Принципы планирования в управлении гостиничным предприятием

Сущность планирования проявляется в следующем:

• — в конкретизации целей развития своего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени;
• — в определении маркетинговых задач, средств их достижения;
• — в сроках и последовательности реализации;
• — в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития гостиничных предприятий.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

• — перспективное планирование (прогнозирование);
• — среднесрочное планирование;
• — текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятия на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Гостиничному предприятию в современных условиях важно уделять все больше внимания развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепция развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Так, для гостиничного предприятия важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т. е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и других.

При самых благоприятных условиях для гостиничного предприятия не сегодня — завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т. д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на федеральном или местном уровне. Пример: Гостиница предоставляет: автозаправка, стоянка, комплексный ремонт, прокат машин, переводы, прокат яхт.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для гостиниц.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом, и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новых гостиничных услуг и расширение их ассортимента) в отдельности; стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т. е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Благодаря финансовому прогнозированию директор гостиничного предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводится для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета гостиничного предприятия начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

В гостиничном предприятии главным источником дохода является сдача номерного фонда и предоставление дополнительных услуг.

В подготовку расходного бюджета включаются также участки гостиницы, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход.

По завершении всех прогнозов создается общий бюджет гостиницы. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия.

Начинается второй этап — контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлению времени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство гостиницы использует его как эталон для сравнения фактического положения с прогнозируемым.

Годовой бюджет составляется из двенадцати месячных бюджетов. Это позволяет в конце каждого месяца определять характер и степень выполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив в связи с расхождениями бюджета с фактическим состоянием дел.

Практическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для гостиничных предприятий является стратегия обслуживания. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В конкурентных условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

Для планирования стратегии обслуживания, руководству гостиничного предприятия следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие.

Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере услуг:

• 1) потребность клиентов;
• 2) способность компании удовлетворить эти потребности;
• 3) долгосрочная прибыльность компании.

Многие гостиницы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых гостиницах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и, в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие гостиницы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод менеджеру:

• 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.
• 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых гостиницей усилий.
• 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
• 4. Оно заставляет гостиницу четче определять свои задачи и политические установки.
• 5. Оно делает гостиницу более подготовленной к внезапным переменам.