Инновационный подход в туристическом бизнесе

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московской области Международный университет природы, общества и человека «Дубна»

Кафедра менеджмента

Работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему:

«Инновационный подход в туристическом бизнесе»

Выполнила: студентка группы 4101

Архипова Е.В.

Проверила: Кукушкина В.В.

Дубна, 2011

• 1. Сильные и слабые сигналы в управлении 3
• 1.1 Природа и сущность сильных и слабых сигналов в управлении 3
• 1.2 Возникновение слабых сигналов 4
• 1.3 Выявление сильных и слабых сигналов 9
• 1.3 Использование слабых сигналов и переход к инновационному этапу 11
• 2. Туриндустрия в условиях финансового кризиса 16
• 2.1 Направления влияния кризиса на туриндустрию 18
• 3. Инновационный подход в туристическом бизнесе 20
• 4. Внедрение инноваций на предприятиях туризма на примере фирмы Ernst & Young 25
• 4.1. SWOT-анализ 25
• 4.2 STEP-анализ 29
• 4.3 ETOM-анализ 30
• 4.4 Ромб риска 31
• 4.5 Стратегия развития предприятия 39
• 4.5.1 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СРОКИ И ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ 39
• 4.5.2 СИСТЕМА ПРОГРАММНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ 47
• 4.5.3. РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ 49
• 4.5.4. МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ 50
• 4.5.5. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ И КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ 51
• 4.5.6. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ 51
• Список литературы 53

1. Сильные и слабые сигналы в управлении

1.1 Природа и сущность сильных и слабых сигналов в управлении

Трудности предсказания изменений во внешней среде даже за сравнительно короткий период привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия) крупнейшего американского специалиста в области менеджмента И. Ансоффа, не получившей, правда, еще широкого распространения.

Слабые сигналы — это ранние и еще не достаточно точные и определенные признаки проблем, или открывающихся возможностей. Обычно они появляются заранее и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно они могут трансформироваться в сильные сигналы, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).

В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышать ее гибкость.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: действия шаг за шагом методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий. К ним можно отнести, например вторжение на новые рынки, скупку контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и пр.

Нередко внезапно возникают стратегически неожиданные ситуации, не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Внезапность может касаться сроков, характера, направленности событий. Решения по ним приходится принимать экстренно, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий, непригодности традиционных методов. Поскольку в таких случаях обычно неизвестно, как действовать, нужно выработать привычку к непривычному, помогающую мгновенно ориентироваться.

Для таких условий заранее разрабатываются специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой деятельности организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для осуществления предусмотренных ими мероприятий.

1.2 Возникновение слабых сигналов

туристическая индустрия инновация управление

Рассмотрим возникновение слабых сигналов на живых примерах:

Ситуация 1. Организация развивается, и, конечно, набирает персонал. Причем в условиях «кадрового голода», о котором сейчас так много говорят, подобрать хороших сотрудников непросто, особенно на руководящие позиции. Поэтому, когда появляется более-менее «вменяемый» кандидат, ему делают предложение «выходить на работу завтра». Проходит месяц-другой, и руководитель интересуется, а что же новый менеджер сделал за время своей работы. И выясняется, что он не только не оправдал ожиданий (развить отдел, выстроить систему управления, набрать персонал отдела и т. д.), но и демотивировал давно работающих сотрудников.

Ситуация 2. Дела в компании, казалось бы, идут неплохо. Проекты реализуются один за другим, клиентская база растет. Однако при ближайшем рассмотрении и детальном подсчете оказывается, что на большинстве из них компания «срабатывает в ноль», а иногда и «в минус».

Ситуация 3. Коллектив работает давно, вроде бы все сотрудники лояльны к компании: уважают руководство, старательно выполняют свои задачи. Однако в один далеко не прекрасный момент от клиента вы узнаете, что ваши сотрудники работают с ним «налево», в обход компании, причем используя ее ресурсы (бренд, помещение, телефон, Интернет и т. д.) для ведения своей альтернативной коммерческой деятельности.

Что самое важное в этих ситуациях — это то, что все это можно было предвидеть и реагировать не тогда, когда проблема уже стала очевидной, а гораздо раньше. Однако для этого необходимо в первую очередь научиться замечать так называемые «слабые сигналы», которые говорят о возможной будущей неполадке.

Какие же сигналы могли бы помочь руководителям предотвратить вышеописанные проблемы?

Ситуация 1. На первоначальном собеседовании кандидат на должность руководителя среднего звена убедительно рассказывал о том, как он решит поставленные задачи, а также предоставлял резюме, в котором указаны весьма солидные компании. Однако за все время рассказа о себе он так ни разу и не сказал о том, каких результатов он добился на предыдущих местах работы. Также руководителя, проводившего собеседование, почему-то не насторожило то, что на последнем месте кандидат проработал всего 2 месяца. Что заставило его уйти? Как выяснилось позже, он был просто уволен, не пройдя испытательный срок. Также «сигналом» могло послужить то, что по многим вопросам менеджер, работающий на испытательном сроке, был не согласен с учредителями, которые «вырастили» этот бизнес с нуля и руководили им уже много лет. На совещаниях он часто спорил, в категоричной форме отстаивая свою правоту. Учредителями это воспринималось как сильная позиция, и делался вывод о том, что он как руководитель добьется поставленных целей.

Ситуация 2. Если бы компания проводила расчет рентабельности каждого проекта, возможно, руководство пересмотрело бы свой подход к оказанию услуг. Или хотя бы систему мотивации менеджеров, которые получают свои немалые проценты от оборота независимо от того, с какими скидками они продали услуги компании.

Ситуация 3. Эта ситуация, пожалуй, более сложная, поскольку выявление «параллельного» бизнеса — часто непростая задача даже для службы безопасности. Однако даже в небольшой компании можно увидеть признаки того, что что-то идет не так. Во-первых, достаточно опытные продавцы, которые раньше давали неплохие результаты, вдруг один за другим перестали выполнять план, хотя работа в офисе идет. Во-вторых, после переговоров с клиентами они как-то уж очень коротко рассказывают о прошедшей «неудачной» встрече. В-третьих, при вашем появлении в комнате, где работают продавцы, происходит какое-то быстрое шевеление: вешаются телефонные трубки, убираются «лишние» бумаги, закрываются «ненужные» окна на компьютере, и сотрудники, ведя разговоры с клиентами, как-то постреливают на вас глазами. И в результате в коллективе наблюдаются признаки недовольства, в том числе малой зарплатой, которую вы платите благодаря их плохой работе.

Теперь рассмотрим основные причины того, почему руководитель зачастую не замечает тех сигналов, которые порой хорошо видны, и как эти причины преодолеть. Вот та цепочка, которую необходимо пройти, чтобы не только заметить признаки надвигающейся проблемы, но и отреагировать на них:

1. Заметить сигнал.

2. Осознать его значение и сделать выводы.

3. Оказать управленческое воздействие для решения потенциальной проблемы.

1. Заметить сигнал

«Замыленность взгляда». Когда каждый день приходишь на свое рабочее место, сложно замечать те небольшие изменения, которые происходят. Проблему нельзя решить на том уровне, на котором она создавалась. В том и есть одно из важнейших преимуществ консультанта, что он человек посторонний и способен «взглянуть со стороны» на вашу ситуацию. Но даже если вы не хотите или не можете обращаться к консультантам, обсуждайте вопросы своего бизнеса с партнерами, друзьями-бизнесменами. Иногда можно пригласить толкового стороннего человека в свой офис и потом детально расспросить его о впечатлениях. Но и самому порой полезно представить, что вы здесь впервые, посмотреть на свою компанию как бы со стороны.

Невнимательность. Мы часто не замечаем очевидного. Чтобы тренировать в себе наблюдательность, можно иногда прийти в отдел продаж послушать, как сотрудники общаются по телефону с клиентами, посмотреть на работу в торговом зале, а порой детально вчитаться в подписываемый документ вместо того чтобы автоматически подписывать его. Откажитесь от автоматизмов, действуйте осознанно. Затем нужно осмыслить значение факта и сделать выводы, не всегда очевидные, а уже потом предпринимать действия.

Лень. По сути лень лежит в основе вышеописанных проблем. Лень смотреть и слушать, лень анализировать, лень принимать решения. Тут можно сказать только одно: это ваш бизнес (или подразделение), и в первую очередь результаты его работы важны именно вам.

2. Осознать его значение и сделать выводы

Психологическая защита. Нам приятно думать, что все у нас идет хорошо, и тяжело признаваться себе в проблемах. Однако важно быть честным с самим собой: нет самоуспокоенности и оправданиям! Ведь кроме вас мало кто решится рассказать вам о проблеме: люди, находящиеся внутри системы, зависят от нее.

