Анализ и оценка состояния трудовых ресурсов ОАО «УАЗ»

Анализ состояния трудовых ресурсов определим сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году.

Таблица 3 — Обеспеченность трудовыми ресурсами.

Как видно из данных таблиц в 2007 году численность промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с предыдущим годом уменьшилась на 50 человек и составила 99,8%. Это уменьшение численности объясняется сокращение рабочих мест на заводе. Численность рабочих в 2007 году по сравнению с 2004 также уменьшилась на 30 чел. И составила 99,8%.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2006 году составило 17 000 человек, а вспомогательных — 5 000 человека, в 2007 году это число составило — 16 970 и 4 980 человека соответственно по категории основных и вспомогательных рабочих.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции.

На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 20 человек, а ее удельный вес в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 22,73% до 22,69%.

Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

Анализ соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведен в таблице 4.

Таблица 4 — Соответствие квалификации рабочих выполняемым работам.

Из данных таблицы видно, что структура рабочих в 2007 году отличается от структуры рабочих в 2006 году. Численность рабочих II, III, IV разрядов в 2006 году ниже, чем в 2007 году, а V — выше. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня.

Качественный состав работающих приведен в таблице 5.

Таблица 5 — Качественный состав работающих.

Как видно из таблицы на должностях руководителей, специалистов и служащих 56,2% имеет высшее образование (рост по сравнению с 2006 г. составил 6,2%), основная масса рабочих имеет среднее специальное образование, а высшее образование имеют только 3 000 человека из 17 000 в 2006 году и из 3 200 в 2007 году, т. е. качественный состав работающих в оставляет желать лучшего.

Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.

Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

С целью выявления возможных резервов улучшения использования баланса рабочего времени на основные результаты деятельности предприятия выявляют возможные резервы повышения производительности труда.

Среднегодовая выработка продукции одним работающим является наиболее обобщающим показателем производительности труда. Величина ее зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Анализ производительности труда приведен в таблице 6.

Таблица 6 — Анализ производительности труда.

Как в 2006 году, так и в 2007 году на заводе дефицитных профессий и специальностей не выявлено и фактическая численность работников соответствует численности, предусмотренной планом не только по количеству человек, но и по специальностям, что подтверждается организационной структурой управления, а также плановой и фактической расстановкой работников по профессиям.

В заключение анализа состава, структуры и обеспеченности завода трудовыми ресурсами можно сделать следующие выводы: в 2007 году по сравнению с 2006 годом численность промышленно-производственного персонала по всем категориям уменьшилась на 50 человек, в том числе уменьшилась численность рабочих на 30 человек, а численность специалистов увеличилась на 100 человек.

Для поддержания квалификации трудовых ресурсов на ОАО «УАЗ» принята и успешно реализуется программа обучения персонала. В 2007 году 100% рабочих и инженеров прошли обучение. Для рабочих были организованы курсы повышения мастерства. Функционирует система персонального учета дефектов. Каждый работник знает, кто и какой дефект допустил. Это заставляет работать ответственно, т.к. работники знают, что, не допустив дефект, они получают премию.

На предприятии четко не описаны функциональные обязанности многих специалистов, из-за этого часто, разные группы людей выполняют одни и те же виды работ, готовят одну и ту же информацию для разных начальников. Часто работа выполняется ради работы, и никто не оценивает ее эффективность.

Для того чтобы как-то переломить ситуацию, на предприятии создан отдел контроллинга, который следит за исполнительской дисциплиной каждого менеджера.

Долгое время рекламы продукции предприятии на телевидении не было вообще. Недавно запушенный в серийное производство новый автомобиль неизвестен даже в соседних областях. Мало кто знает его технические характеристики. Маркетинговые службы предприятия при оценке запросов потребителей обращаются к сторонним маркетинговым организациям, которым судьба завода и его коллектив, по большому счету, не важна. Все это приводит к сокращению объемов продаж. Только сейчас начала проводиться работа по улучшению работы маркетинговой среды. Проводится совершенствование сетей гарантийного обслуживания.

На ОАО «УАЗ» действует программа сокращения издержек, оптимизация производства. Деньги не тратятся бездумно. Принят регламент защиты инвестпроектов, с обязательным доказательством необходимости результатов, с показом эффективности проекта. Ведется работа по сокращению потерь рабочего времени, которая дает свои результаты. До начала действия этой программы потеря времени специалистов и инженеров на согласование различных мероприятий, подписывание всевозможных служебных записок составляли 60%.

На предприятии проводится реструктуризация производства, выделяются подразделения в отдельные дочерние предприятия. Так, недавно выделенный автотранспортный цех, став самостоятельным предприятием, стал зарабатывать прибыль.

Анализ внутренней и внешней среды, — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Руководство завода регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы завода показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Итак, сделаем вывод. Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающие от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, ОАО «УАЗ» осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами.