В рамках практической реализации системы стратегического учета требуется применение различных инструментов и методик сбора и обработки информации.
Обычно описание набора инструментов, путем включения всего набора инструментов стратегического менеджмента, носит поверхностный характер.
Цель стратегического контроллинга — своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков[33, с.54].
Функция контроля в ССП означает контроль достижения стратегических целей путем достижения целей по всем бизнес-процессам. Функция контроля в системе контроллинга может быть интерпретирована как контроль отклонений, по итогам которого принимаются управленческие решения. Но, мониторинг отклонений осуществляется и в ССП через контроль достижения KPI. Таким образом, мы можем сделать вывод, что функции контроля в ССП и в контроллинге схожи.
ССП является инструментом контроллинга и осуществляет контроль достижения стратегических целей.
2.
2.Опыт внедрения ССП в российских компаниях Необходимо отметить, что стоимость внедрения ССП очень высока и примерно составляет 100 тыс. евро, для крупных компаний (металлургических заводов, электростанций и т. д.) стоимость внедрения может достигать 1 млн евро. Поэтому, малый и средний бизнес не может позволить себе данную систему.
В основном, ССП используют компании, которые давно присутствуют на рынке, причем, чем старше компания, тем чаще она используют ССП.
Опишем опыт ряда компаний.
Построение системы стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей позволило добиться большей прозрачности управления ОАО «Пермская ГРЭС». Этот основополагающий, по мнению менеджмента компании, фактор позволит Обществу более эффективно сотрудничать с потенциальными инвесторами и кредиторами при реализации крупных проектов по развитию производственных мощностей станции. Система сбалансированных показателей позволяет концентрироваться на многих нефинансовых показателях. В ходе проекта была разработана система управления современного предприятия, которая позволяет решать задачу эффективного использования существующего потенциала (оперативное управление), а также задачу определения целей и формирования потенциала для достижения целей (система стратегического управления) [57].
Компания ОАО «Автоэлектроника» является лидером в своей отрасли. Компания внедрила систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:
Руководство Компании поставило задачу интеграции системы менеджмента качества, системы стратегического управления и системы мотивирования топ-менеджеров. Реализацию этой задачи было решено осуществить с помощью технологии BSC. В результате выполненных работ задача была решена[57].
В свое время, новые руководители ОАО ДОК «Красный Октябрь» (один из крупнейших производителей мебели и игроков на рынке мебели в Сибири) столкнулись с проблемами, которые достались им в наследство от старой системы управления, обладающей полным набором негативных характеристик: отсутствие мобильности, отсутствие ориентации на результат, отсутствие ориентации на требования рынка и клиента. Руководители Компании с помощью технологии BSC смогли получить комплексное решение по реструктуризации.
ЗАО «Сервисные технологии», одна из крупнейших сервисных компаний нефтедобывающей отрасли, имеющая холдинговую организационную структуру, столкнулась с ростом требований своего заказчика к качеству и цене предлагаемых услуг, усилением конкуренции между компаниями, предоставляющими сервисные услуги нефтедобывающим предприятиям, а также отсутствием консолидированной информации по различным видам бизнеса, которыми владеет компания. Применение технологии BSC, по мнению руководителей Компании, способствовало выбору и осуществлению целесообразных организационных преобразований в Компании[57].
Компании в различной форме привлекают консультантов к внедрению технологии BSC. В одном случае, это разработка стратегических карт и регламентов в единой проектной группе совместно с консультантами, в другомаудит уже созданной самостоятельно системы.
Российская действительность налагает существенные ограничения на эффективность классической BSC, которая может быть эффективно реализована только в случае условий, приближенных к идеальным, например, при использовании:
— в высокоорганизованных видах бизнеса (сфера банковский и финансовых услуг, дистрибьюция, логистика и т. п.);
— в холдинговых компаниях (преимущественно в Управляющей компании) для оценки эффективности бизнес-единиц (прежде всего финансовой эффективности), входящих в холдинг;
— в компаниях, ведущих свой бизнес преимущественно в крупных административных центрах и обеспеченных достаточным количеством квалифицированных кадров;
— в компаниях, с высоким уровнем организации (где описаны, унифицированы и оптимизированы бизнес-процессы и т. д.).