Излишний оптимизм. Сюда относится, к примеру, излишняя, порой граничащая с наивностью, вера в людей, очень характерная для российских руководителей. «Я же нанял человека: вот он мне и… (создаст отдел, увеличит обороты и т. п.)». Создаст и увеличит, но при условии того, что он действительно способен, цели ему поставлены предельно четко, выделены полномочия и ресурсы, задана, донесена и выполняется прозрачная система мотивации, осуществляется контроль и т. д.

То есть, проделана немалая управленческая работа, которая лежит на ваших плечах.

Неумение или нежелание анализировать. Иногда, даже заметив некий неприятный факт, мы не видим его возможных последствий.

3. Оказать управленческое воздействие для решения потенциальной проблемы.

Нерешительность. Заметив негативный сигнал, мы часто откладываем решение надвигающейся проблемы: авось само пройдет. Такое бывает, но гораздо чаще проблемы склонны разрастаться как снежный ком. Поэтому, как только уловили некий слабый сигнал, поняли его значение — нужно действовать. Причем на упреждение, а не постфактум, когда часто уже поздно…

Страх ответственности. С этим сталкивался, наверное, каждый руководитель, особенно в начале своей управленческой работы. Иногда до дрожи в руках и бессонницы страшно принимать ключевые решения. Но еще более страшно не принимать их. Ведь то, что сегодня является досадным недоразумением, завтра может обернуться большой проблемой. Посему и медлим, оттягивая неизбежное.

Нежелание «делать людям неприятно». Это одна из наиболее распространенных причин нерешительности. Здесь важно расставить для себя приоритеты, что важнее: спокойствие «виновника» ситуации или будущее бизнеса. Не надо «рубить направо и налево», но даже для самого сотрудника часто бывает лучше, если вы вовремя проведете с ним предупредительную беседу, а иногда и уволите. Ведь если человек долго работает демотивированным или занимается «параллельным бизнесом» и т. д. — он будет испорчен как сотрудник уже навсегда, что принесет ему немало проблем в будущем. Будьте гуманны к людям.

Непоследовательность. Остановка на полпути. Порой бывает так, что руководитель замечает негативный сигнал, понимает его возможные последствия и даже начинает действовать. Но есть множество примеров того, как хорошие начинания остаются незавершенными, что часто вызвано ленью руководителя или его высокой занятостью (неорганизованностью). Но что особенно характерно для России, так это непоследовательность, когда по ходу реализации решения вносятся такие изменения, которые его полностью обесценивают.

Алгоритм успеха простой: принять решение — составить план действий — реализовать план — контролировать выполнение, внося коррективы только при необходимости — подвести итоги.

Вот, пожалуй, основные причины того, что «управление по слабым сигналам» пока применяется не всеми руководителями.

1.3 Выявление сильных и слабых сигналов

На отслеживании, своевременном выявлении слабых сигналов и принятии заблаговременных действий для устранения угрозы (подготовке к воздействию угрозы) и строится управление по слабым сигналам. Управление по слабым сигналам представляет собой стратегический инструмент управления в условиях быстрых изменений во внешней среде, когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта: предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки. Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой изобретательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности.

Технология расчета воздействий должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Если явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования. Методология должна, прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и установить степень точности результатов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких — возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Аналогично тому, как был ранее расширен диапазон информированности, в связи с включением в него категории малой осведомленности, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции.

Виды стратегической реакции на изменения окружающей среды

Для развертывания деятельности по увеличению осведомленности не требуется конкретной информации о проблемах. Таким образом, низкий уровень осведомленности, чувство опасности являются именно теми условиями, когда необходимо разработать программу повышения осведомленности о состоянии окружающей фирму среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей фирмы, провести анализ сильных и слабых сторон, а также ее финансового состояния.

Действия управляющих в условиях сильных сигналов можно разделить на четыре категории:

· бездействие;

· контроль событий;

· действия, отложенные до следующего периода планирования;

· немедленные действия по приоритетным программам.

В условиях слабых сигналов имеется еще один важный вариант решения — это постепенное вложение капитала, когда фирма принимает решения шаг за шагом — по мере улучшения своей осведомленности.

