Проявление искусства управления в реальных ситуациях

Летом 2013 года Генеральный Директор и совладелец одной из московских компаний, чтобы взбодрить себя и партнеров по бизнесу, публично заявил, что за пять месяцев, дополнительно увеличит доход на 25 миллионов рублей и купит новый автомобиль Rolls-Royce Phantom. А если не выполнит задачу, то вместе с другими владельцами компании разыграет среди клиентов личные автомобили общей стоимостью 8 миллионов рублей. Что это было — маркетинговый ход или действенный способ самомотивации? Так или иначе, Генеральному Директору удалось привлечь внимание к компании, следовательно, увеличить число клиентов: уже через месяц он объявил, что задача решена. [8, стр.1].

Проблема принятия верных решений в сжатые сроки всегда остра для менеджера компании. Также, успешный менеджер должен не только быстро и четко принимать решения и воплощать их в жизнь, но и уметь «выходить за рамки» стандартных решений. В этой главе приведены несколько реальных ситуаций, показывающих, как нестандартные управленческие решения помогают компании выйти на новый уровень.

В 2013 году генеральный директор компании «Северная казна» Александр Меленков принял решение о переходе на управление компанией по теории ограничений.

Теория ограничений — методология менеджмента, разработанная специалистом в сфере оптимизации производства Элияху М. Голдраттом 1980;х годах. Согласно этой теории, каждая система обладает рядом ограничений, например, рост бизнеса могут тормозить мощности производства, время изготовления товара и т. д. Разработанная методология предполагает поиск ключевых ограничений, которые влияют на успех или неуспех системы в целом, и управление ими. Таким образом, оптимизация небольшого количества аспектов системы дает эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все.

Подход вводился в компанию в нескольких направлениях: в отделе финансов, маркетинга и продаж и состоял из трех шагов:

• 1. Для оценки финансового состояния, в компании ввели формулу, по которой можно определить эффективность филиалов: доход (все доходы компании) минус переменные затраты (все обязательные платежи и выплаты) равняются «проходу» (маржинальной прибыль). Если значение «прохода» отрицательное, в компании принимают решение либо закрывать филиал, либо менять директора. Если же значение оказывается положительным, руководство вычитает из этой суммы операционные затраты и в конце концов, получает чистую прибыль. Если чистой прибыли нет, операционные затраты сокращаются. Эта формула позволила «Северной казне» значительно повысить рентабельность.
• 2. В области маркетинга в компании создали «предложения мафии». Суть состоит в следующем: менеджеры выявляют ключевую проблему клиентов и готовят ее простое и дешевое решение (продукт). Затем разрабатываются алгоритмы общения с потенциальным заказчиком, и проводится обучение им продавцов. Аргументы мафии — страх и насилие, наши — очевидная выгода. Клиенты радостно соглашаются, компания увеличивает оборот — в результате все довольны.
• 3. Также, было решено ввести цветовую воронку продаж. Теперь каждый клиент может в автоматическом режиме отслеживать, на каком этапе воронки (звонок — коммерческое предложение — встреча — договор) находится его сделка и как долго на данном этапе пребывает. Каждый этап кодируется тем или иным цветом в зависимости от времени нахождения на нем. Такой подход привел к росту числа заключенных договоров и повышению эффективности работы менеджеров по продажам. [8, стр. 5]

В прошлом году в компании решились на нестандартный шаг. Предложили партнерам провести в компании управленческий аудит, а именно усовершенствовать систему продаж и умение менеджеров управлять временем (тайм-менеджмент).

Первым делом, руководство компании прошло классические процедуры диагностики системы продаж, согласования коммерческого предложения, объема и графика работ и т. д.

Далее, в компании нашли новые возможности развития и усиления в той области, в которой привыкли считать себя экспертами. Тщательно проанализировали и обновили стандарты и систему контроля для каждого этапа воронки продаж, ключевые показатели эффективности и др.

Также, руководство компании отметило, что система тайм-менеджмента способствовала профессиональному росту клиентских менеджеров. Как важно уметь расставлять приоритеты, планировать день и т. д., знают все руководители, но возросшая после тренинга эффективность и снижение стресса стали очевидны и для остальных сотрудников.

На основе проведенных изменений, Игорь Островский, Старший партнер компании «КСК групп» дает совет: «Если у Вас торговая компания, закажите доставку конкуренту. Если производственная — пусть аналог какой-нибудь Вашей продукции изготовит самый достойный соперник, а Вы посмотрите, как он это сделал. Ну, а если у Вас компания, оказывающая услуги, то поступайте, как мы: закажите подобную услугу у конкурирующей с Вами.

Российская компания «2ГИС» выпускает справочники-карты городов, рассчитанные на массовую аудиторию и доступные в виде приложений для мобильных телефонов, ноутбуков, компьютеров или онлайн. Компания зарабатывает на рекламодателях, которые размещают в справочниках объявления.