В следующем параграфе рассмотрим более узкий сегмент внедрения ССП на примере торговых организаций.
2.
3.Опыт и проблемы внедрения ССП в торговых организациях Опыт внедрения ССП в торговых компаниях в целом мало представлен в литературе и текущих публикациях, тем не менее, рассмотрим существующие подходы и проблемы (А.Е. Адушкин, 2010; В. И. Гайдук; О. В. Китова, 2008; А. С. Романова, 2011; В. Т. Чая, 2010).
Предпосылками модели ССП для торговой компании может быть целый ряд факторов, основными из которых являются изменение стратегии, наличие проблем в существующем бизнесе и цель повысить ее эффективность. Прежде всего, перед процедурой внедрения ССП необходимо осознавать что, процедура внедрения ССП рассчитана на существенные изменения в функционировании торговой компании и корректировку существующих бизнес-процессов, что с большой вероятностью приведет к ощутимым изменениям финансовых результатов в кратчайшие сроки.
Согласно автору Адушкину А. Е., эффективность в применении ССП для торговой компании достигается следующими способами:
· делает видение ясным и понятным для всей организации, включая ее региональные подразделения;
· способствует достижению согласия и принятию на себя обязательств командой руководителей;
· предоставляет структуру для разработки единой цели организации;
· предоставляет структуру для внедрения инициатив;
· направляет процесс распределения ресурсов;
· интегрирует процесс достижения стратегических целей и стратегического управления во всей организации;
· концентрирует внимание команд и сотрудников на стратегических целях.
Западные и отечественные исследователи и практики выделяют следующие основные этапы проектирования и постановки карты ССП для любого предприятия:
· обеспечение поддержки и участия топ — менеджмента компании, создание стратегии при участии линейного руководства;
· формирование команды проекта по внедрению ССП;
выбор направления для реализации пилотного проекта (в крупной компании), под пилотным проектом, на наш взгляд, подразумевается выделение бизнес-процесса и его совершенствование при помощи внедрения ССП;
· уточнение стратегии компании и функциональной стратегии;
· настройка систем планирования и учета под задачи постановки ССП;
· структуризация долгосрочных и краткосрочных целей;
· четкое определение того, что будет измеряться и какими методами (по мере построения карты будут появляться зоны, которым раньше не уделялось необходимого внимания, показатели не измерялись и т. д.);
· настройка балансов и выявление причинно-следственных связей;
· настройка IT-презентации и поддерживающих систем;
· создание обучающей организации, настройка механизма управления изменениями.
По мнению Чая В. Т. применение данного алгоритма для торговых компаний, не относящихся к западным, может быть неэффективно по следующим причинам:
1. Необходимость оперативных изменений в функционировании бизнеса не позволяет опираться на длительные сроки проекта, а именно широкомасштабное проектирование, бюджетирование и проведение пилотных проектов. Эффект от внедрения ССП относится к долгосрочным, то есть стратегическим, этап планирования должен быть сокращен для более быстрого внедрения.
2. Процедуры подстройки внутренних процессов бизнеса под этапы внедрения ССП достаточно существенны для торгового бизнеса. В этом случае осуществляется разработка соответствующих оценок, показателей и индикаторов деятельности всех направлений бизнеса, а полученные результаты внедряются в уже действующие системы учета и планирования. Автор имеет в виду то, что ССП необходимо встраивать в существующую систему без кардинальной перестройки.
3. Важной процедурой для торговой компании является выявление всех причинно-следственных связей в работе бизнес-процессов, а также определение возможных сбоев и учет ресурсов для их устранения в процессе внедрения ССП. Причинно-следственная связь в бизнес-процессах торговой компании позволяет понять структуру бизнеса, оценить насколько эффективными могут быть последствия внедрения ССП. По мнению данного автора, компания должна предварительно провести аудит существующих бизнес-процессов, а только потом встраивать ССП.
