включает в себя объемные показатели в разрезе структурных подразделений банка, средние ставки привлечения и размещения, рассчитанные кассовым методом и методом начислений в разрезе структурных подразделений банка;

— информация по привлечению и размещению ресурсов на рынке МБК, ценных бумаг между подразделениями банка;

— информация для управления мгновенной и текущей ликвидностью, касающаяся движения денежных средств через корсчета Банка и контроля за прохождением сумм по сделкам для обеспечения платежеспособности по всем видам валют, которая включает: остатки на корсчетах и в кассе Банка на начало операционного дня в разрезе валют, остатки средств клиентов на текущих и расчетных счетах, объем привлеченных депозитов и выпущенных собственных ценных бумаг, суммы планируемых платежей и поступлений по рейсам, размер открытой валютной позиции в разрезе валют;

— исполнение обязательных нормативов мгновенной ликвидности Н2 и текущей ликвидности НЗ.

Еженедельно: исполнение финансового плана — постатейно в разрезе структурных подразделений банка.

Ежемесячно: готовится подробная информация по ключевым вопросам деятельности банка в разрезе структурных подразделений, включающая в себя среднехронологические величины остатков по корсчету и валюты баланса, объемы активных операций в разрезе видов, объемы пассивных операций в разрезе отдельных видов, количество счетов клиентов, финансовые результаты деятельности банка, среднесписочную численность, прибыль на одного сотрудника, ставки размещения и привлечения по видам кассовым методом и методом начислений; структура кредитного портфеля.

Ежеквартально: необходимая маржа, процентная маржа и маржа прибыльности в целом по банку и в разрезе структурных подразделений банка; затраты на содержание аппарата всего и в разрезе структурных подразделений банка; исполнение финансового плана постатейно в целом по банку и в разрезе структурных подразделений банка; финансовый анализ банков-контрагентов с предложением лимита на активные операции; финансовый анализ и анализ местных банков-конкурентов.

Таким образом, оценивается вклад каждого подразделения, принимаются решения о дальнейших планах, задачах, своевременно вносятся коррективы. Ежедневный контроль позволяет вовремя реагировать на возникающие проблемы. Разумная организация управленческого учета позволяет не только минимизировать время на получение информации, но и использовать данные для выполнения всех функций управления. Данные управленческого учета приобретают форму отчетов. Для подготовки перечисленной выше информации существует форма отчета по каждой информации. Банком самостоятельно разрабатывались формы отчетов. Ряд отчетов связаны между собой программным путем (рис. 7). Это позволяет обеспечить идентичность данных во всех формах, а также сокращает время для проверки достоверности данных, используемых в отчетных формах (финансовый план и его исполнение, расчет маржи и др.).

Исполнение финансового плана

Управленческая информация

Расчет маржи Основные показатели деятельности

Использование плановых показателей Затраты на содержание аппарата

Рисунок 7 — Взаимосвязь отчетов ЗАО КБ «КЕДР»

Управленческий учет в банке не ограничивается исключительно бухгалтерским учетом. Используя возможности системы, можно подготовить отчеты о результатах работы каждого менеджера (количество принятых/обработанных документов, сделанных переводов, открытых счетов, сумма выданного овердрафта и доход по нему).

Еще одной из задач контроллинга является планирование — определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т. е. превращения целей в планы. Знание сотрудниками миссии банка, целей, вырабатываемых на его основе, служит базой для осознания общих задач и выработки различных вариантов их достижения. Банком разработан стратегический план на пять лет (2008;2012 гг.), который включает четыре направления развития банка: финансовые перспективы; перспективы по клиентам; перспективы по развитию персонала. Стратегическая карта ЗАО КБ «КЕДР» (рис.8).

Рисунок 8 — Стратегическая карта ЗАО КБ «КЕДР»

В банке используются следующие виды планирования:

— планирование объемных показателей;

— составление сметы расходов, относимых на себестоимость, и определение направления и пропорций использования фондов, образуемых из прибыли;

— финансовое планирование, имеющее целью оценку финансовых результатов.

Финансовый план является составной частью и завершающим этапом всего планирования. Он прорабатывается таким образом, чтобы можно было определить, как его исполнение повлияет на конечные финансовые результаты, налоги, использование прибыли банка, выполнение обязательных экономических нормативов и внутренних лимитов.

В дополнительных офисах, начиная с 2004 г. была изменена система планирования: для структурных подразделений, работающих с клиентами, были доведены плановые объемные показатели и ставки по размещению и привлечению ресурсов, непроцентные доходы. Для обеспечения ежедневного контроля за данными показателями также в оперативном порядке готовится информация и доводится до всех заинтересованных руководителей подразделений. Непрерывность хозяйственной деятельности требует, чтобы контроль был не единичным действием и постфактум, как ранее практиковалось, а непрерывным, всеохватывающим процессом. В банке существует система закрепления статей расходов финансового плана за определенными структурными подразделениями, осуществляющими данные затраты.