По словам генерального директора компании «2ГИС», раньше в компании часто сталкивались с попытками взлома их базы данных и использовании справочной информации, тратили много времени и ресурсов на защиту интеллектуальной собственности в судах. Но в компании нашли решение: они открыли бесплатный доступ к базе сторонним интернет-проектам. Теперь любой сайт может предложить посетителям новый сервис — каталог организаций города с функцией поиска. Случаев нелегального использования справочной базы компании стало очень мало. Казалось бы, «2ГИС» раздают продукт бесплатно. Однако это не так.

По сути, менеджеры компании нашли способ расширить аудиторию и теперь дают информацию о клиентах не только в справочнике, но и на сайтах партнеров. К тому же, компания обращается к потенциальному потребителю целенаправленно: человек, который, к примеру, ищет кафе, увидит рекламу именно из этой сферы. Надо ли говорить, что рекламодатели «2ГИС» очень высоко оценили эту идею? [8, стр. 10].

К 2010 году компания «Stream Telecom» имела значительную долю на рынке Санкт-Петербурга, и в компании решили начать продвижение в регионы. Реклама в других городах размещалась и раньше, но продажи шли очень вяло. Маркетинговое исследование показало, что абоненты в регионах предпочитали местных операторов. В такой ситуации логичным решением казалось открытие своих офисов — для начала как минимум в десяти городах-миллионниках.

Финансисты компании подсчитали затраты. Открытие одного операционного офиса обходится компании не менее чем в 500 тыс. рублей, к тому же предстояло решать сопутствующие проблемы — подбирать и обучать персонал. В компании пришли к выводу, что затраты несопоставимы с ожидаемой выручкой, — и тогда появилась идея виртуальных офисов.

Начали с того, что проанализировали, как часто клиенты приезжают в офис. Оказалось, что без личных визитов вполне можно обойтись: документы отправлять по почте, консультации давать по телефону. Личный контакт требуется только на первых переговорах с потенциальным клиентом, но с этим вполне могли справиться менеджеры центрального офиса, при необходимости выезжая в командировки.

Было принято решение, в каждом городе выбрать бизнес-центр и договориться с администрацией, о том, что почту компании «Stream Telecom» будут пересылать в Санкт-Петербург — так во всех городах у организации появились местные почтовые индексы. Кроме того, каждый «офис» обзавелся федеральным телефонным номером для бесплатного вызова 8−800, звонки по которому поступали в центральный колл-центр.

Далее, контактные данные новых «офисов» разместили на сайте. Таким образом, компании удалось создать эффект присутствия в разных городах. Несмотря на то, что бюджет на рекламу в регионах остался прежним, показатели продаж через пару месяцев резко пошли вверх. Сейчас уже более половины клиентов «Stream Telecom» — именно региональные компании.

Офис компании «Экоокна» занимает 1200 кв. м. По словам генерального директора, Андрея Филоненко, «если возникает необходимость оперативно собрать весь коллектив, сделать это довольно сложно. Как показывает практика, напоминания по электронной почте не дают стопроцентного результата: кто-то редко проверяет почту, кто-то не замечает письма и т. д. В результате каждый раз приходится ждать опоздавших и бегать за самыми забывчивыми».

В компании нашли интересное решение этой проблемы: теперь каждое утро в 10 часов секретарь включает песню комик-группы «Монти Пайтон», которую через несколько больших колонок слышно всем сотрудникам компании. Такое начало рабочего дня помогает поддерживать дисциплину в организации: никому не хочется, опаздывая, бежать под музыку по офису в пальто. Руководство компании решило, что этот прием можно использовать и для общего сбора сотрудников. Теперь, когда в середине дня из динамиков начинает звучать музыка, все сотрудники знают, что нужно идти в конференц-зал. В итоге, чтобы собрать коллектив в полном составе, требуется не больше 10 минут.

Каждая приведенная ситуация иллюстрирует необычные решения проблемных ситуаций в компаниях и позволяет посмотреть менеджерам на свои организации со стороны. Решения могут быть масштабными, как, например, в компании «КСК групп», которые пригласили своих конкурентов для проведения управленческого аудита, и, в конце концов, исправили найденные недостатки. Или же наоборот, пример компании «Экоокна», менеджеры которой сделали незначительные изменения, но увеличили эффективность своих работников в разы. [8, стр.2].

Таким образом, на основе приведенных реальных ситуаций, можно сказать, что нестандартные, интересные управленческие решения менеджеров повышают эффективность компаний, помогают выявить проблемные участи и исправить их. Чем шире менеджер будет смотреть на ситуацию, и выходить «за рамки» стандартных решений, применяя их именно для своей компании в конкретной ситуации, тем эффективнее будет функционировать организация, и в дальнейшем, сможет принести больший доход.