Компенсационный менеджмент. 
Гибкие системы оплаты труда в организации

работник оплата производительность грейд Компенсационный менеджмент как вид управленческой деятельности состоит из функций и задач менеджмента, регламентированных в зависимости от уровня организационной системы. Функция (от лат. functio совершение, исполнение) — это круг деятельности, обязанностей, исполнение роли и др.

В этом смысловом значении система функций компенсационного менеджмента включает:

• 1) формирование целей и разработка стратегий в сфере вознаграждения труда наемных работников;
• 2) планирование деятельности, в том числе расчет фонда оплаты труда и источников финансирования, определение систем вознаграждения, разработка плана по труду и др.;
• 3) организация процессов нормирования труда (оценки заданий), мотивации персонала, разработки программ базовой заработной платы, участия в капитале рядовых работников, моделей оплаты труда по результату, в том числе труда менеджеров и высших руководителей (топ-менеджеров);
• 4) конструирование премиальных программ роста производительности труда и профессиональной квалификации; разработка тарифов заработной платы и рыночно-компенсационного пакета, а так же вознаграждений по окончании трудовой деятельности и др.;
• 5) контроль и регулирование предусматривают:
  • — анализ использования фонда вознаграждения работников;
  • — анализ динамики и уровня производительности труда;
  • — определение списочной численности работников;
  • — анализ использования рабочего времени и нормирования труда;
  • — анализ численности и состава работников организации;
  • — анализ движения рабочей силы и др.

Как видно из содержания, рассматриваемые аспекты анализируемого понятия компенсационного менеджмента, тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга и создают в совокупности целостную систему, которая выступает в виде «многого, мыслимого как целое», где объектом изучения становятся элементы системы (подсистемы).

Эта совокупность структурных элементов, в свою очередь, состоит из отдельных направлений научной и управленческой деятельности, функций и задач менеджмента, регламентированных в зависимости от уровня компенсационной системы и условий ее функционирования.

Выполнение каждой из функций и задач менеджмента непосредственно связано с принятием определенных управленческих решений, что составляет суть деятельности менеджера по компенсациям. Как вид деятельности компенсационный менеджмент предполагает распределение функций и задач и закрепление их за конкретными исполнителями? руководителями разного уровня, обладающих определенной компетенцией и ответственностью за реализацию политики в сфере трудовых отношений и вознаграждения работников. Соответственно в данном курсе рассматриваются проблемы компенсационного характера на макро-, мезои микроуровнях (см. рис. 2).

Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

• 1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т. д.), рабочей группы, самого работника.
• 2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
• 3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.
• 4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Этапы разработки и оптимизации компенсационного пакета работников:

• 1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала предприятия.
• 2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия, содержания и структуры компенсационного пакета.
• 3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест.
• 4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.
• 5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики предприятия.
• 6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала.
• 7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения.
• 8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.