Анализ внедрения инноваций на примере ОАО «Подольский химико-металлургический завод»

Проблема автоматизации документооборота в настоящее время является достаточно острой, о чем свидетельствуют и многочисленные публикации по этой теме, и появление большого количества различных программных систем, предназначенных для решения этой проблемы. Можно сказать, что тема автоматизации документооборота затрагивает практически все организации, но в то же время нужно отметить, что нет единых подходов к формулировке потребностей в данной области, равно как нет и общепризнанного перечня показателей, по которым можно оценивать эффективность внедрения.

Как правило, при внедрении такого рода систем происходит ускорение документооборота, снижение затрат на бумагу, копирование, значительно сокращается время поиска документов, повышается исполнительская дисциплина, уточняются бизнес-процессы и т. д. В то же время для того чтобы оценить эффективность внедрения, считается, что нужно иметь как можно больше конкретных показателей, которые рассчитываются на основе реальных данных, а информации о том, как их получить и откуда взять данные для их расчета, мало.

При этом нужно заметить, что не все показатели являются количественными и, следовательно, измеримыми. Некоторые показатели — качественные, и эффект от внедрения в этом случае может выражаться, например, в имиджевой составляющей предприятия.

На примере конкретной компании ОАО «Подольский химико-металлургический завод» (ПХМЗ) показать, что можно ожидать от внедрения системы электронного документооборота и как оценить эффективность от ее внедрения. Важным направлением работы управленческого персонала ПХМЗ являлись и являются проблемы автоматизации учета и документооборота в компании. Этому вопросу было уделено самое серьезное внимание.

До определенного момента, а именно до начала структурных изменений на ПХМЗ доминировал «докомпьютерный» стиль мышления персонала, который отдавал предпочтение бумажным документам в ущерб электронным.

Во многих случаях первичные данные фиксировались только на бумаге (например, в заказ-нарядах, журналах, маршрутных картах и т. п.). Затем данные бумажных документов переписывались (часто многократно) и вводились в электронную базу данных уже в сводном, обработанном виде. Однако на следующих этапах передачи данных они из электронных носителей часто снова переводились в бумажные (путем распечатки) и передавались в бумажном виде. После этого нередко данные снова обрабатывались и в сводном виде вводились в электронные документы.

Для улучшения такого положения дел и исключения дублирования информации, с одной стороны, и для возможности получения более полной информации о состоянии дел на предприятии и последующей обработки такой информации, с другой стороны, было принято решение, что везде, где это только возможно, данные должны сразу вводиться в базу данных. Последующая обработка данных должна осуществляться с использованием компьютера, причем должно быть единое место хранения электронных документов относительно технологических, рабочих и должностных инструкций, нормативов и т. п., причем хранение всех существенных отчетных документов должно осуществляться в заранее определенных директориях на сервере компании, и резервные копии этих отчетных документов должны регулярно сохраняться.

В отчетах необходимо ясно разделять первичные данные и расчетные величины. Данные следует передавать в электронном виде. Вот такие выводы были сделаны после тщательного анализа проблем автоматизации учета и документооборота в компании. С нашей точки зрения, это позволило:

• * ускорить передачу данных;
• * повысить прозрачность данных (включая возможность проверки первичной информации);
• * производить больший объем статистической
• * снизить трудозатраты, связанные с поддержанием базы данных;
• * получить существенную экономию временных и материальных ресурсов.

С учетом вышесказанного на ПХМЗ был внедрен программный продукт Lotus Notes, который позволяет утверждать документы с помощью электронной подписи, что дает возможность почти полностью перейти на электронный документооборот. Важным условием для этого является готовность высшего руководства компании оперативно и ответственно работать с электронными документами, а также при истребовании отчетов требовать именно электронные версии. Кроме этого, было решено для повсеместного использования этого продукта в рамках ПХМЗ повысить ответственность руководителей отделов за реализацию IT проектов и координировать работу сотрудников по выполнению различных проектов.

Комплекс указанных мероприятий позволил четко разграничить ответственность за каждое происходящее в компании событие и гарантировать выполнение всех необходимых задач. Система позволила объединить в единое целое множество сотрудников, которые разбросаны по ПХМЗ. Оказалось возможным контролировать множество конкурирующих направлений деятельности, оказывать эффективную помощь в управлении в сложных условиях и обеспечивать оперативность корректировки данных и максимальную достоверность информации, т. е. система дает нам все, что нужно для управления поручениями и бизнес-процессами в компании.

В частности, менеджеры проектов всегда могут получить данные о текущей загрузке каждого исполнителя и отследить процесс выполнения работы.

Вся история выполнения дела и его изменений фиксируется и сохраняется в системе. Можно в любой момент посмотреть, как выполнялось дело даже пятилетней давности. Система, таким образом, выступает независимым регистратором информации, что очень полезно при разрешении споров.

В системе присутствует возможность построения простых отчетов, которые дают возможность получить общую картину выполнения дел. Такие отчеты доступны через Web-интерфейс и используются менеджерами для ежедневного контроля хода работ.

В процессе внедрения системы пришлось решать множество проблем, таких, как консерватизм части сотрудников, стремящихся избежать чего-то нового, отсутствие воли некоторых руководителей среднего звена, стремящихся к частому проведению ненужных совещаний вместо работы с системой, отсутствие формализованной схемы ведения дел и т. п.

