Корпоративная культура как инструмент развития и эффективности организации

Логичность появления корпоративной культуры связана с развитием корпоративного управления, выступающего объединяющим фактором интересов различных групп, влияющих на функционирование корпораций. Корпоративное ядро обусловливает природу корпоративной культуры. Именно поэтому Н. Холд структурирует корпоративный менеджмент, рассматривая корпорацию как инструмент управления культурными ресурсами и гармонизации культурного разнообразия.

В 1980;е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест. Интерес к ней поддерживался надеждой на то, что это понятие сможет объяснить разницу в эффективности деятельности различных организаций.

Именно с этого момента появилось много исследований, особенно в США, касающихся сущности корпоративной культуры, таких авторов, как Л. Смирсич, Дж. Мартин, А. Вилкинс, Э. Шейн, Дж. Морган, М. Льюис и др.

В России в последнее время в связи с активным вовлечением ее в процессы глобализации и международной экономической интеграции, выходом на зарубежные рынки проблемы корпоративной культуры становятся все более актуальными.

Выяснение предпосылок и статуса корпоративной культуры позволяет не только изучить ее как новую культурную форму, но обратиться к рассмотрению процессов ее развития и функционирования, исследованию ее влияния на развитие корпоративных сообществ.

Не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры, Э. Шейн, определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения…». Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2011. с. 37−38 Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно оказывается под влиянием множества факторов помимо культурного.

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия (bаsiс assumptions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Этот глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от внешнего, который проявляется в артефактах и лжеценностях.

Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн понимает набор основных понятий, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции организации, которые «работали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на эффективность ее деятельности.

Дж. Котгер и Дж. Хеске’тт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности — это «представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других — технологические изобретения или благосостояние сотрудников». Мильнер Б. З. Корпоративная культура. М., 2009 г. с. 61. Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от происходящей смены ее членов. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж. Когггера и Дж. Хескеггга, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это «модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации». Они определяют корпоративную культуру как «социально созданную реальность», и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как она проявляется и как изменяется.

Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые формируются по мере того, как организация «учится» справляться с внешними и внутренними трудностями. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему уровню относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, находится в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира. Л. Каммингс отмечал, что корпоративная культура является, по сути, решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации.

П. Друкер рассматривал корпоративную культуру как подлинное организующее начало, представляющую собой среду, созданную совместной деятельностью людей.

Некоторые авторы разработали классификации определений и типологии школ и направлений. Например, Л. Смирсич систематизировала существующие определения и вывела три подхода, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как: независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое сравнение в концепции организации; суть организации. Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. — М, 2009. с. 24.

В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор. Культура есть совокупность представлений и ценностей, которые формируются в человеке обществом, общественной деятельностью и социальными взаимодействиями. При таком подходе организация воспринимается лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.

Второй подход, по мнению М. Льюиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Двла и А. Кеннеди, основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей». При этом авторы данного подхода признают, что в компании могут существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что «организацию следует рассматривать как культуру», Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. — М, 2009. с. 25 т. е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация.

Большинство функций культуры важны как для организации, так и для каждого ее члена. Функции корпоративной культуры глубоко диалектичны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в условиях изменчивости внешней среды, с другой — своеобразный консерватизм может привести к ее гибели.

Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций которой может меняться в зависимости от ее типа, целей, этапа развития:

• · познавательная — позволяет работникам осознать свое предназначение в корпорации;
• · ценностно-образующая — заключается в формировании у сотрудников понимания корпоративных ценностей;
• · коммуникационная — через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразие в анализе и оценке любого вида информации;
• · нормативно-регулирующая — эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с корпорацией, задает регулирующие нормы поведения, делая поведение предсказуемым и управляемым;
• · мотивирующая — принадлежность к сильной корпоративной культуре является мощным стимулом к росту производительности;
• · инновационная — помогающая корпорации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике (основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиента, готовность к риску и внедрению инноваций; результатом является создание позитивного имиджа и завоевание авторитета как у поставщиков, так и у потребителей);
• · стабилизационная — заключается в развитии системы социальной стабильности в корпорации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры;
• · охранная — своеобразный барьер для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, нейтрализующий таким образом действие негативных внешних факторов (включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик корпорации, позволяющий отличить ее от других и от внешней среды в целом);
• · интегрирующая — прививая определенную систему ценностей, интегрирующую интересы всех корпоративных уровней, создает ощущение идентичности ее участников и ответственности перед ней;
• · регулирующая — включает в себя неформальные, неписаные правила, указывающие на то, как люди должны вести себя в процессе работы, и определяющие способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией (задается однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов);
• · заменяющая — сильная корпоративная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет корпорации не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока информации;
• · адаптивная — облегчает взаимное приспособление работников к корпорации, а корпорации — к внешней среде.

Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые ее негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей, т. е. корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Корпоративная культура — это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств, среди которых:

• · динамичность — в своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены;
• · системность — корпоративная культура представляет собой сложную систему;
• · структурированность — элементы иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности;
• · относительность — соотносит свои элементы, как с собственными целями, так и с окружающей действительностью;
• · неоднородность — внутри культуры существуют локальные субкультуры и даже могут появляться контркультуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой;
• · адаптивность — способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды.

Далее рассмотрим влияние корпоративной культуры на организационную деятельность.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

• 1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.
• 2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:

• 1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).
• 2. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).
• 3. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля — рыночного, административного и кланового).
• 4. Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).
• 5. Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).
• 6. Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).
• 7. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Т. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом организации. Они определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

• 1. Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).
• 2. Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).
• 3. Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).
• 4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек — наиболее важный актив компании).
• 5. Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).
• 6. Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).
• 7. Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).
• 8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение «руководящих» вмешательств и числа регулирующих правил и процедур).

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Во-первых, адаптивная культура — культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т. д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью, развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции — процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Р. Квин и Дж. Рорбах в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» развили и конкретизировали идеи Т. Парсонса, предложив рассматривать влияние культуры в трех измерениях: интеграция — дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости), внутренний фокус — внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде), средства/инструменты — результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).

Д. Дэнисон рассматривает в своей модели четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате исследований была установлена связь между величиной этих параметров и эффективностью организации — высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Таким образом, корпоративная (организационная) культура — это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель — способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и в основе формирования модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, на основании экономико-организационной культуры с учетом маркетинговой ориентации.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и не воспринятыми.

Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т. д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируется на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры — философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.

Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный, образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Итак, в основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.

Определение целей организации — важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».

Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок; и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний; и т. д.).

Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

Первичные механизмы передачи корпоративной культуры. Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

• — выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
• — критерии распределения поощрений и вознаграждений;
• — намеренное создание образцов для подражания;
• — стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
• — критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на определенных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития компании.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся. В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.

И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Кузнецов. И. Н. Корпоративная культура: учебное пособие. — Мн. 2009. с. 159−163.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Деятельность руководящего звена.

Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. Гришанина Н. В., Лопашина Г. С. и др. Основы менеджмента. — М.: Юрайт, 2009. с. 291.

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Если, например, группа работников организации бросает вызов руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом, посчитав такое поведение культурной нормой.

Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок — последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова». Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. — 2010 с.17−18.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, работник не получил поддержки. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть выполнена, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную задачу, работник получил представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

Культурная адаптация и ее основные стадии.

Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, специальные «программы по введению в должность», некие репетиции реальной деятельности, предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, заранее или вскоре после вступления в новую компанию.

И хотя в этих тренингах используются различные материалы и методы (лекции, видеофильмы, тексты и т. д.), информация о корпоративной культуре представлена до фактического вступления новичка в должность, во время так называемого испытательного срока. Цель подобных тренингов сделать новичку как бы прививку от возможных неверных представлений и ожиданий от новой работы и организации. Материалы, представленные на таких тренингах, дают представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, отношении к сотрудничеству, соревнованию и поддержке.

В компаниях обычно проводятся и другие программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Кузнецов. И. Н. Корпоративная культура: учебное пособие. — М., 2009. с. 166−171.