Чая В.Т. согласует свои изменения в модели внедрения с другими авторами только в части ИТ — сопровождения процедуры внедрения.
Автор работы согласен с корректировками модели внедрения, но считает, что в крупной компании необходимо внедрение пилотного проекта для оптимизации определенного бизнес-процесса или группы, а не всей компании. Это позволит на практике оценить эффективность проводимых изменений. Применительно к целям нашего исследования, необходимо внедрять ССП для ключевого процесса, для торговой компании — это процесс продаж.
Согласно А. С. Романовой процесс внедрения ССП в систему стратегического планирования состоит из трех стадий — рис.
2.5. Схема модифицирована нами под торговое предприятие.
Рис.
2.5. Схема внедрения ССП в систему стратегического планирования торгового предприятия.
Чая В.Т. видит схему внедрения несколько иначе, включая в нее следующие этапы для торгового предприятия:
Уточнение стратегии и целей.
Проектирование карты ССП.
Постановка карты ССП как системы управления.
По нашему мнению, этапы данного автора более конкретны и применимы для реальной торговой организации.
Процесс внедрения включает построение карты ССП, далее мы рассмотрим взгляды авторов на построение карты ССП для стратегии продаж.
О.В.Китова считает, что карта ССП для процесса маркетинга и продаж должна выглядеть следующим образом — рис.
2.6[55].
Рис.
2.6. Карта ССП для процесса продаж и маркетинга Автором В. И. Гайдуком представлено видение карты ССП для торговой компании — рис.
2.7[5].
Рис.
2.7. Стратегическая карта для торгового предприятия.
Данные карты могут служить основой для разработки ССП на торговом предприятии.
Таким образом, при стратегическом планировании и управлении предприятием необходимо использовать подход, основанный на применении ССП. Данный подход включает показатели, характеризующие четыре основных направления оценки эффективности управления, а именно: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и рынок, персонал предприятия. Поскольку эти основные направления можно охарактеризовать с помощью большого количества показателей. Они позволяют учесть недостатки систем финансовых показателей и показывать взаимосвязь между достижением качественных и количественных стратегических целей деятельности предприятия, а также решить проблему комплексной оценки и прогнозирования общего уровня эффективности деятельности предприятия. То есть в основе данного подхода находиться сбалансированная система показателей.
При внедрении ССП на торговом предприятии возникают определенные сложности, которые характеризуются необходимостью ускорения процесса из-за того, что деятельность в торговле характеризуется высокой динамичностью. Торговый бизнес не позволяет по своей природе отвлекать существенные средства из оборота для инвестирования в ССП, к тому же такие компании не готовы останавливать оперативно настроенные бизнес-процессы на длительный промежуток времени.
Внедрение ССП должно сопровождаться аудитом существующих бизнес-процессов и встраиваться в существующую структуру торговой компании без кардинальных изменений.
ССП рассчитана на получение стратегического эффекта и должна использоваться как инструмент достижения стратегии, но, по нашему мнению, ССП также является средством оперативного контроля, что не противоречит ее стратегическому назначению. В целом, управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции построения ССП, для торговых компаний позволяет:
· донести стратегию и понимание роли в ее реализации до всех сотрудников компании, во всех торговых точках, независимо от территориального признака;
· привязать мотивацию к ее целям;
· согласовать и настроить на реализацию поставленных целей стратегический и оперативный уровни управления;
· наладить процессы управления компанией.
Заключение
Сбалансированная система показателей помогает предприятию определить главные бизнес-процессы, оптимизировать и выровнять эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т. д., связываются с показателями эффективности и им присваиваются приоритеты. С помощью сбалансированной системы показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами, в зависимости от выбранной стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь межу приоритетами и действиями.
Стратегии, направленные на достижение высоких результатов, предполагают инвестирование в персонал. Составляющая сбалансированной системы обучение и развитие персонала формирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала компании. Цели первых трех, отражающих финансовое состояние, клиентской базы и бизнес-процессов, направлены на кардинальное улучшение деятельности компании. Обучение и развитие персонала обеспечивает предприятие соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей.
