Матричная структура и условия ее эффективного использования

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) — это современный эффективный тип организационной структуры управления.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «General Motors» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов [7].

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство. Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшиеся схемы, отвечают происходящим в обществе изменениям [6].

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рисунок 2).

Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделении компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Рисунок 2 — Схема матричной организационной структуры В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [4].

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

При использовании матричной схемы основная проблема управления состоит в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом.

Можно выделить ряд требований, которым должны удовлетворять ключевые звенья матричной структуры. Для лучшего понимания данной проблемы необходимо рассмотреть ее на примере матричной структуры Школы бизнеса, функциональными подразделениями которой являются — факультеты (менеджмента, маркетинга, финансов, бухгалтерского учета), а проектными — руководители программ бакалаврата, магистратуры, аспирантуры и докторантуры:

• — руководитель высшего звена / топ-лидер — декан, который возглавляет обе командные структуры. Его главная функция — поддержание баланса сил функциональных менеджеров (главы отделений) и менеджеров по продукции (директора программ). Он должен быть способен делегировать принятие решений и стимулировать прямые контакты и групповое принятие решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ, что дает возможность обмена информацией и координации;
• — матричный босс не имеет полного контроля над своими подчиненными. Боссы должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности — таковой для главы отделения Школы бизнеса является функциональная экспертиза, правила, учебные стандарты. Руководитель программы несет ответственность за координацию своей программы; он обладает властью над подчиненными, по составлению учебного расписания, расписания экзаменов, старается не допустить взаимного повторения материала в различных курсах. Матричные боссы должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов. Они должны также уметь сотрудничать по вопросам анализа успеваемости, продвижения по службе, роста зарплаты. Работа матричного босса требует много времени и терпения, навыка работы с людьми;
• — сотрудник, подчиненный двум начальникам, чаще всего испытывает стресс, поскольку матричные боссы могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. Сотруднику при двух начальниках надо уметь эффективно взаимодействовать с ними обоими [9].

Многие компании остерегаются использовать матричные структуры именно из-за проблем с руководством. Эта структура довольно сложна в управлении: людям бывает трудно понять перед кем и за что они должны отчитываться. Поэтому необходимым условием эффективной работы структуры является поддержание баланса власти: функциональные и проектные структуры должны иметь четко очерченные властные полномочия и при этом должно осуществляться тесное взаимодействие между тремя ключевыми звеньями матричной системы, что позволит им обмениваться опытом и учиться друг у друга [14].