Система работы с персоналом
Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение… Читать ещё >
Система работы с персоналом (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.
Система работы с персоналом организации включает подсистемы:
1 Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом.
Подсистема концепции управления персоналом включает:
- — рынок трудовых ресурсов
- — классификация персонала
- — концепции управления
- — взаимосвязь подсистем управления
- 2. Кадровая политика — определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика организации находит отражение в следующих документах: Устав организации, философии организации, коллективном договоре.
Кадровая политика включает:
- — стиль руководства — способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Различают четыре типа стилей руководства:
- ? авторитарный (характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, не советуясь с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников)
- ? демократический (основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления, руководитель, как правило, избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства)
- ? либеральный (руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов)
- ? смешанный (предусматривает сочетание перечисленных выше типов.)
- — философия организации — это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия.
- — правила внутреннего трудового распорядка — являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания.
- — коллективный договор — соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих, определяющее:
статус профсоюза и прерогативы администрации;
размеры заработной платы и продолжительность рабочего дня;
гарантии занятости;
процедуру урегулирования трудовых споров.
3. Подбор персонала — процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии и на бирже труда.
Подбор персонала включает:
— расчет потребности в кадрах Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени.
В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:
L = O * HL/ KП,.
где L — численность рабочих и служащих;
О — объем производства, млн. руб.;
НL — норматив численности на 1 млн руб.;
Кп — поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять КП=20.
Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.
Резюме:
; | |
Уровень дохода: | 20 000 руб. в месяц. |
Тип работы: | Полный рабочий день. |
Место работы: | Работа на территории работодателя. |
Ф.И.О.: | |
Электронная почта: | |
Личная информация. | |
Город проживания: | Нижний Новгород. |
Район проживания: | Нижегородский. |
Ближайшее метро: | Пл. Горького. |
Образование: | Сред.специальное. |
Дата рождения: | 1987 г. |
Пол: | Мужской. |
Семейное положение: | холост. |
Опыт работы. | |
Период работы: | С января 2007 по настоящее время. |
Должность: | менеджер (Полная занятость). |
В организации: | ООО «Интерпласт», г. Нижний Новгород. |
Описание деятельности организации: | Продажа и обслуживание автомобилей. |
Должностные обязанности: | Заключениедоговоров с поставщиками, реализаторами, обеспечение продаж. |
Период работы: | С апреля 2007 по настоящее время. |
Образование. | |
Учебное заведение: | Нижегородский автотранспортный техникум. |
Дата окончания: | |
Факультет: | Ремонт и тех. обслуживание автомобилей. |
Специальность: | Техник-механик. |
Форма обучения: | очная. |
Курсы и тренинги. | |
Название курса: | Академия «Shell». |
Учебное заведение: | |
Продолжительность: | |
Дата окончания: | |
Иностранные языки и компьютерные навыки. | |
Английский: | Базовый. |
Компьютерные навыки: | Word, Excel, Qutlook. интернет. |
Уровень владения компьютером: | Продвинутый пользователь. |
Дополнительная информация. | |
Желаемая должность: | Руководитель собственного предприятия. |
Готовность к командировкам: | да. |
Дополнительные сведения: | Спокойный уровновешенный характер, грамотность, полное владение всей офисной оргтехникой, сосретдоточенность, стрессоустойчивость, усидчивость, дисциплинированность, высокая ответственность к работе, грамотная поставленная речь и дикция, приятные внешние данные. |
Занятия в свободное время: | Плавание, чтение, учеба. |
— модели рабочих мест (должностей) Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.
— профессиональный подбор кадров Профессиональный подбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.
— собеседование Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.
Собеседование преследует две главные цели:
- 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
- 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.
Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:
- 1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии.
- 2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков.
- 3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.
- 4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции.
- — формирование резерва кадров
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности.
Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.
По времени назначения: группа, А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
4. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.
Исходными данными для оценки персонала являются:
- * модели рабочих мест персонала;
- * положение об аттестации кадров;
- * методика рейтинговой оценки кадров;
- * философия организации;
- * правила внутреннего трудового распорядка;
- * штатное расписание;
- * личные дела сотрудников;
- * приказы по кадрам;
- * социологические анкеты;
- * психологические тесты.
Оценка персонала включает:
— методы оценки персонала.
Название метода. | Краткое описание метода. | Результат. |
Источниковедческий (биографический). | Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика. | Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера. |
Интервьюирование (собеседование). | Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке. | Вопросник с ответами. |
Анкетирование (самооценка). | Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. | Анкета «Вакансия» . |
Социологический опрос | Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности. | Анкета социологической оценки, диаграмма качеств. |
Наблюдение | Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. | Отчет о наблюдении. |
Тестирование | Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой. | Психологический портрет. |
Экспертные оценки | Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. | Модель рабочего места. |
Критический инцидент | Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.). | Отчет об инциденте и поведении человека. |
Деловая игра | Проведение организационнодеятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. | Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей. |
Анализ конкретных ситуаций | Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада. | Доклад с альтернативами решения ситуации. |
Ранжирование | Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе). | Ранжированный список работников (кандидатов). |
Программированный контроль | Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. | Карта програм-го контроля, оценка знаний и умений. |
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) | Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. | Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план. |
Самоотчет (выступление) | Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. | Письменный отчет. |
Комплексная оценка труда | Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов. | Таблица оценки труда. |
Аттестация персонала | Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека. | Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора. |
В результате оценки персонала формируются следующие документы:
- ? результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
- ? социально-психологический портрет личности;
- ? медицинское заключение о работоспособности;
- ? оценка деловых и моральных качеств;
- ? анализ вредных привычек, увлечений и недостатков;
- ? оценка уровня производственной квалификации;
- ? заключение аттестационной комиссии.