Нужно отметить, что внедрение системы — это не просто инсталляция ПО, а комплекс мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия, доработки внедряемых программных средств, обучению сотрудников предприятия работе с системой. Поэтому очень важно оценить материальные и нематериальные преимущества, которые дают информационные технологии и установить прямую связь между инвестициями в ИТ и результатами работы компании.

При этом оценка эффективности и возврата инвестиций от внедрения системы очень важна, особенно когда система, с одной стороны, не является осознанной крайней необходимостью, а с другой — требует определенных расходов на внедрение и сопровождение.

Эффект от внедрения системы состоит из двух частей прямой эффект от внедрения системы, связанный с экономией средств на материалы, рабочее время сотрудников; косвенный эффект, связанный с такими преимуществами для функционирования организации, которые дает система (прозрачность управления, контроль исполнительской дисциплины, возможность накопления знаний и др.).

На ПХМЗ постоянно с документами работают 120 сотрудников, средняя зарплата сотрудника 500 $, количество рабочих дней — 21. Тогда средняя стоимость одной минуты рабочего времени такого сотрудника составляет 0,05 $, соответственно средняя стоимость одной минуты рабочего времени всех таких сотрудников составляет 6 $.

В этом случае прямой эффект от внедрения системы проявляется в следующих составляющих:

• * экономия времени на поиске нужных документов, т. е. сокращение сроков поиска;
• * ускорение все бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины, т. е. повышение производительности труда;
• * экономия за счет повторного использования существующих документов;
• * экономия на канцелярских принадлежностях (писчей бумаге, ручках, ксероксе, печати и т. д.)

Сокращение сроков поиска документов. Как показал хронометраж времени, каждый сотрудник тратил в день на поиск нужного ему документа от 10 до 60 минут своего рабочего времени. Для упрощения допустим, что на такой поиск уходит 20 минут в день. Получается, что в год каждый сотрудник теряет на поиск документов 10,5 рабочих дней — это 250 $ на его зарплату, в целом по всем сотрудникам получаем величину 30 000 $.

Внедрение системы позволило контролировать сроки выполнения работ, занятость персонала, реально оценивать продуктивность работы каждого сотрудника. Любой руководитель может получить в пределах своей компетентности информацию о сотруднике: сколько и за какой период выполнил работ, в каких проектах принимал участие, как соблюдал сроки исполнения. Таким образом, деятельность сотрудника в любой момент времени может быть оценена как его непосредственным руководителем, так и более высоким начальством. Контроль над подчиненными, как показывают наблюдения, увеличивает производительность их труда на 5−15%. Для упрощения расчетов примем, что производительность возросла только на 5%, а это значит, что в месяц каждый сотрудник сможет дополнительно выполнять работы на 25 $. В год это 300 $ на одного сотрудника и 36 000 $ на всех сотрудников.

Ускорение бизнес-процессов. Документы и задачи, которые требуют согласования, теперь вместо трех дней могут быть сделаны за 1−2 дня, так как они переходят в следующую инстанцию сразу же после их исполнения. При любых задержках кем-либо из исполнителей можно видеть как сроки задержки, так и загрузку исполнителя другими работами, и соответственно принять меры. Другими словами, это еще 10−30% экономии рабочего времени. Если допустить, что это 10% времени, тогда получим при расчете на сотрудника 50 $ в месяц. Итого 50 + 25 = 75 $ в месяц, следовательно, в год получится 900 $ на одного сотрудника и 108 000 $ для всех сотрудников.

Повторное использование документов. Любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач (договоры, письма, приглашения). Однако для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов, переписки процент повторного использования в большинстве равен нулю. Чаще всего от прототипа можно взять до 25% (трудозатраты на создание готовой части). На ПХМЗ сотрудник тратит примерно 30% своего времени на создание новых документов, тогда общая экономия времени составит около 5−7,5% их полного рабочего времени, а это 450 $ в год (7,5%).

Экономия на канцтоварах. Для ознакомления сотрудников организации с приказом, для ознакомления сотрудников с их заданиями тратится достаточно много бумаги, чернил, порошка в ксероксе и т. д., а также рабочее время сотрудника, который это будет печатать. Даже если это один лист в день стоимостью 3 рубля (0,1 $), то за год получим 25,2 $.

Результаты расчетов с учетом вышесказанного приведены в табл. 1.

Посчитаем теперь стоимость внедрения системы, которая включает:

• * стоимость самого ПО;
• * стоимость дополнительной техники, необходимой для внедрения системы (компьютеры, жесткие диски, MSSQL);
• * стоимость работ по внедрению системы;
• * расходы на администрирование системы.

Стоимость самого ПО зависит от количества закупаемых лицензий.

Стоимость дополнительной техники величина, в большинстве случаев пропорциональная количеству сотрудников и зависит от текущей степени оснащенности техникой. В современных условиях на одного сотрудника приходится техники примерно на 1500 $.

Работ по внедрению. В зависимости от размеров организации и степени доработок ПО под нужды предприятия стоимость поддержки системы будет различной. В нашем случае мы ограничились величиной 30 $.

Администрирование. На ПХМЗ есть собственный штат сотрудников, способных организовать внедрение системы, и ей нужно только привлечь консультанта для решения наиболее сложных проблем и сопровождения системы.

Таким образом, мы попытались выделить основные выгоды, которые получает организация от внедрения системы, и как видно из табл. 2 экономический эффект от внедрения системы является весьма и весьма существенным. В то же время нужно отметить, что количественная оценка является достаточно сложным процессом, поскольку необходимо учитывать множество различных факторов.