Методы, инструменты стимулирования труда

Для компании любой сферы деятельности очень важна работа с собственным персоналом. От того как компания проводит свою мотивацию персонала, зависит выполняемость задач поставленных сотрудникам и успех компании в целом. Грамотно составленный план мотивации персонала позволяет добиться хороших результатов, сотрудники становятся более мотивированными и вовлечёнными в работу, а так же повышается исполняемость приказов начальства. Любой компании необходимо добиться такой системы мотивации, что бы сотрудники всегда были вдохновленными и готовыми к решению любых задач. В то же время, что бы составить максимально эффективную систему мотивации персонала, компании необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника.

По моему мнению, одного материального вознаграждения мало для вдохновения сотрудника, он будет заинтересован, но не вдохновлен идеей, что не будет так эффективно, как того хотелось бы. Ведь истинное вдохновение не подделать, оно исходит от самого человека. Возникает вопрос «Как добиться максимальной заинтересованности сотрудника и вдохновить его на работу с максимальной отдачей?» На мой взгляд, ответ на этот вопрос нашла японская модель менеджмента. В ней удачно сочетаются достижения зарубежных компаний в сфере менеджмента и сохранение национальных традиций. Японским сотрудникам присущи черты коллективизма и они чувствую себя в компании частью большой семьи. Это заставляет их выкладываться в полную силу и при этом у них отсутствует неудовлетворённость от отношения компании к персоналу. Самое важное, что в данной модели идёт превосходство нематериальных средств мотивации над материальными.

Должно быть выбрано правильно сочетание этих элементов, ведь именно от них будет зависеть итоговый результат.

Рассмотрим наиболее известные из них.

Материальные стимулы:

• а) организация бесплатных обедов внутри компании
• б) предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу
• в) организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников
• г) улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)
• д) абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.
• е) организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что организация не бросит его и позаботится о нем в трудную минуту
• ж) оплата туристических путевок работникам и членам их семей. Разумеется, компании не стоит выбирать самую дешевую гостиницу или пытаться еще как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд ли воспримет это как серьезный стимул и отправится отдыхать в другое место за свои деньги.
• з) безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка
• и) предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона
• к) подарки на день рождения и крупные праздники. Сотрудник почувствует заботу о себе, если именинника от лица компании поздравит один из топ-менеджеров.

Так же важным элементом являются денежные выплаты, например за перевыполненный план или проценты с продаж. Последнее даже эффективнее, так как у работника нет предела в его заработках и все зависит только от его навыков и способностей. Так же практикуются в некоторых компаниях премии по окончанию квартала (если сезонный бизнес — то сезона), выплаты за «выслугу лет» или премирование за инновационные идеи. Так же для амбициозных людей можно включить соревновательные аспекты, это будет очень хорошим стимулом для них.

Нематериальные стимулы.

• а) В первую очередь это обычные комплименты сотрудникам, они показывают не безразличность начальства к сотрудникам.
• б) Разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Большинство сотрудников часто не знают чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В частности это касается крупных корпораций. Поэтому необходимо разработать ряд профилактических методов, для устранения этой проблемы.
• в) Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Можно сделать рубрику «Один день из жизни», в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, и как их решают. Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива.
• г) Формирование чувства причастности сотрудников к общему делу. Каждый сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех. Каждый месяц можно выносить на обсуждения вопросы общего характера. Например, как увеличить клиентскую базу компании, улучшить ее работу и производительность? Лучшие идеи могут поощряться и упоминаться в корпоративном издании. Так же на западных предприятиях практикуется система с вывеской плакатов лучших сотрудников, что является очень хорошим стимулом.
• д) Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего — это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников — студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.
• е) Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно — это праздник данной компании, а не любой другой.
• ж) Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство для новичка). Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.
• з) Можно использовать мелкие сувениры с логотипом компании — ручки, брелки, ежедневники и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда.
• и) Борьба с негативными слухами и домыслами, которые часто появляются внутри коллектива. С этим необходимо бороться, например, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить на страницах корпоративного издания.

Из вышеперечисленного видно, что материальных и нематериальных средств стимулирования огромное множество. Необходимо, что бы при их использование, они были ориентированы на цели и стратегию компании, были понятными, достижимыми, и отражали потребности всех сотрудников фирмы. Нельзя преподносить эти методы как подачки или нарушать их условия (мотивировать обманом).

Естественно основным материальным стимулом является заработная плата и тут тоже возникает ряд вопросов, о способах начисления оплаты труда. Очень трудно найти способ оплаты труда, который удовлетворял бы и сотрудника и работодателя. Создавались различные системы по начислению зарплаты, но в данной работе я бы хотел выделить основные две, которые получили наибольшее распространение, это система грейдов и KPI.

Система грейдов — на сегодняшний день это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, в свою очередь работник стремится получить как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персона.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

• а) Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
• б) Определение требований к должностям, уточнение факторов.
• в) Распределение факторов по уровням (ранжирование)
• г) Оценка каждого уровня
• д) Оценка веса фактора
• е) Разработка документации (концепция, положение и другое).
• ж) Расчеты количества баллов для каждой должности
• з) Распределение балов по грейдам.
• и) Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
• к) Подготовка рабочей группы, изучение методики.
• л) Воспроизведение графика и анализ результатов

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить.

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от сотрудника, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного специалиста не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.