При принятии решений по стратегическим проблемам, прежде всего, следует установить степень срочности. Вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий, как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

1.3 Использование слабых сигналов и переход к инновационному этапу

По своей природе слабые сигналы нельзя сводить к количественным показателям, как мы это делаем с тенденциями, опросами, экономическими индексами и другими сильными индикаторами. Слабые сигналы скорее являются не количественными, а качественными, и должны быть усилены, прежде чем они смогут влиять на решения.

Чтобы применять усилитель слабых сигналов эффективно, необходимо идентифицировать перспективу, точку зрения, с которой вы будете искать слабые сигналы. Это может быть видение вашей организации или точка зрения другой организации, например, конкурентной. Эту перспективу следует твердо удерживать на всех шагах процесса. Позже вы всегда сможете изменить точку зрения на какую-то более выгодную и начать процедуру заново.

Когда перспектива зафиксирована, первый шаг — определение потенциала слабых сигналов, их способность повлиять на «условия игры» . Это абсолютно качественная оценка, на уровне гипотез «что, если…» Если мнения сходятся на том, что данный слабый сигнал не имеет никакого потенциала существенно повлиять на условия игры, его следует исключить из дальнейшего рассмотрения — вне зависимости от вероятности, с которой это может произойти.

Если ответ положительный, следует убедиться, что система или среда, в которой замечен данный слабый сигнал, является сложной адаптивной системой, и, в идеале, находится на границе хаоса.

Далее, предположим, что идентифицированный слабый сигнал обладает нужным потенциалом. Процедура усилителя слабых сигналов дает два дополнительных шага, имеющих практическую направленность.

Второй шаг — это вопрос включится ли этот слабый сигнал? Поскольку на предыдущем этапе мы установили, что слабый сигнал обладает возможностью изменить условия игры, нам нужно честно и тщательно рассмотреть все ограничения и препятствия, которые могут помешать слабому сигналу высвободить свою энергию. Что может ограничить, заглушить или усилить потенциал слабого сигнала? Например, тут могут быть действия конкурентов как ограничивающий фактор. Легко ли скопировать или нейтрализовать слабый сигнал? Могут ли возникнуть финансовые препятствия или культурные барьеры? Заглушить потенциал слабого сигнала могут патентные или технические трудности. Усиливающим фактором могут быть такие знакомые вещи, как более низкая цена для покупателя или существенно более высокая потребительская ценность («существенно более высокая» — это скорее на порядок более высокая, а не в два-три раза). Другим усиливающим фактором могут быть вирусные компоненты, вроде «прикольных» слоганов.

Третий шаг следует за положительным ответом на первых двух шагах. Если вы уверены, что имеете дело с потенциально важным слабым сигналом, и он способен сработать, тогда следующий вопрос — можете ли вы (или кто-то другой) запустить его, активировать? Достаточно ли для этого компетенции компании? Хватит ли ее для полного раскрытия потенциала слабого сигнала? Имеется ли инфраструктура, которая бы справилась с нарастающей в результате сложностью? Можно ли достоверно предсказать в короткой перспективе, какие ресурсы, инвестиции и расходы потребуются, чтобы слабый сигнал сработал? Достаточно ли ресурсов?

На всех трех шагах должны быть даны позитивные ответы, и обычно так и происходит. Лучше всего эта процедура работает, если к ней подходить открыто, с учетом многих точек зрения.

Пример применения усилителя слабых сигналов:

Ветеринария, которая специализируется на продуктах и услугах, предназначенных для поддержания здоровья домашних животных, имеет неплохую историю применения новых технологий, которые приводили к большим прибылям и привлекали клиентов.

Маленькая ветеринарная компания изучает возможность «оседлать» слабый сигнал — цифровую радиографию. В настоящее время рентгеновские снимки, сделанные на месте должны отвозиться в лабораторию для проявки, а это затягивает постановку диагноза на часы. Цифровая радиография дает возможность получать картинку немедленно, тем самым позволяя делать диагноз немедленно.

Шаг 1: Есть ли у цифровой радиографии потенциал поменять условия игры на ветеринарном рынке? Да. Эта технология позволят совершенно уйти от текущего использования пленок и химикатов. Она идет навстречу значительным и неудовлетворенным нуждам в быстром получении снимков, быстрой диагностике и в клиниках и на местах.