При стратегическом планировании и управлении предприятием необходимо использовать подход, основанный на применении ССП. Данный подход включает показатели, характеризующие четыре основных направления оценки эффективности управления, а именно: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и рынок, персонал предприятия. Поскольку эти основные направления можно охарактеризовать с помощью большого количества показателей. Они позволяют учесть недостатки систем финансовых показателей и показывать взаимосвязь между достижением качественных и количественных стратегических целей деятельности предприятия, а также решить проблему комплексной оценки и прогнозирования общего уровня эффективности деятельности предприятия. То есть в основе данного подхода находиться сбалансированная система показателей.
В рамках решения третьей задачи рассмотрен опыт и проблемы внедрения ССП в торговле. При внедрении ССП на торговом предприятии возникают определенные сложности, которые характеризуются необходимостью ускорения процесса из-за того, что деятельность в торговле характеризуется высокой динамичностью. Торговый бизнес не позволяет по своей природе отвлекать существенные средства из оборота для инвестирования в ССП, к тому же такие компании не готовы останавливать оперативно настроенные бизнес-процессы на длительный промежуток времени.
Внедрение ССП должно сопровождаться аудитом существующих бизнес-процессов и встраиваться в существующую структуру торговой компании без кардинальных изменений.
ССП рассчитана на получение стратегического эффекта и должна использоваться как инструмент достижения стратегии, но, по нашему мнению, ССП также является средством оперативного контроля, что не противоречит ее стратегическому назначению. Функция контроля в ССП означает контроль достижения стратегических целей путем достижения целей по всем бизнес-процессам. Функция контроля в системе контроллинга может быть интерпретирована как контроль отклонений, по итогам которого принимаются управленческие решения. Мониторинг отклонений осуществляется ив ССП через контроль достижения KPI.
В целом, управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции построения ССП, для торговых компаний позволяет:
· донести стратегию и понимание роли в ее реализации до всех сотрудников компании, во всех торговых точках, независимо от территориального признака;
· привязать мотивацию к ее целям;
· согласовать и настроить на реализацию поставленных целей стратегический и оперативный уровни управления;
· наладить процессы управления компанией.
Библиографический список Авдеев С. Ю., Лукин А. С. Методические основы применения концепции бережливого производства для повышения эффективности хозяйствующих субъектов//Экономические науки. — 2011. — № 3.
Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг.
М.: Омега-Л, 2009.-352 с.
Баранская А. Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва, 2011; 32 с.
Васильев В. П. Управление инновациями. — М.: Дело и сервис, 2011;400 с.
Гайдук В.И., Такахо Э. Е. Совершенствование стратегического планирования в торговорозничном предприятии// Научный журнал Куб.
ГАУ, № 97,2014.
Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.
М.: Символ Плюс, 2008.-512 с.
Джон Ен Хан Система согласования внутрикорпоративной стратегии и операционного управления на основе бюджетирования и контроля. Автореферат дисс. канд.
эк. наук-М, 2010.
Дыбаль С. В. Финансовый анализ и концепция контроллинга.
М.:Бизнес-пресса, 2009.-352 с.
Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010. 192 с Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. — М.: ИНФРА-М, 2009.-319 с.
Зенкина И. В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления/ И. В. Зенкина // Экономический анализ: теория и практика. — 2009 — № 27(156) — С. 34 — 39.
Ильенкова С. Управление качеством.
М.: ЮнитиДана, 2007.-352 с.
Каменнова М.С., Громов А. И., Феропонтов М. М., Шматалюк А. Е. Моделирование бизнеса.
М.:Веста-Метатехнология, 2004.-327 с.
Козерод Л. А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода // Власть и управление на Востоке России. — 2009. — № 1 (46).
Козлов А. С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. — М.:МПСИ, 2006.-376 с.
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2007.-254 с.
Лобов С.В., Ильдеменов С. В. Операционный менеджмент.
М.:Инфра-М, 2007.-337 с.
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.
М.:Гревцов, 2009.-384 с.
