Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта и включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:

• § стоимостная оценка;
• § разработка сметы и бюджета проекта;
• § контроль стоимости (Cost Control).

Таким образом, главной целью управления стоимости является разработка политики, процедур и методов, позволяющих планировать затраты и своевременно их контролировать при помощи различных методов.

Процессы управления стоимостью реализуются по-разному на различных этапах жизненного цикла, и сама стоимость проекта распределяется неравномерно в течение жизненного цикла. Основная часть стоимости расходуется на реализацию, воплощение проекта, но надо помнить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе. Отсюда проистекает не только важнейшее значение этой фазы, но и учет возможности управления стоимостью — она убывает пропорционально продвижению к окончанию. Примерное распределение средств по фазам жизненного цикла представлено на рис. 14.

Стоимостная оценка (Cost Estimating) — определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций (задач целевой структуры) проекта:

• § оборудование (покупка или аренда);
• § приспособления (устройства и производственные мощности);
• § рабочий труд (штатный персонал и контрактники);
• § расходные материалы (канцелярские товары и др.);
• § сырье и материалы;
• § обучение, семинары, конференции;
• § субконтракты;
• § транспортные расходы.

Существуют различные методы и виды оценки стоимости проекта. Ниже, в табл. 8, представлены виды и цели оценки в зависимости от этапов проекта.

Таблица 8 Методы оценки стоимости проекта.

Методы и средства оценки стоимостей ресурсов:

• § оценка по аналогам — по аналогии с прошлыми похожими проектами или работами;
• § определение ставок стоимости ресурсов — оценка по параметрам проекта (стоимость 1 часа работы + стоимость единицы материала);
• § оценка «снизу-вверх» — оценка стоимости отдельных работ, затем пакетов работ и т. д. (от нижнего к верхним уровням WBS).

Таким образом, для оценки стоимости проекта необходима следующая информация:

• § стоимость составляющих проект ресурсов;
• § время выполнения работ;
• § стоимость этих работ.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта.

Бюджет — это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет — это документ, определяющий ресурсные ограничения проекта.

Бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бухгалтерского учета. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• § предварительные (оценочные);
• § утвержденные (официальные);
• § текущие (корректируемые);
• § фактические

Сущность бюджетирования — это планирование стоимости проекта, то есть определенного плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачены и получены деньги. Затратная составляющая бюджета называется сметой. Способы представления сметы расходов могут быть совершенно различны и зависеть от целей документации, сложившихся традиций и пожеланий заказчика. Смета может быть представлена в виде календарных планов-графиков (табл. 9), столбчатых диаграмм, столбчатых диаграмм кумулятивных затрат (рис. 15), линейных диаграмм распределенных по времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм, отражающих структуру расходов на проект (рис. 16).

Таблица 9 Календарный план-график затрат (руб.).

Рис. 15 Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат (руб.)

После принятия, согласования и утверждения бюджет и смета становятся эталоном, с которым сравнивают фактический результат, и основным документом проекта.

Контроль стоимости проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.171). Контроль стоимости включает в себя следующие процедуры:

• § установление фактической стоимости проекта;
• § сравнение фактической стоимости с плановой;
• § прогноз будущей общей стоимости проекта.

Существует два основных метода контроля стоимости — традиционный и метод освоенного объема.

Традиционный метод дает хороший результат (и потому широко применяется) для определения состояния дел по окончании проекта для определения расхождения фактической и плановой стоимостей проекта. При применении традиционного метода вводятся два показателя: Planned Value (PV) — плановый объем, плановая стоимость запланированных работ.

Плановые бюджетные затраты — BCWS (Budgeted cost of work scheduled).

ACWP (Actual cost of work performed) — фактическая стоимость выполненных работ, сумма средств, фактически потраченная на выполнение работ до фиксированной даты, не зависящая от бюджетных плановых показателей. Сопоставление этих двух величин дает нам расхождение в стоимости, расхождение по затратам (COST VARIANCE) и позволяет определить перерасход или экономию средств.

CV = ACWP — BCWS.

Второй метод очень удобен именно для проекта, так как учитывает наличие графика работ и позволяет установить не только отклонение по затратам, но еще и отклонение от графика работ. Одна из распространенных технологий стоимостного анализа — анализ достигнутого объема (Earned Value Analysis). Анализ достигнутого объема — интегрированный анализ как исполнения календарного плана проекта, так и бюджета по стоимостным показателям. Для этого к двум определенным в традиционном методе показателям прибавляется третий — бюджетная стоимость фактически выполненных работ Earned Value (EV) или ВCWP (budgeted cost of work performed) — освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ. Освоенный объем не зависит от фактически выполненных произведенных затрат по работе.

Отклонение по затратам представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости фактически выполненных работ (ВCWP). Эта зависимость отражена на графике (рис. 17).

CV = ACWP — BCWP.

Отклонение от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику BCWS и плановой стоимостью фактически выполненных работ BCWP (рис. 17).

T = BCWS — BCWP.

Одна из задач контроля стоимости — установление прогнозной оценки стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени. Оценку конечной стоимости проекта можно провести традиционным методом и методом освоенного объема.

CPI (Cost Performance Index) — индекс выполнения бюджета:

CPI = EV / AC.

CPI = BCWP.

ACWP.

CPIc (Cumulative CPI) — накопительный индекс выполнения бюджета:

CPIc = EVc / Acc.

SPI (Schedule Performance Index) — индекс выполнения календарного плана:

SPI = EV / PV.

SPI = BCWP.

BCWS.

Таким образом, можно сделать прогноз о стоимости как всего проекта в целом, так и его оставшейся части на момент завершения проекта (табл. 10). В практике используются следующие условные сокращения:

• § BAC (Budget Completion) — плановая стоимость всего проекта;
• § ETC (Estimate to Completion) — оценка стоимости оставшейся части проекта;
• § EAC (Estimate at Completion) — оценка стоимости проекта при завершении.

Таблица 10 Методы прогнозной оценки стоимости.

Проиллюстрируем теоретический материал на решении конкретной задачи.

Пример В проекте строительства дома плановая производительность ;

1 этаж в 3 недели при плановой стоимости 1-го этажа $ 123 250.

Найти отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV), если к концу 3-го месяца (в месяце 4 недели) было закончено 5 этажей, а стоимость выполненных работ составила $ 630 750.

Решение PV = 3×4/3 x $ 123 250 = $ 493 000.

TV = 5 x $ 123 250 = $ 616 250 AC = $ 630 750.

CV=EV-AC= -$ 14 500 — перерасход средств.

SV=EV-PV= $ 123 250 — опережение по срокам.