Шаг 2: Есть ли у цифровой радиографии шанс «включиться» на этом рынке? Да. Необходимость в скорости — в данном случае в скорости получения снимка и скорости диагностики — совершенно очевидна. Скорее всего, стоит ветеринарам попробовать новую технологию, они захотят ею пользоваться постоянно. Хотя нынешнее оборудование для цифровой радиографии дорого, существует достаточно ветеринарных клиник, у которых достаточно средств. Кроме того, цены на оборудование, скорее всего, будут снижаться по мере снижения стоимости на компьютерную технику. В настоящий момент на ветеринарном рынке нет существенных предложений по цифровой радиографии.

Шаг 3: Достаточно ли у компании возможностей активировать слабый сигнал на этом рынке? Есть ли условия для того, чтобы слабый сигнал усилился, расцвел? Да. У компании достаточно компетенции и технического опыта, чтобы полностью внедрить цифровую радиографию в свою работу. Кроме того, необходимые ресурсы и затраты в короткой перспективе ясно просматриваются и у компании есть эти ресурсы. Ключевой вопрос, который может иметь решающее влияние на успешное использование полного потенциала этого слабого сигнала — способность компании справиться со сложной инфраструктурой, которая потребуется для работы на федеральном уровне.

Усилитель слабых сигналов не является непогрешимым инструментом, но он является индикатором, указывающим, какие слабые сигналы заслуживают внимания, а какие можно отбросить. Если слабый сигнал принимается к действию, далее могут использоваться традиционные методы — планирование, исследования, рыночные тесты, анализ тенденций и т. д.

История дает немало примеров того, как были упущены слабые сигналы или напротив, успешно использованы. Лидер начала 80-х годов на американском рынке продажи готового кофе применил линейные модели и методы прогнозирования. Они привели его к выводу о неизбежном снижении потребления кофе, так что компания обратилась к стратегии «дойной коровы». Тем временем два предпринимателя из Сиэтла оказались достаточно чувствительны к «радиочастотам», лежащим вне диапазона «серьезных» деловых людей и сумели уловить слабый сигнал — «кофейное переживание» в европейском стиле — которое привело к самому значительному изменению американского кофейного бизнеса со времен изобретения сублимации. Так возник Старбакс, и, в конце концов, он достиг прибылей и темпов роста, невиданных для прежних лидеров рынка.

Существует множество других примеров из прошлого, но слабые сигналы имеют ценность лишь тогда, когда мы можем идентифицировать и оценить их потенциал в настоящем. Если не научиться это делать, можно столкнуться с нарастающим количеством непредсказуемых поворотов, когда неожиданные возможности приходят вместе с непредвиденными проблемами и нежелательными расходами.

2. Туриндустрия в условиях финансового кризиса

Туризм среди прочих отраслей непроизводственной сферы экономики в большей степени подвержен воздействию внешних факторов. В этом смысле влияние глобального финансового кризиса на мировую туристическую индустрию не является исключением, и, конечно, большинство специалистов говорят о негативных последствиях нестабильности мировой экономики для дальнейшего развития туристского бизнеса.

Как сообщает Всемирная туристская организация большинство регионов мира во второй половине 2008 г. демонстрировали падение темпов роста международного туризма. Особенно это касается экзотических стран, дальнемагистральных направлений (Юго-Восточной Азии, Карибского региона) и фешенебельных курортов. При этом туристский рынок вошел в кризис раньше других отраслей. Уже с июня 2008 г. началась стагнация, а на некоторых направлениях наблюдалось снижение турпотока. В такой ситуации большинство туроператоров оказались не в состоянии оплатить чартеры и блоки мест в отелях, поскольку в условиях финансового кризиса банки отказывают в кредитах тем сферам экономики, которые являются низкодоходными и рисковыми. В связи с эти цены на размещение и авиаперелет растут, а число чартеров сокращается. Падение спроса на организованный отдых и увеличение затрат туроператоров уже привело к банкротству нескольких крупных туристических компаний.

В среднесрочной перспективе также ожидается значительное снижение объема делового и корпоративного туризма, который пострадает от мирового экономического спада в большей степени, чем путешествия с целью отдыха и оздоровления. Это объясняется в первую очередь массовыми сокращениями в крупных компаниях.

В целом отмечается, что в зимний период турпоток сократится на 30−40%, а цены по отношению к зиме прошлого года вырастут на 20−30%. Из-за кризиса сокращается объем инвестиций в развитие туристской инфраструктуры. Последствия финансового кризиса в туристском бизнесе наиболее ярко проявились в январе-феврале 2009 г. А в России к лету 2009 г. Сократилось число туроператоров в 5 раз.

В то же время, несмотря на ряд негативных тенденций, туризм остается одним из самых устойчивых секторов мировой экономики.