Маслаков М.А., Якимов В. Н. Процессно-ориентированные информационные системы / Автоматизация и современные технологии. 2009. № 11. — С. 17−22.
Мишин В. М. Управление качеством. Учебник для ВУЗов-М: Юнити-Дана, 2007;463 с.
Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2006.-304 с.
Овсянко Д. В. Управление качеством.
М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-204 с.
Ойхман Е.Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса.
М.: Финансы и статистика, 1997.-336 с.
Орр Алан. Управление проектами, Руководство по ключевым процессам, моделям и методам.
М.: Баланс Бизнес Букс, 2006.-224 с.
Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-352 с.
Репин В.В. Бизнес-процессы компании. — М.: Стандарты и качество, 2007.-240 с.
Павлов А.Н., Соколов Б. В. Методы обработки экспертной информации.
СПб.:СПбГУАП, 2005.-42 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-545 с.
Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-128 с Слиньков В. Н. Стратегическое планирование на основе ССП.-М.:ДНТ, 2008.-384 с.
Соколова М. И. Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент. — М: Магистр, 2008.-528 с.
Стратегическое управление персоналом в страховой компании: проблемы, теория и практика: Монография / Ю. В. Грызенкова, С. Г. Журавин, А. С. Соломатина — М.: НПО МАКСС Групп, 2012. — 194 с.
Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие.
Ульяновск: УлГТУ, 2010; 143 с.
Титов В. И. Экономика предприятия: Учебник. — СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 296 с.
Томсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с Управление проектами. Справочник для профессионалов/ под.
ред. Цветкова А., Шапиро В.-М.:Омега-л, 2010;1280 с.
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ.
М.: Бином, 2009 .-541 с Фунтов В. Управление проектами развития фирмы.
СПб.:питер, 2009.-496 с.
Хэлдман К. Управление проектами.
М.:ДМК Пресс, 2008.-352 с Чернышев М. А. Стратегический менеджмент.
М.: Феникс, 2009 — 506 с.
Шевчук Д. А. Управление качеством. Учебное пособие для ВУЗов-М.: Гроссмедиа, РОСБУХ, 2008.-216 с.
Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия.
М.:Юнити-Дана, 2008.-352 с.
Шлыков Г. П. Система менеджмента качества. Руководство по качеству, избранные документированные процедуры.- М.:НТК Трек 2008. -304 с ГАП анализ;
http://www.nejo.ru/analiz-razryvov-gap-analysis.html.
Скриптунова Е. Управление по целям — инструмент нового времени.
http://www.officefile.ru/article.php?id=353.
Концепция ССП ;
http://www.iatp.am/economics/articles/PamyatiGusakova.pdf.
Библиотека показателей;
http://www.kpilib.ru/article.php?page=794.
Программа КПИ Монитор ;
http://www.kpi-monitor.ru/about.
Менеджмент и КПИ ;
http://www.insapov.ru/management-by-kpi-in-multilevel-companies.html.
Кафиатулова Э. М. Стадии создания ССПwww.gramota.net/materials/1/2011/9/34.html.
Полчанинова И. Л. Теоретикометодологический подход к ССП ;
http://www.khai.edu/csp/nauchportal/Arhiv/EUPMG/2009/EUPMG209/Polchanin.pdf.
http://scjournal.ru/articles/issn_1993;5552_20074_50.pdf.
http://www.fooder.ru/page2/reinginir9.html.
Булава Н. Управление B2B продажами и маркетингом с помощью CRM-системы;
http://b2b-insight.management.com.ua/2011/01/upravlenye-b2b-prodazhamy-y-marketynhom-s-pomoschyu-crm-systemyi/.
Китова О. В. Методология определения целевых показателей эффективности бизнеса;
http://rus.neicon.ru:8080/xmlui/bitstream/handle/123 456 789/7047/1_%D0%9A%D0%B8%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%B0.pdf?sequence=1.
http://uecs.ru/ekonomicheskaya-bezopasnost/item/3392−2015;03−07−07−47−08.
http://pmteam.ru/upload/image/article12.pdf.
http://www.mcd-pkf.com/publication/consulting/publ14.html.