- — оценка потенциала работников (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры)
- — оценка индивидуального вклада (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности)
- — аттестация кадров — форма комплексной оценки работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
- 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
- 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).
- 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.
- 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
- 5. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.
Расстановка персонала включает:
— типовые модели карьеры В практике управления персоналом широкое применение нашли 4 модели карьерного роста и их многообразные варианты.
Модель карьеры «Трамплин».
Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.
Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя.
Модель карьеры «Лестница».
Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.
Модель карьеры «Перепутье».
Предполагает по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Модель карьеры «Змея».
Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения на непродолжительное время (1−2года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления. Эти знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально — психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).
Планирование карьеры заключается в выборе модели карьеры для различных этапов жизненного цикла. При непрерывном повышении личной квалификации и с учетом интересов организации.
Модель моей карьеры — «Трамплин»:
- — планирование служебной карьеры — предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Используются следующие основные методы планирования карьеры.
- 1. Анализ листков по учету кадров.
Данные статистически обрабатываются и выявляется срок занятия идентичных должностей.
2. Социологический и экспертный опрос ученых и руководителей предприятий.
Опрос касается рационального возраста и срока занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции.
- 3. Совмещение указанных методов и комплексная оценка кадров управления с помощью рейтинга. С помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности.
- — условия и оплата труда
Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением.
Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы.
Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов.
Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств.
— движение кадров.
Организация движения персонала имеет в его расстановке принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение персонала состоит из таких процедур:
- ? повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;
- ? перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда;
- ? понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность, или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего;
- ? увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.
Движение кадров организуется в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях.
Можно выделить 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника:
Стадии: 1. Обучение.
- 2. Включение.
- 3. Достижение успеха.
- 4. Профессионализм.
- 5. Переоценка ценностей.
- 6. Мастерство.
- 6. Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а адаптация работника — приспособление отдельных индивидуумов к рабочему месту и трудовому коллективу.
Адаптация персонала включает:
- — испытательный срок — это основной период адаптации нового сотрудника организации. Для рабочего испытательный срок составляет 1−3 месяца, для специалиста и руководителя — 3−6 месяцев. В период испытательного срока руководитель подразделения обязан назначить наставника, удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям рабочего места, выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка». Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение.
- — адаптация молодых специалистов
Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.
— наставничество и консультирование.
Наставничество? это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Характерные черты наставника включают в себя:
- — сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
- — значительный и признанный опыт в навыках;
- — способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
- — личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
- — знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;
- — оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;
- — сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.
Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.
— развитие человеческих ресурсов — это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.
Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.
Схема одного из вариантов развития человеческих ресурсов.
Стратегический план организации. | Формирование целей и критериев управления организации и ее подразделений. | |
Качество трудовой жизни. | Разработка жизненных целей сотрудников и количественных критериев их оценки (на 5−10 лет). | |
Ресурсы организации. | ||
Годовой план организации. | Формирование годового плана развития личности по сферам человеческой деятельности (экономика, управление, педагогика, наука, медицина, физкультура и т. д.). | |
План социального развития. | ||
План повышения квалификации и профессионального обучения. | Повышение квалификации сотрудников и профессиональное обучение. | |
Годовой план организации. | Организация эффективной трудовой деятельности и хорошего социально-психологического климата. | |
Внутренние нормативные документы (регламенты). | ||
Результаты социологических опросов. | Систематическая работа по развитию личности сотрудников (мероприятия, опросы, консультирование, наставничество, оценка личных достижений и т. д.). | |
Личные дела сотрудников. | ||
Документация для аттестации сотрудников. | Оценка достижения жизненных целей сотрудников при проведении аттестации персонала (1 раз в 3−5 лет). | |
Годовые планы организации (за 5 лет). |
7. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.
Обучение персонала включает:
- — профессиональная подготовка позволяет получить рабочую профессию или специальность и предусматривает три уровня (начальная, средняя и высшая) с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет. Высшее образование получают в университетах, академиях и институтах, имеющих лицензию и государственную аккредитацию. Россия постепенно переходит на европейский стандарт двухуровневой системы образования.
- — повышение квалификации является важным этапом обучения для обеспечения соответствия уровня знаний рабочему месту. Различают среднеи краткосрочное повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.
- — переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии или второй специальности для обеспечения загрузки персонала и повышения эффективности его труда. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
- — послевузовское дополнительное образование осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения — 2−4 года.