Можно говорить о такой реакции на воздействие внешних факторов, как изменение маршрутов и дальности поездок. Согласно прогнозам, туристы будут выбирать более близкие, недорогие направления, предпочитая маршруты по собственной стране или соседним государствам с использованием более экономичных транспортных средств. Уменьшатся также длительность поездок, их частота, расходы во время путешествий, снизится число пакетных туров, в том числе на пляжные курорты. Одновременно вырастет число поездок, бронируемых самостоятельно, в основном с размещением у друзей или родственников. Наибольшим спросом будут пользоваться поездки в те страны, валютный курс которых окажется наиболее выигрышным для туристов.

Считается, что финансовый кризис вряд ли затронет индивидуальный туризм. Потребители с высоким уровнем дохода не откажутся от путешествий. Риск здесь невелик из-за прямого бронирования и полетов на регулярных авиарейсах.

Ожидаются положительные тенденции на рынке образовательного туризма. Возможность скомбинировать зарубежную поездку с образованием, изучением языка, повышением квалификации, потребители будут рассматривать как выгодную инвестицию для повышения собственного уровня, для успешного трудоустройства, продвижения по карьерной лестнице. Выбирая между обычным отдыхом и образовательными программами за рубежом, в условиях экономической нестабильности, потребители будут отдавать предпочтения именно программам обучения.

Некоторые представители туриндустрии считают также, что положительным последствием кризиса может стать уход некомпетентных игроков с рынка, и удержание профессионалов в отрасли.

В основном современная экономическая ситуация лишь заставила пересмотреть прогнозы на развитие туризма, но при всей коррекции цифр они все равно остаются со знаком «плюс»: вместо 10%-ного роста ожидается 5−7%-ное увеличение турпотоков. И если в 2007 г. было зафиксировано около 900 млн. международных туристских прибытий, то к 2010 г. прогнозируется рост до 1,1 млрд., а к 2020 г. — до 1,6 млрд.

2.1 Направления влияния кризиса на туриндустрию

1.Снижение платежеспособности потенциальных пользователей туруслугами и, следовательно, снижение спроса.

При сокращении доходов люди начинают экономить на всем. На случай денежного краха, имеющиеся накопления все стараются вкладывать в товары, которые не потеряют своей ценности. А первое, что они исключают из списка затрат, это организация своего досуга. Также растет безработица, что совсем оставляет без доходов часть населения и делает невозможной оплату их отдыха.

2. Отрицательное влияние кризиса на масштабы делового туризма.

Многие деловые поездки связаны с участием или посещением специализированных выставок, а это финансируется из рекламного бюджета компании. В условиях кризиса сокращаются рекламные бюджеты фирм, следовательно снижается количество деловых поездок. Также наблюдается сокращение объемов основного производства и работы компаний, что тоже часто связано с командировками, следовательно потребность в них отпадает.

3. Сокращение кадров и з/п в турфирмах.

Турфирмы, как правило, небольшие компании с небольшим количеством работников. Функционирование этих организаций не связано с крупными займами в банках, а, следовательно, развернувшийся кризис банковской системы не парализует их работы. В такой ситуации гораздо сложнее более крупным организациям. Здесь приходится сокращать некоторых работников или заработную плату. Также пропадает возможность развития фирмы, расширения масштабов, открытия новых офисов. Если же спрос на туруслуги все больше и больше будет снижаться, то это повлечет за собой закрытия маленьких фирм.

4. Экономический кризис влечет за собой политическую, военную напряженность, что снижает потоки международных туристов.

Из-за нестабильной экономической ситуации, снижения уровня жизни, растет агрессия людей. Это может привести даже к вооруженным выступлениям, столкновениям. В такой ситуации туристы боятся покидать свою страну и перемещаться в чужую, боятся попасть в эпицентр конфликта, переживая за свою физическую сохранность и безопасность.

5. Сокращение иностранных инвестиций в строительство гостиниц, ресторанов, развлекательных комплексов, что тормозит развитие российской туриндустрии.

3. Инновационный подход в туристическом бизнесе

К инновационным проблемам туризма обычно примыкают инвестиционные. Не отвергая необходимость исследования инвестиций, большие резервы усиления инновационной направленности туризма видятся в организационных изменениях. Инновационный потенциал управления реализуется в деятельности, в поведении и его мотивации, в методологии менеджмента и в стиле управления. На сегодняшний день наиболее разработанными оказались вопросы информационных систем в туризме, отдельные вопросы активизации человеческого ресурса. Отчасти освещены проблемы инновационной стратегии. Отсутствует понимание инновационной стратегии в качестве технологии инновационных преобразований. Каждое пятнадцатое рабочее место в мире создается туристической деятельностью.

Выделяется восемь факторов, влияющих на развитие туризма. Это, прежде всего, такие факторы, как природная среда, экономика, научно-технический прогресс, демография, урбанизация, информация, общество и культура. Предполагается, что они ведут к возрастанию спроса и предложения на туристическом рынке, усиливают прогрессивные тенденции. В туристическом бизнесе абсолютно необходимой становится ориентация на удовлетворение потребностей отдельной личности с ее разнообразными запросами, а не обезличенно-стандартизированной потребности нивелированного индивида.

По определению Всемирной торговой организации (ВТО), туризм признан мировой индустрией номер один. В ней занято более 200 млн. человек. Полмиллиарда туристов тратят в поездках более одной трети триллиона долларов, что составляет примерно 5−10% годовых потребительских расходов. Нововведение, в том числе и в международном туризме, представляется комплексным процессом создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой (или для лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности. Одновременно это есть процесс сопряженных с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

Инновационные теории возникают с начала XX в. Формируется самостоятельная область знаний — инноватика. В теоретическом плане следует полагать инновационную концепцию формой описания системы «туризм». В свою очередь, в результате осмысления новых знаний, нового видения системы «туризм» возможна активизация механизма познания системы. Главным фактором экономического роста становятся инновации, а не инвестиции.

Необходимо выделить пять групп факторов невосприимчивости туристических организаций к нововведениям:

1. Излишняя централизация управления может порождать иждивенческие настроения в экономике, подавлять интерес к нововведениям.

2. Неразвитая конкуренция способствует тиражированию традиционного объема и качества услуг.

3. Однотипное организационное «лицо» туристической отрасли с преобладанием крупных организаций обострит проблему внедрения новшеств.

4. Недостатки в организационной культуре фирмы (отсутствие или неразвитость ценностей, связанных с инноватикой) влияют не только на степень развития инновационной деятельности, но и на ее качество.

5. Отсутствие разнообразия в формах и методах управления породит единообразные и неразрешимые инновационные проблемы. Высокой инновационной активностью отличаются небольшие фирмы. Важно подчеркнуть, что восприимчивость к инновациям — одна из функций совершенствования хозяйственного механизма страны. Инновационные процессы необходимы туризму как вследствие тенденций глобализации туристического рынка и использования информационных технологий, так и необходимости становления новой философии бизнеса — управления развитием.

Основные характеристики целей инновационной деятельности в туризме можно свести к следующим положениям. Деятельность туристической организации достаточно разнообразна, поэтому необходимо выделение ключевых пространств, внутри которых устанавливаются, по мере необходимости, цели инноваций. Такие пространства дают значительные ориентиры действий. Фундаментом для формирования портфеля инноваций является аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития туристического рынка в целом и активности его участников в частности.

Рычагами влияния государства на инновационную деятельность туристических организаций являются: предоставление налоговых льгот инновационно активным организациям; осуществление научно-технической, налоговой и кредитно-финансовой политик; создание благоприятных условий для привлечения отечественных и иностранных инвестиций в туристическую отрасль; совершенствование амортизационной политики; установление приоритетных направлений развития науки.

Конечной целью инновационной политики является активация инновационной деятельности в российском туризме. Человеческий ресурс является основой нововведений, гарантом реализуемой в туризме инновационной политики. Инновационная активность туристической организации зависит от развития инновационного предпринимательства, преодоления сопротивления нововведениям. Рынок конкретного нововведения обычно относительно немногочисленный, на нем отсутствуют прямые конкуренты, он малоэластичен. Функции и цели инновационного управления в туризме — это планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование и координация.

В результате анализа информационных технологий в туризме установлено, что они преимущественно развиваются в следующих направлениях глобальной сети Интернет; локальных компьютерных сетей; прикладных программ автоматизации формирования, продвижения и реализации туристического продукта; локальной автоматизации офиса.

Туризм как арена для инноваций.

Необходимо проанализировать специфическую роль туризма как арены для нововведений, а также дать ответ на два ключевых вопроса: какие условия могут способствовать появлению инноваций и может ли современный туризм предложить некую специфическую опору для инноваций?

Есть определенные факторы и характерные черты регулирования возможностей инновационной деятельности, необходимые для рассмотрения. Эти факторы выявляются как в потенциальных агентах нововведений, так и в особенностях окружающей среды.

Можно выделить следующие главные внутренние условия инноваций:

— ориентация на новизну, т. е. заинтересованность в ней;

— воплощение идей в реальность, т. е. стремление и способность применить свои идеи на практике;

— предпринимательский дух: дальновидность усовершенствований и готовность идти на риск, если это необходимо;

— административные способности, включающие знание эффективного использования доступных ресурсов и реальную оценку риска и перспектив дохода.

Инновационный процесс невозможен без регулярных встреч компетентных профессионалов, агентов инноваций и специалистов по окружающей среде. Эти встречи способствуют получению новых знаний, свежих идей и информации о доступных ресурсах. Также проводится детальный анализ функциональных возможностей окружающей среды, выявление ее особенностей, пригодности для инноваций.

Возможность использования новых доступных ресурсов способствует возникновению стремления к переменам, которое усиливается при сопоставлении существующей системы и возможных усовершенствований. Поиск новых путей развития туризма способствует получению новой полезной информации и является причиной видения вещей в новом образе. Туризм имеет несколько специфических особенностей, которые могут быть благоприятны для инновационной деятельности, если их правильно использовать. В туристической среде можно выделить несколько возможных особенностей стимулирования инноваций. Туризм обычно способствует накоплению опыта и впечатлений, что может служить источником идей для новых открытий. Расширение кругозора, духовное обогащение происходит благодаря двум другим компонентам, типичным для туризма: обстановки и межличностному общению. Как известно, туристическая обстановке воодушевляет людей, и именно поэтому они начинают воспринимать привычные вещи немного по-другому. Социальное взаимодействие туристов на отдыхе усиливает новые впечатления, а смена обстановки способствует общению людей, новым знакомствам.

Три главных фактора туристической поездки (новые впечатления, социальные контакты и спокойная обстановка) стимулируют развитие туризма. Именно на этой почве необходимо начинать инновационную деятельность.

4. Внедрение инноваций на предприятиях туризма на примере фирмы Ernst & Young

4.1 SWOT-анализ

При разработке нового или усовершенствованного туристского продукта часто применяется SWOT-анализ, который позволяет наметить планы инноваций.

В качестве примера возьмем анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ) развитию туризма во Владимире, проведенный в 1999 г. фирмой Ernst & Young.

Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы SWOT:

Исходя из данной матрицы, можно сделать следующие выводы:

В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Этот анализ способствовал разработке и утверждению муниципальной целевой программы развития туризма во Владимире.

4.2 STEP-анализ

При помощи методики анализа «STEP» выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды.

Факторы STEP анализа для предприятия Ernst & Young:

4.3 ETOM-анализ

Суммируя данные таблицы можно прийти к выводу, что в макросреде бизнеса компании преобладают положительные факторы. При этом компания может воздействовать на внешние условия, а не адаптироваться к ним.

4.4 Ромб риска

4.4.1. Описание рисков

Инновационная деятельность неизбежно связана с риском. Его обобщающим показателем выступает финансовый риск предпринимателя и инвесторов, который характеризует возможные потери в случае неудачного, независимо от причины, завершения финансируемого проекта. Риск в инновационной деятельности увеличивается с локализацией инновационного проекта. Если таких проектов много и они рассредоточены по разным направлениям, то риск минимизируется.

Главный риск — это неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени. Поэтому при разработке инновационных проектов учитывается вероятностный характер ожидаемого результата.

Основные риски, связанные с инновационными проектами, можно подразделить на следующие виды:

— экономический, связанный с финансированием и калькуляцией проекта, принятием и реализацией экономических решений;

— оригинальности, обусловленный возможностью невостребованности предлагаемых технологий и продуктов производством и рынком;

— технологической неадекватности, возникающий из-за принципиальной разницы между технологией как продуктом интеллектуальной деятельности и технологией как объектом инвестирования;

— финансового несоответствия, когда выделяемые средства на реализацию инновационного проекта не соответствуют его содержанию;

— неуправляемости проектом, возникающий из-за недостаточной проработанности проекта, непрофессионализма управленческой команды;

— юридический, связанный с соблюдением нормативных актов о защите интеллектуальной собственности, обязательств при исполнении договоров, определением прав на разработки.